办公室心理学 作者:高德葆 完-第8节

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的责任并增加她决策的权力：他认为那是提升她的好机会。莎拉没有立刻回应，而当他追问她时，满心以为她会跟他一样兴奋，没想到竟被她一口回绝。莎拉认为工作内容的改变是在加重她的负担，也就是“免费做更多的工作”，她认为她的表现值得加薪，赋予她更多的责任只是给予最后一名的安慰奖，这样的观点令朗瞠目结舌。


与第一类型共事


　　。c。与第一类型共事
　　如何影响第一类型
　　第一类型最擅于将一切理由归于为了达到更完美的境界、为了公司好、为了团队好、为了工作好，或这样才公平、或这将有助于“造成时势”、或你将因此学到有价值的东西并成为更好的人、或他人会因此受惠等等。
　　不管你怎么做，千万别利用利害关系或及时的利益去说服他，“嘿，大家都这么做，我们也会奏效的。”这类话等于向大部分第一类型高举开战红旗。第一类型不像第三类型了解抄近路可在激烈竞争下立于不败之地，第一类型认为这类的妥协是廉价的尝试，既是在耍手段又会贬低身分。有句谚语这么说：“就算你赢了这场竞赛，你依然只是一只低贱的小老鼠。”
　　要惹怒定型的第一类型，最快的办法就是要求他大开例外，这可是场法律对抗公平的古老战役。法律——第一类型的最爱。第一类型要求一律平等，但公平则是为正当的特殊案例开例外，这种行为显然欠缺次序，必然使第一类型迷惑无助，使他们失去他们熟悉的道德罗盘。
　　只有在第一类型想起他面对的是人，而不是抽象的原则时，他才会斟酌个体（处于联盟点，第二类型），而他需要你温柔地提醒他。
　　第一类型如何下决定
　　九型人格中的第二、三类是比较型的，他们能轻易地从两种既有的选择中挑出较好的，但第一类型则将既有的选择与理想化的可能性相比。第一类型想象出一种理想化的版本，一个完美的相关标准，以衡量现有的选择。
　　日本棒球队经理在心中存有明确的理想结果，他们谋划策略的方式不折不扣就是第一类型风格。“日本的球队经理害怕太快下决定，因为他们怕下错决定。”东京巨人队的华伦克罗马提说：“他们每件事都和教练讨论到底，才做出行动，我在大阪才一局半就打了四十五分钟。”
　　虽然第一类型具有好批评的个性，但要他做出真正的评断，却会令他大感压迫。事实上，他们之所以认同权威、原则或标准，是因为那使个人的评断毫无用武之地（“不是我批评你，是规则不许！”），因此，当第一类型必须做出自主的批判时，他可能觉得自己冒昧放肆，他会紧抓自己的标准，奖励你或率直地对你的鲁莽、多管闲事或不恰当的意见及感受大表轻蔑，谁在乎你怎么想？为何不去看看做事的正确方法？想对第一类型的批判投其所好，那表示你得让他知道你的计划如此的井然有序，一切皆以传统、正当及刻意的方式完成，而且你的意见又是如此符合那独一无二的最佳解决方案。
　　一旦做出决定，第一类型还是不断地沉迷于思考中，即使这些决定不容改变。“我不断地评估我的决定，这样我在未来才能做出更好的决定，过去三年间我反复重新思考是否该买我的迷你厢型车。”培训师亚特说。
　　在团体中做出决定，对第一类型而言可能并非易事。身为团队中的一员，必须遵守互信互谅的原则，有些第一类型却为这种不设限的筹划过程挣扎不已，当你一开始就知道自己是对的，你会很难加入别人共同达成一致的决定。
　　但第一类型也能成为极佳的默契培养者，虽然我们认为第一类型较像个审判官而不像调停人，但进化过后的第一类型会大公无私，并且一丝不苟地确保各方都能得到应得的结果。第九类型就是天生的最佳和事佬！他们的天性较容易被任何一点微小的回应所差遣，瞧瞧辛普森审判中主事的蓝斯法官就知道。


