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第8节

松下幸之助经营之道 作者:李海明-第8节

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这样的销售公司成立。

  分期付款制度。松下的经营理念是为顾客提供低价商品,这项制度是这种理念在销售上的极端体现。松下效法福特,采取多销低成本策略,在1951年收音机流行的时候实行了分期付款的办法。这种办法更加刺激了本来就热火朝天的收音机市场,为松下电器获取了丰厚的利益。这种办法,在当时的日本是空前的。其后,松下电器的许多其他家电产品也都是这样推销的。

  松下电器的以上几种推销制度,现今已是商家尽人皆知、也广泛使用的法宝,但在当时却是首例。其中的一些,时至今日,许多商家尚未能够很好地应用,比如品牌协会制度。由此也可以看出,松下经营秘诀的当代意义仍然是不可忽视的。经营的重要条件之一,就是调动人的积极性,使其充分发挥才干;而这不是靠热情和个别行为所能获得的,他需要一套严整的方针。

  成功的老牌公司,都有其一整套制度和原则,揭示出来,以使上上下下有规有矩,遵照执行。人事作为企业重要的一个方面,当然也是如此。

  松下电器公司的人事方针,最基本的有七条。1957年时,当时的人事主任高桥荒太郎曾经巡视全国34处部门予以宣讲,以期深入人心。松下电器的这七条基本方针是:

  第一、松下电器的基本经营,必须有充分彻底的了解。第二、必须认识到,好的经营的根本在于人。

  第三、人事必须要有诚意和“大的人情”才行。

  这就是说,人事方面无论做什么事情,都要以情义贯彻始终。因为在任何场合,诚意都能感动人的。

  同时要有“大的情爱”,而不是谄媚迎合、小恩小惠的小情爱。有了大的情受,就能够长远地关心人的进步和成长,该严格的时候严格,该批评的时候批评。

  第四、不仅要用权力去驱使别人,而且要用理解和信赖,令人自动自发地工作。

  第五、要培养人才,必须首先给他适当的目标和希望。有目标,有希望,才能充分调动人的积极性和创造力。因此,要经常给部属强烈的意愿,使他们有目标、有希望。第六、必须给予权力,让他负起责任来。

  责任和权力应该是相辅相承的。如果让部属和员工去做不必负责的事情,就会使工作松散、拖延,甚至产生不良的后果。同样,如果只给责任而不赋予权力,结果也是如此。因此,必须给予他和责任相当的权力,让他在责任和权力之内,放手去做,做出最有效的创造、发明来。当然,如果遇到关系大局的事情,要求下属向上司请示还是应该的。

  第七、好的经营,必须要使员工们真诚合作才行。

  培养人才,要依靠社会,更要依靠自己。因此,经营者要有长期连续的人才培养方针,以增长员工的能力,并获得人格的成长。

  松下幸之助个人和松下电器的成长经历,使他更注重与学校教育相对的在职训练。这一点和他的人才思想结合,就产生了松下公司长期以来施行的完备的育才方针。这个方针,不仅应用于松下公司,对别的公司也是有启迪意义的。以下,就是这个方针的概要:

  培养人才的目的。贯彻经营基本方针;提高专门业务能力;培养经营管理能力;扩大视野和形成人格。

  实施方针。透过实践,培养实际工作能力。方法是以每个人的自我启发为基础,以上司的个别指导为核心,通过工作岗位的实践教育为主体。根据长期计划连续实施,不能有头无尾。工作组织。工作场所的主要干部,要对工作场所员工的人才教育负全面责任。各部门、工作场所的管理监督者,对自己辖区范围内的员工全面负责。

  各工作场所所长下面,设一位担任研究的负责人,以便帮助所长及上司推行人才教育。

  各项职能部门设一位专门负责人,以便帮助所长和上司推行培养人才的工作。

  在人事部门,要执行以下培养人才的业务:就人才培养和各职能部门、事业场所敢得联络和援助;培养及实施经营干部的进修计划;新进职员的计划和实施。

  具体方法:

