壹百度·十年千倍的29条法则 朱光-第12节

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“用户需求决定一切”，这是Robin亲自为百度定下的最高行动纲领。
被毙了的产品建议
那是CTO李一男刚到百度的第三天。
当时，公司计划给高管每人配一部黑莓手机，以方便收发邮件。有的部门立即提出，可以将刚刚推出的百度即时通讯工具百度Hi植入黑莓手机，以使百度Hi获得更广泛的应用。
对于这个意见，李一男立即表达了这样的看法：
黑莓手机做Hi肯定是没有必要的，因为在中国黑莓手机没有成规模的市场，　至于是否做Hi　的手机版本，以目前Hi在线使用量的情况以及我们对Hi的目标（作为连接空间、C2C等业务的纽带）来说，没有看到需要做手机版本的目标驱动市场，当然具体的决策如果大家觉得需要的话，可以提交产品业务讨论会来进行探讨。
Yinan　Li
他的建议当即被采纳了。给用户带来价值是最重要的衡量标准。
时刻挂念用户需求，不仅会让你赢得市场，也会让你赢得整个公司的凝聚力。以用户需求决定一切，并决胜千里的例子并不罕见：丰田把花冠卖给初次购车者，把佳美卖给中产人群，并用雷克萨斯吸引高收入者；美国最大的零售企业西尔斯百货公司为全部打过交道的顾客建立其包含6万多个家庭的“西尔斯家庭档案”，他们根据不同家庭的收入状况和购买习惯，设计了有针对性的日用品消费方案，使得日用品销量猛增3倍；美国最大的房地产开发商普尔特则从1956年创建时起就以顾客需求为主导。他们研究了超过50万名顾客的相关数据，将顾客按照生命阶段和收入水平分成11个类群，提供他们最青睐的住宅产品，这家世界地产企业的标杆在50多年间不仅每年盈利，而且营收增长始终保持在20％以上。
（六）察势（2）
显然，以用户需求为主导，是普尔特“抗周期”的秘诀。而在一家公司内部，让用户需求决定一切的精神还会缔造一支卓越的团队。其实，公司内的每一名员工都是其他员工的顾客；公司内的每个部门，也都是其他部门的顾客；而所有的员工和部门，又都是企业领导者的顾客。如果把用户需求至上的精神引入公司内部，使之成为企业文化的内核，公司的团队也将无往不胜。◎
27、听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定
决策是一个先*后集中的过程――理越辩越明，一定要听取最广泛的意见，包括公司内外的一切专家与相关人士，然后与做这件事的核心人员商量，但最终的决定只能自己来做。是所谓谁负责，谁做主。
2006年的一天中午，Robin约任旭阳一起吃午饭，席间说到百度当时的形势与未来的方向，谈到了国际化时机将要成熟时，Robin忽然问：“你觉得我们现在进军日本如何？”
任旭阳一愣，但听完Robin分析，他知道，这件事，Robin已经深思熟虑了，而这些论据和推理也都非常成立，心下里颇为认同，但还是问了一句，“这将是百度有史以来最大的投资项目，怎么能保证决策的正确呢？”
Robin说，“这件事要分成三步走。听到的意见越广泛，前期的调研越充分，就离正确决策越近。”所以第一步，就是在6月，Robin和任旭阳一起到日本进行考察，连续拜访了多家日本互联网公司，请教了七八家有成功国际化经验的中国企业。
回国后，旭阳马不停蹄地整理了调研结果给Robin，非常欣喜地说：“这些调研确实证明了你的推断，出兵日本是百度国际化第一步的最佳落点。”Robin告诉旭阳，“现在可以走第二步了，咱们分头与公司相关的重要人员商量一下。”
公司内首先成立了由技术、产品部门抽调来的骨干组成的日本项目小组，在小组的讨论中，很多人心存疑虑：“百度不是更懂中文吗，为什么要进军日本呢？”Robin给大家分析了未来五年的形势，并提出了2012年划洋而治的计划，任旭阳则将前期考察走访的情况给大家做了概述，然后引导大家一起讨论进军日本的步骤和细节。
与此同时，Robin与任旭阳已经找到了首席代表的人选――陈海腾。