第一类型的领导风格


　　第一类型的领导风格
　　道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。
　　——第一类型的孔子谈论第一类型领导力的高明面与卑劣面
　　第一类型是强硬正直的领袖，他在一开始便预知结果，他心中对“正确”的结局，以及达成目标的原理原则非常清晰。他的领导方式是以强制的手腕与属下分享心中的想法：他必须告诉你他的想法是什么，而你必须对这个想法有所回应。
　　第一类型非常乐意去更正他人，批评比赞美更容易从他的口中滑出，但他宁可每个人都跟他一样，明白正确的事物是什么，这可能意味着他会引领你到一个你可能都没听过的道德标准上，他在着手评判表现或其他评估架构时，从不怯懦。
　　第一类型借由不厌其烦地解说计划、系统及程序来领导，任何一个系统，不管是财务、人力资源或技术等，都有其正确的经营方法。第一类型会命令或指挥属下，他要每个人按规矩来，当有人误入歧途，他会将这个人赶回队伍中。欧洲财务服务联合企业“里本斯（LippensAG）”的主席莫瑞斯·里本斯称他的管理风格为“应用正统的压力”。
　　第一类型的领导者，倾向于设立清楚的疆界，他们明确地建立任务、责任和报告的主从关系，借此来表明界限，他们清楚谁该做什么事，而谁该向谁报告（相较于第七类型的领导风格，在职务上的界定及报告主从关系，就相互重叠且经常改变）。这种领导风格，往往会对属下以及应该执行的任务施以强硬而富指导性的控制。对第一类型的领导者而言，委派他人是靠不住的，那可能使任务无法完美达成。第一类型的领导者知道，在他们关切的范围内，几乎每件事他都能做得比任何人更好，至少比任何人都能恪守本分。
　　第一类型会正确详尽地提供共事者所需的指示，而他们也喜欢接到相同的信息。纽约州水牛城某律师事务所派遣一位年轻的新手到纽约市进行联邦诉讼，临行前，一名资深律师向这名即将出远门的哈佛法律系校友口授了冗长而详尽的备忘录，包括如何在肯尼迪机场外叫出租车，进入福里区的法庭后往哪转弯，以及哪里有传真机可传送档案文件回公司等等的一切指导。
　　当工作小组向第一类型上司报告时，表面上通常会平顺地进行。例如，在约翰强烈的影响力下，他局里的工作组员配合十分紧密，约翰骄傲地说：“我们团队的规章制度非常严谨与清晰。”
　　也许是制度太清晰了，约翰向我抱怨他的工作组员只能做可以胜任的工作，而拒绝异常的任务；组员都非常热诚，但并不能满足约翰所要求的工作狂热，团队中虽不乏有潜力的优秀人才，但没有一个人能被造就成闪耀之星，许多组员更表明不愿出名。在九型人格的第一类型团体里，没有人想犯大错误。神似第一类型的日本人有则谚语：“叶子长太高的草会被割掉。”这是对其最好的诠释。
　　约翰几乎恍然大悟地对我说：“在我这里，要找个人发表一番意见，就像拔牙一样困难！”造就这种后果的部分原因是，第一类型的主管侃侃流出善意的批评，很快就让四周的人住嘴。
　　最佳的第一类型主管会建立普遍可行的道德气氛，可能是对产品品质或员工安全方面的关切，或是对公司的社会责任的重视。
　　第一类型的工作形态
　　在最好的状况下，第一类型的人小心翼翼而努力不懈，他们不求捷径，只希望工作正确地完成；他们井然有序，喜欢利用时程表和明细表；他们用冷漠的眼光看待细节，而所有的第一类型都受价值观所驱策。
　　像只早起鸟儿的第一类型，会事先完成任务、计划及报告，深怕迟交或成品不完美；至于那些延迟工作进度的第一类型，是因为他的作品尚未达到完美境界；不管是哪一种，第一类型的时间性反应了他们追求完美的梦想。
　　对大部分第一类型而言，追求完美的梦想还包括了公正和声誉。前面提过德州某医院的副院长哈里是第二类型，他督导第一类型的药剂师莲达：“去年，莲达表现得很不错，除了预算超支以外；这在医院可算是件大事，但她认为钱都花在采购上，从库存的价值来看她并未超支，所以我给她加了3。5％的薪水。”
　　“但莲达认为她确实完成了她的工作项目，值得加到4％。我大部分的加薪讨论都只持续五分钟，但莲达和我谈了两个小时。她非常愤怒自己没有得到最高加薪比率4％，她试着不表现出来，她咬紧牙关，依然保持礼貌地谈话，她认为没有得到的那0。5％，否定了她一切的工作表现；但事实确非如此。”
　　“当天稍后，她又约我会面，她带了两箱档案回来。她的档案记录得真是太惊人了，她清楚每分每毛花在何处，谁会在乎一片阿司匹林用到哪儿去了？但她准备证明自己，她说：‘你对我加薪幅度的考虑并未基于规则，你订下的标准，我都不折不扣地遵循。’她辩称我从未亲口明白告诉她，未符合预算竟要扣掉她半个百分点。我们老是说要优先满足药剂师的需求，而她挟此来证明她的工作表现完全符合药剂检定标准，这点她的确是做到了。”
　　“我告诉她，‘你是部门主管，有点常识吧！你该知道在财务上你难辞其咎，大家都清楚这点。’”
　　“她说，‘这我可不清楚，你不该只因一项没有被白纸黑字写下，而我也不知道你会抱持的期望，就降低我的评分。’”
　　“最后，我开始可怜她，她如此逐字逐句地计较实在很折磨人，快把我烦死了。我必须承认我从不确定她超支的后果有多严重，虽然我想别人可能早已看出，但到了那个节骨眼，我只觉得这种问题不值得浪费我的时间，于是我告诉她：‘好！你是对的。’她顿时明耀照人，我说：‘我会给你那半个百分点，既然那对你是这么重要，而我认为我们未来能共同有效率地工作比那半个百分比所花费的金钱来得重要，但假使你还是超支的话，绝对不准再进我办公室要求更多的薪水。’”
　　“我也从这件事了解到，跟第一类型相处，你必须百分之百地实事求是，就这方面而言，他们是如此的专注于计划，却也如此的捉不到重点。”