  自我研修。主要包括分析自己,确定目标;使自我管理贯彻到底;从每件事情中学习其中的道理;有效地运用时间;充分利用互相观摩的机会。

  上司指导。主要包括:认识培养人才的重要性;对下属的诚意和爱护;要加深彼此之间的信赖;要以身作则;要提出适当的要求;给予权限,叫他负责;要发挥夸奖的妙用和责备的艺术;要使每一个人的个性、专长发挥出来。

  实习。根据不同需要有生产实习、服务技术实习、研究所实习、销售店实习等。

  通过人事制度进行教育。即利用人事制度的升迁考核,让员工做进一步新的体验,而引导出潜在的能力。

  经营者要营造巨大的企业王国,必须重视员工的培训。在职训练是一种方便而有效的措施,它不失为一种提高员工素质的好方法。

  有人说,松下电器能屹立于世界企业之巅达半世纪之久,之所以被企业管理高度发达的美国企业界赞为“第一流”,就在于它的在职训练。姑且不说这种评价是否合适,单就松下电器职业训练而言,确实有它的过人之处,有它的实际效用。下面,是松下电器在职训练策划人宫木勇所作训练计划的核心内容。

  在职训练的五个目标:

  第一,把完成业务目标的重点具体化,诱导每一个员工的日常行为不断进步;

  第二,把员工培养成为“内省思考的人”;

  第三,让员工自动制定目标,促进自我启发的意念;第四,员工的培养必须是长期性的;

  第五,向公司总目标的完成迈进,确立强有力的综合机制。

  在职训练的六个主要条件:

  不怕权限的委让,即尽可能放权。

  让员工参与计划。

  不是训练,而是沟通。

  互相信赖的风气。

  真正的团体不仅是和谐的集团,即团体中的员工除和睦以外,还必须充满活力,积极进取。

  以现实的尺度决定训练基准。

  在职训练一般分计划、实施、检查三个阶段:

  第一、计划的拟订阶段。拟订计划时,要让员工树立起积极的工作以获得成长的信念;要让员工了解自己用功的重点;给员工提供发挥的全部能力、完成工作的机会和环境。为了拟订正确的训练要点,必须注意以下的问题:

  为了确实掌握员工担任的工作,要把工作一件一件地列出来。

  将要完成工作所需要的标准知识和技能,一一具体地写出来。即指导标准的设定。

  引出需要。即针对第二项,将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度,一一加以检查;同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么,并指出需要指导的地方。

  对前述的需要项目,指出哪些在职训练即可,哪些需要在外研讨。

  准备个别谈话,即了解员工的意向,并鼓励他们提出改善工作的方案或疑问。

  个别谈话。确立员工的业务目标,及自我开发计划和在职训练计划。

  一定要适合员工的能力标准。具体说,对进入公司二至三年、不能独立完成工作的,要设法找出他的专长,拟订从辅助工作到独立工作的计划;对五至六年、能独挡一面的中坚分子,着重指导他如何完成业务目标;对于候补主管或工作老手,除了让他们完成现有工作外,还要接受更高一级工作的知识和技能,扩大职权范围,接触更广泛的业务面。

  第二、实施方法。因为在职训练的核心是“日常管理就是训练”,所以实施均以此为基准。具体的指导方法有:

  以身作则;