一天，Robin发邮件给旭阳问：“百度进军日本的计划你觉得何时可以正式启动？”
旭阳有些担心地来找Robin问：“内部意见对于进军日本似乎还存在分歧，怎么办？”
Robin没有回答，而是反问道：“前期听取各方意见后，你的判断是什么？”
旭阳迅速说：“现在正是走出国际化这一步的最佳时机，虽然一定会面临不少的难题，但日本肯定是最合适的第一落点。”
Robin点点头：“我同意你的看法，听了多数人的意见，与少数人商量之后，决定还是要自己来做，因为你才是掌握最全面情况的人。”
旭阳如释重负地笑了：“好，我们就在这个月开始启动吧。”
7月的总监会上，Robin宣布了进军日本的计划。年底，百度在日本的办事处便开张了，虽然采取一贯的循序渐进策略，只派了一名首席代表负责前期准备――在日本寻找办公地点和人才，但开弓没有回头箭，日本市场从此成为百度全球化战略打下的第一根桩。
客户端的开会秘笈
一场激烈的讨论过后，会议室里涌出了多位客户端软件部的同学，彼此还在讨论着什么。
（六）察势（3）
原来，随着Hi进入紧锣密鼓的开发阶段，PM（产品经理）和RD（技术人员）的争执越来越不可避免。
这一次，技术工程师小A在工作中发现了原来的产品设计不尽合理，于是向大家提出重新review这个设计。PM和RD为了评估这个需求，9个人争论了近3个小时，结果彼此谁也没法说服谁。
小A有点儿过意不去，“我们这样一讨论，其实花的是27个小时――每个人3小时嘛――就为了一个问题，似乎也太不值得了吧。”
RD团队的leader也主动检讨说，“这样的讨论，虽然大家都有机会表达意见，但是意见越多分歧也越多。我觉得，既然这是关于产品需求的问题，就应该让PM做决定。就像有关设计的问题，应该让UE做决定；要是有关技术的问题，就由我们RD做决定。”
“Robin说过一句话，‘听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定’”，总监王啸得知这个情况后说，“记住这一条，这样的问题就迎刃而解了。”
不久，客户端软件部订立了三条特别针对棘手问题的开会准则：
第一，遇到难统一意见的问题，可以先期在底下更广泛地征集意见，然后再小范围开会讨论。
第二，如果在20分钟的讨论里，彼此不能达成共识，那就不要争了，会下分头聊。因为分歧其实一般只在一两个人之间发生。
第三，即便最终还有分歧，请项目的第一负责人自己来拍板。
渐渐地，这个秘笈被很多部门学了去，大家发现，会议的效率悄然提高了。
这句话可以说是众多成功企业家英雄所见略同的一种表达。在百度上搜索一下，你可以看到很多企业家说过相似的话，为什么呢？因为他们采用一言堂的决策方式，通常效率极高，但有可能犯下不可逆转的错误，而且使团队推动激情与创造力，让优秀的人才无用武之地；可如果采用充分“*”的方式，又让话题永远陷在争论环节，迟迟拿不出结论，从而大大降低效率，怎么办？百度的做法中显露出东西方企业智慧的结晶：听多数人的意见，是*；和少数人商量，是为了快速获得做出判断的依据；自己做决定，是*基础上的“集中”。◎
28、帮助别人，成就自己
百度对这个社会最大的价值就是帮助人们最便捷地找到所求。这些人不仅包括我们的用户，也包括我们的客户，以及我们客户的客户。正是在不断帮助别人的过程中，百度逐渐发展壮大起来。
2002年大年三十晚上，外面鞭炮噼啪作响，家里人一遍又一遍催着“快回来吃年夜饭了”，但是商业产品部负责人王湛的心思全然不在年夜饭上，他找了一个安静的角落，不停地讲着电话。
电话是打给Robin的。原来，王湛刚接到了一个百度推广的客户小刘电话，小刘是做鲜花生意的，他在百度投放了800元的广告费购买“鲜花”关键词，才不到两小时，就显示全花完了。要知道，这些费用，原来都够一天的推广了。正在春节鲜花热销期间出现这种情况，小刘非常着急，连忙打电话过来询问究竟怎么回事。