第一类型学习方式


　　第一类型学习方式
　　第一类型由外向内的学习，“规则和标准是什么？”第一类型的人会这么问，“我要把它们转变成我自己的规则标准。”向他们清楚地表达你的期望，即兴作品或组织散漫的展示简报很难赢取他们的芳心，但只要规则表达清楚，心血来潮的脑力激荡也还是能奏效。他们的学习方式是：精密观察，勤做笔记，实地或心中暗自制作清单，然后一一删除清单上完成的项目。
　　第一类型的组织
　　第一类型的组织体系具备指导性、规范性及纠正性，组织自动创造出大量的规定和标准作业程序，从头到尾精确地叙述工作该以何种方式完成，规定中还可能列举了伦理操守的法典或适当的穿着、谈业务的礼节，甚至还有员工气质的特别指导。一家中西部超大型家具制造商给予新人员一本厚达114页的员工守则：员工不得在上班时间讲私人电话、休息时间不得离开停车场以外的区域等等，对每一项违规，从迟到对主任不敬，都精确地规定了处罚方式。
　　相同的状况也发生在罗斯佩罗电子数据系统公司里，这个第一类型组织，规定了严苛的衣着打扮，但对员工加班的回馈却不近人情。组织中是非分明，员工常睡在办公室里，或承担惊人的工作量，出差到各大小乡镇，他们经常好几个月才见到亲人一面，就好象加入了现代的十字军圣战。
　　这种在细节上强制而一味地追求完美，意味着第一类型组织虽努力不懈，却可能疏离市场的现实面和结果。他们致力达到完美，却也脱离了现实，最后导致毫无成效、且缺乏效率。“零缺点”可能使对手气到极点，也可能丝毫起不了作用。
　　第一类型组织自以为知道“唯一真正的道路”。这种强硬的态度使他们与其他可选择的程序及处理方法绝缘。
　　在最好的状况下，第一类型组织会计划未来，他的行动绝非偶然，他们言出必行，遵循着计划表走，他们正直可敬，并以持续进步自许。
　　摩托罗拉就是著名的第一类型企业，他们在全公司大肆而无情地强调品质，当摩托罗拉劳师动众地致力于品质改进后，他们赢得了由商业部主办的闻名全球的第一届马肯巴利治品质奖（MalcolmBaldridgePrize）。但深信第一类型信条的摩托罗拉，开始要求一万家供货商告知何