  有效的教育办法。有四个阶段:让员工做学习的准备;说明工作,让他们了解;让他们做;观看结果。

  员工在工作上所犯的小过错应该放过,不再提起。

  为了工作的顺利进行,应给员工多留一些自主的余地。在训练期间互相检讨目标完成的程度。

  第三、检查总结

  这项工作主要由指导训练的主管进行。其步骤和方法是:让受训人员自我评价受训期间的业务成果。

  主管作出评价。

  根据前述资料准备与员工面谈。

  针对评价和指导,与员工面谈。

  从以上的计划可以看出,松下公司的在职训练是比较完善的,也可能是有效的。经营者要想营造一个巨大的企业王国,这些似乎是不可避免的。

  倡导、鼓励员工进行自我开发,以弥补其他方式培育的不足,是松下育才措施中重要的、也是最见特色的一环。员工积极参与,上司又加以适当的指导,必然能够造就出色的人才。在松下电器公司,内部教育除了职业教育以外,更为常见的是“自我启发训练”。这种教育的方法,不仅简单便捷,而且也很有效果。在这里,这种训练方法被看成是干部的责任,要求他们向员工经常提出“做什么?为什么?什么时候?用什么方法?”等自我启发的动机,而不是一味地喊叫用功。如此,才可能培育出优秀的人才。

  那么,松下电器自我开发训练是如何进行的呢?

  一般地,自我开发的方法有三种,即:

  无意识的自我开发。即以个性为基础的开发。比如以父母师长为榜样的自我开发。

  有意识的自我开发。即了解自己的优缺点,为弥补不足而有意识地进行的自我开发。

  依据目标的自我开发,即为了完成较高层次的目标,自行选定必要的开发课题,并予以规划的、指标明确的自我开发。这种类型的自我开发,无意识类型有强大的潜移默化作用,但好坏榜样都有,容易混淆;第二种如果缺少他人指点,自我判断失误时就会有不好的效果;第三种是高度自觉的、可把握的,因此对提高工作能力有很大的作用。





松下幸之助经营之道二 完善内部各种管理



二 完善内部各种管理

  家有家规,国有国法。家规国法,都是用来治理的。企业亦当如是,订立训条,要求从上到下所有人等共同遵行。没有明训,事业往往不能持久的。

  古来治家者,都有家训。这些家训把这个家族成员所要追求的目标、形成的作风、尤其是那些应该遵守的方面,都用训条的形式固定下来。他们所以重视这些训条,是因为只有这些训条,才能使纵横两方面的家族成员有所依从。

  治家以家训,治厂当然也可以厂训了。松下认为,这些厂训,就是要把经营理念,方针等等变作信条,以便使大家坚守、遵循。许多公司正是因为订立了这样的训条,才使人们有所依据,得以繁荣发展。

  关于建立经营企业的训条,松下有自己的见解:

  不论规模大小,都要有训条。有的店铺,虽然只有五个人,有明训,发展了。而有些十人的商店却认为人少,不必订立训条,故总是不能繁荣起来。因此,,松下说在日本的许多城市,不论规模大小,许多商店都有代代相传的家训或店训。

  老板必须切实遵守。即使这信条就是老板自己制订的,也不能只要求店员遵守,自己置身事外。只有老板以身作则,才能使这些信条得到切实遵守,使生意日益繁荣。

  信条主要是约束精神的。松下说,信条不是章程。公司的章程好比宪法,而信条则是用来维护和遵守宪法的。信条更为简洁明了,通俗易懂。它不那么具体,但适用面却很为广泛。松下幸之助既然如此重视训条,那他当然要为松下电器公司制订了。松下电器公司这些具有指导精神的训条,包括松下电器公司的精神、信条、纲领、社歌等,将另条专述。也许实行高薪资,却更能激发员工的热情和干劲。精神和物质两方面的充实,才能唤起员工的工作意愿。

  一般来说,经营的原则应该是高效率得到高薪资,只有效率提高、产量增加、利润增长,才可能支付较高的薪资。环视世界企业,无论纵观还是横览,很少有人违反这一自然原则的。松下却与此背逆而驰。第二次世界大战后的初期,发动战争而又战败的日本,国计民生自然没有什么好气象。在这种情况下许多公司裁员、减薪,比比皆是。这无疑是对员工的打击,说到底也是对公司的打击。可是许多老板深明此理,却又无可奈何。就在这时,松下在公司提出了加薪的主张,实行高薪资、高效率的政策。

  这种有违常理的政策施行起来,有着不可估量的困难。困难倒

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