松下幸之助用人之道 作者:可致一-第7节

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中来，也就需要一批极富有创见的人来思考，以便作出规划、决策和决断，以指导全局。如果高层领导层中的多数人都是唯唯诺诺的顺势者，那么，这个组织是绝对不会有生气和创新精神的。高层领导层选用主导型人才的客观需要，同时表明了它人才来源的广泛性。中、低层中某些出众的主导型人才仅仅是之一；政策研究机构中选拔也是重要来源；从外界招聘人才正在发展之中，它必然成为一个相当重要的来源。这种来源的广泛性，在我国当前的领导机构改革中，已经反映得十分明显。许多省、市领导同志的选拔，并不是从中按部就班地选拔的，来源一般相当广泛。

　　第二，重视高层领导层的智力结构。

　　为了履行高层领导层的职责和使命，高层领导层中必须有不同智力结构的人搭配起来才能胜任。就其领导者的素质而论，应当由下列四种不同的风格和素质的人组成：

　　有思想、有观点、全局观念很强，善于思考出主意，决策、决断能力很强的人；

　　有善于行动、沉着、镇定、坚毅顽强、迅速果敢，执行能力很强的人；

　　有善于处理人事关系，协调矛盾，涵养很高，能以沉默态度创造良好气氛的人；

　　有群众关系十分密切，能充当群众利益的代表的人。十分明显，这四种素质的人几乎不可能同时集中在一个人身上。所以，高层领导层的智力搭配乃是十分重要的一环。怎样才能建立有效的高层领导层智力结构呢？一般说来，应从分析高层领导和管理的任务入手，根据任务的需要来选拔合适的人选；

　　将每一项高层任务明确地指派给一位对此负有直接与完全责任的人员承担；

　　无论被指派的人的资历、年龄、职别如何，他一经被指派为负责某项高层领导职务，他就应当是一位全权的高层领导者。任何高层领导者，不得干预或代替下属的工作，以免造成管理层次的混乱，陷在事务堆里不能自拔。

　　第三，保证高层领导层团结的措施。

　　高层领导层成员中不同智力特点和素质结构，自然地向人们提出了另一个必然的问题：既然高层领导层中有几种不同素质的人一起工作，他们的性格差距又如此之大，如果他们之间出现了不团结的现象该怎么办呢？这无疑之中又给高层领导层增加了一个新的难题。

　　谁都知道，共产党人以解放全人类为己任，最讲团结，最讲大局。但是，在实践中，也总有一部分人做不到这一点。也难免会有一些意想不到的情况发生，当出现了这种情况之后，除了进行教育、或绳之以纪律外，领导学、管理学家们认为，要想解决高层领导层的团结问题，首先还应当有一套科学的模式和办法。只要认真执行这套模式和遵守这些规范，高层领导层的团结问题是可以解决的。

　　任何高层领导层，它不仅仅是一个独立而持久的工作组织，它不应当受每个成员私人之间关系的影响。要做到这一点，高层领导层成员之间应当遵守一些必要的规范和准则：首先是任何高层领导层中的一员，一旦领导层明确他在某一方面负有基本责任时，即表示他在这方面拥有最后的决定权，而且，他的决定也就是整个高层领导层的决定。做不到这一点，领导层成员之间就会互相倾轧、干预，这无异于争权夺利，结果必然瓦解整个领导层的权威。

　　其次，高层领导层中的任何一个成员，绝对不允许对本身不负责任的事项有所决定。当这种事降临到他身上时，他应当交付给对此负责的成员，最为明智的方法是连个人的意见都不要表示。

　　另外，高层领导层中任何领导成员之间的行为表现，并不需要过分地互相亲热，但也绝对不允许互相倾轧。一旦离开了高层领导层的会议室之外，成员之间既不能互相标榜，更不能互相责备、批评和蔑视。不管每个领导成员的个人脾气如何，只要身为高层领导者，就必须做到这一点。

　　再者，高层领导层中，必须有一位最有才能、最有威望的人当“班长”。他是高层领导层中的领袖人物，但绝不是家长式的独裁者。在一般情况下，他善于集结和归纳领导成员的智慧和建议。当领导成员之间发生严重分岐、无法统一时，为了工作的开展，他通常握有最后的决定权和否决权。

