党史商鉴-第7节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
董事长问他怎样才能做好这家公司的总经理，这位职业经理人回答道：“我的做法将会建立在您及贵公司的三个基本问题之上。”
“噢，是吗？那你请讲。”
“请问董事长先生，您及贵公司奉行的价值观是什么？您所信奉的成功之道是什么？或者说您认为如何才能将企业引向成功之路？第三个问题是，贵公司的战略是基于什么样的历史潮流？或者说，贵公司的使命和愿景是什么？”
他的提问令董事长先生失望。他是一个务实的人，不喜欢讨论“哲学问题”。
“这样吧，经理人先生，”董事长冷冷地说，“我本人和我的公司都是务实派，我们不是哲学研究所，是企业。而且我本人对哲学问题也没有兴趣，我只关心企业能创造多少利润。——非常感谢你到公司来应聘，非常遗憾，我公司的这个职位恐怕对你不合适，或者说你可能不适合这个职位。”
董事长站起身，做出握手状。
“如果我是总经理，这是我必须要搞明白的首要方面，而其他方面的问题相对次之。”职业经理人在向我讲述了他的经历后如是说，“这恰恰是一种必不可少的务实态度，不是什么夸夸其谈的‘哲学问题’。作为总经理，我将时刻处于应对和决断之中，并且肩负建构企业机制和文化的重任。如果与董事长在价值观方面有本质分歧，他将不会认同我在企业内部的制度安排、机制设计和文化取向等，并极有可能因为他的不解和干涉而导致企业的混乱；如果与董事长在关于成功的假设方面差异太大，无论是在日常事务的处理中还是重大问题的决断方面，他将不会认同我所做出的判断，可能因此造成大量的无意义的消耗；企业的战略是否顺应了历史的潮流，是企业的可持续发展的必要条件。企业不是一些事件和人物的简单叠加，而是一个多方面多时段有机结合的整体；总经理的职责之一就是要在日常的运营中维护这种整体性和一致性。”
相信这位董事长一定没有听说过这个故事：
日本本田公司在成立之初只是一个小公司，所以本田忠义郎和腾泽武夫两人经常在一起讨论如何使这家公司永恒下去。他们发现很多企业的倒闭往往是由于突然间的资金短缺。深究其内在的原因就是因为产品卖不出去，产品之所以卖不出去是因为技术支撑不住，再往下就发现技术是人掌握的，而人是由理念支持的。于是他们被吓了一跳：企业的成败竟然是基于人的理念。
IBM的创始人托马斯·沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。”
共同的价值观不但决定了员工之间的相互关系，同时决定企业与环境之间的关系。对于成功的定义及成功之道的信念其实是价值观的外化或延伸，是员工日常工作的参照坐标。比如说，人们永远无法想象一个以“欺诈”为核心价值观的传销组织，会认为他们的成功源于为顾客创造真实的价值。
一个企业，尤其是一个初创的企业，无论以何种看似理直气壮的理由拒绝面对这三个问题，都是非常荒唐可笑的。
一个组织没有主流价值观比拥有错误的价值观还要糟糕，正如一个人的思想混乱远远比思想错误更加可悲。这些都是非常简单的道理。
其实，关于成功之道的价值观是任何一个企业都无法回避的基本命题，它关系到企业在漫长而复杂琐碎的日常运营中能否始终保持正确的方向。一家对成功之道进行深刻思考和认真总结的企业，至少不会做出表面合理实质上自相矛盾的行为。遗憾的是，太多的企业没有思考过自己必须遵循的成功之道是什么，于是常常因为一些自相矛盾的言行而捡了芝麻丢了西瓜；更普遍也是更可笑的情况往往是连芝麻也没有捡到。
我们来看看沃尔玛的成功之道。
在《财富》杂志评选出2002年美国企业500强中，零售业巨子沃尔玛连锁店以2198。1亿美元的营收总额登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。这是美国历史上服务业企业第一次成为《财富》500强的龙头老大。1955年，当《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在；1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元；可到1993年，它一周的销售额就达到这个数；2001年则是一天的销售额。需要特别指出的是，沃尔玛仅仅是一家靠出售廉价百货的公司。研究表明，支撑这家公司从1962年创业至今40年发展神话的成功之道仅为薄利多销、服务至上、团队精神、力争完美等四大要素，其“简单和平淡”正好与它辉煌的业绩形成鲜明对比。
薄利多销。“天天低价”是沃尔玛始终不变的法则。如今，沃尔玛旗下在美国拥有连锁店约3500家，在其他国家有1100家。但是，无论你走进哪里的沃尔玛，“天天低价”仍然是最为醒目的标志。它的创始人沃尔顿有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。”为了实现低价，沃尔玛想尽了招数，其中最重要的一个办法就是大力节约开支，绕开中间商直接从工厂进货；统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。…第二章 铸就组织的“灵魂”（6）…
服务至上。沃尔顿从1962年创立沃尔玛一直到1992年退休的30年中，始终强调要提供“可能的最佳服务”，并为此编制了一套又一套的管理规则。比如，要求员工做出承诺：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”这著名的“十英尺态度”，甚至对于职员的微笑也有量化的标准：“请对顾客露出你的8颗牙。”此外，如“太阳下山”原则、“超越顾客的期望”等等，林林总总，不胜枚举。