根据经验，王湛判断这很可能是由于该客户竞争对手的恶意点击造成的，但时值春节，工程师基本都已经放假回家，一时没法从技术方面追根溯源。但是客户的问题又一刻也不能耽误，于是王湛马上拨通了Robin的电话。
“今年情人节与春节挨得特别近，鲜花的搜索量目前确实很大，但目前的关键词点击消费量确实有点儿高得离谱。”王湛急切地说。
（六）察势（4）
“搜索引擎本就是帮别人做成生意的，帮到了别人才能成就我们自己。我们要首先把人家的损失补回来，前面的点击都不要计费了。”Robin当机立断，“如果客户愿意续费，他每续100元，我们就给他账面充400元，保证他的推广预算维持在往常合理的水准上。”
很显然，Robin建议的措施远远超出了客户的期望，客户非常满意。节后，Robin和王湛一回北京，就马上组织工程师查明了问题。
培养自己成为“盲人”
这几天，北分的陈义整天捧着一本书：《陈燕耳边的世界》。这书的作者，盲人陈燕，是他的一个新客户。
陈燕，全国第一家钢琴调律公司的创办人，一位著名的盲人钢琴调律师。残疾人创业；难度可想而知。如何帮助他们拓展业务？　北京客户发展部H3团队的陈义主动找到了陈燕，因为他相信，百度推广可以帮到她。
面对这位特殊的客户，对销售驾轻就熟的陈义，也不免打鼓。怎么办？先自己成为“盲人”吧。
为此，他特地买了陈燕的书，既了解“调律”，更进入盲人的世界。他还通过百度，找到不少盲人社区，了解同盲人沟通的知识技巧。陈义还特意把平时通过电脑屏幕演示的业务特点说明，重新梳理成一套盲人能够“看”（听）懂的，更形象、更生动的描述性文字。
通过几天的突击，陈义认为他已经是一个可以看见光明的“盲人”了。经过与陈燕的多次沟通，陈义终于设计出一套行之有效的推广方案。他亲自来到陈燕的家，把推广计划一点点讲给陈燕听。　本来只需演示半个小时的PPT，他耐心地给陈燕讲了几个小时，陈燕边听边点头，很快便签了单。
推广上线后不到一个礼拜，陈义的电话又响了，是陈燕。陈义马上关切地问：“是不是在百度推广上遇到什么问题了？”
电话那头传来陈燕爽朗的声音：“没有问题，我是特意打来电话告诉你，上线几天来，推广效果非常好，我接到了很多咨询电话，已经有了好几份订单，真是太感谢你和百度对我的帮助了！”◎
早先，人们相信公司的使命是为股东创造价值，而今天，人们认为企业应该关注所有利益相关者。这些利益相关者包括股东、客户、员工、社区、环境等多个主体。帮助这些不同的利益相关者实现利益最大化，公司本身才能真正实现利益最大化。眼下，绝大部分中国企业还没有意识到的是，企业发展的最终使命，是从对股东而言有价值的公司，变为能改变人类生活和社会形态的公司。百度立志要成为一家能够改变人类生活的公司，所以他们自然而然地会走“帮助别人，成就自己”之路。
29、公司离破产永远只有30天
无论一个公司取得多么大的成功，都别放下危机意识――哪怕片刻。所以，请记住，最好永远把自己当做一家胸怀远大理想的小公司。
虽然不做内刊的主编已经有很多年了，但麦子还是忘不了自己拿着2006年下半年那期内刊《简单》的小样去请Robin撰写卷首语时的一幕。
“现在，谈宏图大志不如做一下反思。”吐出这句话的Robin似乎盯着他看，但眼神却已经穿过他看到了很远处的什么。那声音不响，却不像在回答他，当然也不是责备或反驳，是一字一顿慢慢出来的。
这是2006年的一个冬夜，　麦子敲开Robin的办公室。例行公事地说：“这一期内容大多是关于第一届百度世界大会的，　建议您可以写写百度未来的‘宏图大志’。”
（六）察势（5）
没想到，Robin给出的竟是这么一句回答。
“自从上市归来，公司里渐渐出现骄傲和松懈的苗头，　以及但求无过的工作态度，　这其实令我很担忧。”Robin对麦子说。
麦子清楚地记得，Robin的邮件是当天晚上11点多发过来的，标题是《百度离破产永远只有30天》。这让他吃了一惊，文章中写道：
当我们愉快地享受着宽松文化和股价高企给每个人多多少少骄傲的同时，我们不要忘了，百度离破产永