团队精神。沃尔玛企业文化的三个基本原则之首条就是“尊重个人”，包括所有顾客和公司的每一位员工。虽然内部分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，走到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇。”
力争完美。沃尔玛在吸纳新理念和新创意的同时，还不遗余力地利用新技术为自身发展服务。为了实现全球联网，为高效的配送系统提供保证，它曾投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星。其结果是，通过全球网络，沃尔玛总部可在１小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。
这就是沃尔玛，它使我们得到这样的启示：看似简单和平淡的背后，往往是大彻大悟者才有的智慧。
这就是信念的力量。
信仰和信念
什么是信仰？什么是信念？二者之间是什么样的关系？
我们不妨以对宗教的类比分析作为导入，因为再也没有比宗教更重视信仰和信念的问题了。
在佛教的信徒中，所有的人都坚信众菩萨和世间万物因果轮回的存在。
——这就是信仰。
不同派别对“如何成佛”却有着大相径庭的理解，比如经菩提达摩创立并由六祖慧能发扬光大的“禅宗”主张“传佛心印”，以觉悟所称众生本有之佛性为目的，提倡心性本净，佛性本有，觉悟不假外求，不读经，不礼佛，不立文字，强调“以无念为宗”和“即心是佛”、“见性成佛”；而由唐代道宣创立的“律宗”却正好相反，极其注重教义研习及传持戒律；密宗则“仪轨复杂，对设坛、供养、诵咒、灌顶（入教或传法仪式）等皆有严格规定，需经阿阇梨（导师）秘密传授”。（任继愈主编《宗教词典》，上海辞书出版社1981年版）
——这就是信念。
人世间的商业信念根本上可总结为三大类：
“一类信念”认为财富产生于价值的创造。
“二类信念”认为财富产生于交易价格的落差。
“三类信念”表面上认为财富的产生无所谓逻辑或原理，他们只对财富本身感兴趣。三类信念表面上是所谓的“务实派”，只认结果不问过程。实际上，这类信念的本质是形而上和思维混乱。遗憾的是，三类信念是最普遍的一类。
不同的商业信念适用于不同业态特征。
一类信念通常比较适用于以经营产品或服务为主的企业：利润或财富的增值产生于客户愿意支付的高于企业成本的那部分代价。在一类信念之下人们会将更多的精力和财力用于产品或服务的升级换代或创新、提高质量、降低成本，一言以蔽之，用于创造更多或更具特色的客户价值。从逻辑上讲，持一类信念的企业最终会把“为客户创造价值”的原则扩大化，即将客户的概念扩展到所有利益关系人身上，从而走上“人本主义”的可持续发展的道路。
在证券或货币市场上以（自营）短期投资为主的企业，则比较适用于二类信念。二类信念认为，利润或财富的增值源自交易双方的信息在时间和空间上的不对称。因此，他们会花大量的时间来获取和研究更加有意义的信息。
如果发生了商业信念与行业规律的错位，比如经营产品或服务的企业将利润产生的基础视为双方信息的不对称，那么这样的利润源是不能持久的。在产品或服务领域内，过多依靠信息不对称而产生利润的做法正在遭受着信息时代的无情冲击。贸易类企业在今天面临的普遍困境就是一个有力的佐证。这种做法也非常不利于建立和维护与客户之间的互信关系。从逻辑上讲，信念错位的企业会为了眼前的利润千方百计地对员工进行各种形式的恶意盘剥。他们将利润与人工成本看成是天平两侧的砝码，左侧的增加必然来自右侧的减少，反之亦然。经营产品或服务的企业如果对二类信念的坚持超过了道德或法律的底线就与强盗无异。
80年代的第一代创业者多持二类信念。他们因此迅速实现了原始资本的积累。但其中的许多人并没有随着时代的变迁而“与时俱进”，依然执迷不悟地将当年的偶然成功当做必然规律。于是，和当年在不知不觉中“发财”一样，他们也在新时代的浪潮中不知不觉地被淘汰。——张瑞敏则是一个例外，他在商品短缺的绝对“卖方市场”的时代，做出了“砸毁不合格冰箱”的举动。
另一部分企业却在后来的岁月中脱胎换骨，不但占尽先机，而且迅速在激烈的竞争中脱颖而出，一路领先。著名的联想、万科、华为等等，无不如此。…第二章 铸就组织的“灵魂”（7）…
三类信念源自人性中最原始的本能，但是却没有证据表明它适用于何种行业。倒是有数不清的例证说明三类信念对企业的毁灭性伤害。
比如著名的“安达信崩盘”事件。
这家创立于1913年、总部设在芝加哥的全球第五大会计师事务所（2001年财政年度的全球营业额为93。4亿美元）代理着美国2300家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17％。其曾经的辉煌由此可见一斑。众所周知，安达信“崩盘”的直接原因是因为帮助安然公司“造假（账）”、“售假”（虚报盈利骗取投资者）而失去了公司立足之本的诚信；而更深层次的原因是它在会计业界的混业经营潮流前失去了判断力，迷失了方向，一步步陷入与会计业界“诚信公正”的基本准则背道而驰的深渊。安达信曾经被认为在混业经营方面最有“进取精神”，它的合伙人中有近60％来自税务、业务咨询及公司财务操作等非审计业务；2001年，安然公司付给安达信的5200万美元有一半以上（2700万美元）是用来支付咨询服务的。非审计业务如税务、咨询、法律顾问、人力资源及投资顾问等等多元化经营替代传统单一的审计业务。在这种情况下，作为独立的审计业务因利益冲突而无法做到真正意义上的独立。在唾手可得的巨额收益面前，这家90岁高龄的会计业巨人终于丧失了清醒和定力，迷失了自我，进而演化成组织信念的错乱。安达信前期的成功一定离不开它对“诚信公正”准则的恪守；而它的灭亡也正是因为对这一“天条”的公然践踏。
与之形成鲜明对比的是，在中国，王石先生（被业内人士评价为他的“成功源自他的不贪”）就曾公开声明他领导下的万科在1992年的时候就已决定“超过25％的利润不赚”。因为“从经济学的角度来讲这