　　最后，当任务涉及到权力不明、责任不清，或者任务的权限超出本身管辖的范围之外时，领导成员应当主动请求领导层集体讨论，最后再由组织委托某一成员作决定。这种分工合作的集体领导原则，对于执行任务是非常有利的。它会使领导层成员人人明白决定对于整个组织将会产生什么影响。

　　怎样才能掌握领导层孚众望的技巧。身为高层领导层中的一员，特别是高层领导层中的第一把手，他应当完全地明白：他的一言一行，既可以促进领导层的团结，也可以破坏领导层的团结。在这里，他是起着重大作用的。因此，一个有效的高层领导层和一个差劲的高层领导层，会在一系列行动上表现出不同之处。

　　一个差劲的领导层，通常会有一些不尽人意的表现：蓄意责难：领导层中的一部分成员，常常挑剔另一些人的毛病，甚至有意或无意地攻击另一些人，使领导层的集体产生离心倾向；

　　逞强好辩：领导层的一些成员遇事强词夺理，固执己见，激起他人的厌恶感；

　　浪费时间：随便召开无准备、无效率的会议，第一把手常常作冗长疲劳的“轰炸”演说，使集体无法处理实质性的问题；转变话题：领导层成员不遵守会议宣布的、要研究解决的中心议题，扯三拉四，甚至强行改变会议的中心任务，违背原来的目的，把会议引向歧途；

　　炫耀自己：领导成员遇事表明自己聪明能干，处处夸大自己，把自己当成立于“鸡群”之“鹤”；

　　抱怨牢骚：对上级的方针政策处处表示不理解，排斥领导层中任何人的积极意见和建议，总是摇头晃脑：“行不通！”“我不同意！”“我早就试过了！”“纯系无稽之谈！”……拉帮结派：为了达到个人的某种目的和利益，总想拉拢一部分人，然后扶植亲信，游说煽动，私下许愿，损害集体的功能；

　　毫无主见：见风使舵，人云亦云，随和大家的意见，任人摆布，不知道真理和原则是什么；

　　存心不和：当某些成员在领导层中达不到自己的目的时，就借故寻衅闹事，分裂集体；

　　分化离间：这是存心不和的进一步发展，走向秘密的、或者公开的组织小团体，将整个机构分化成若干派系，在群众中捅出领导层的内幕，或在幕后控制领导层的活动；

　　强制推行：一种情况是高层领导层中家长式作风盛行，当第一把手的意见得不到通过时，便行使其决断权和否决权，硬性推行自己的意见。另一种情况是集体的民主空气已经淡薄，各持己见，互不相让，迫使第一把手不得不强制推行某种方案；

　　轻举妄动：一种情况是领导层集体的知识、智慧、才能不够，轻率地作出了不负责任的决定。另一种情况是领导层中的主要成员没有耐心与集体反复协商，主观武断，草率行事。十分明显，一个高层领导层如果能消除种种恶劣的表现和不利因素，就有希望成为一个有效的高层领导层，这也就是高层领导层孚众望的技巧所在。

　　要想消除这些恶劣的表现，还需要有一定的技巧：

　　周详准备：凡需要在领导层中集体解决的问题，必须事先作周详准备，对于问题，要有分析，有见解，有解决它的初步对策。这样做能给领导层中每个成员一种印象；这个问题是经过深思熟虑之后才提出来的；

　　清晰明白：为了使领导层中每一位成员更好地理解所提出的问题，要力求不用繁琐的语言，就能把复杂的事物、观念表达清楚，说话单刀直入，一开头就有吸引力，不罗唆，不重复，主要论点精益求精，润饰之花絮恰到好处。这样，领导层讨论中才不会出大的偏差；

　　善于发问：发问是领导层成员平等协商的有效工具，它既可以发掘问题，开阔思路，同时也是对不赞成或表示怀疑的最好表达方式，以避免过激的言辞，使人听之生畏；

　　全面评价：高层领导层中的第一把手应当十分重视全面评价。在问题讨论中，不管每一位成员发表的意见是否能被采纳，第一把手在最后的综合、归纳中，都应当婉转地给予评价。这样做会造成一种民主气氛，否则，以后会造成有些人不发言；

　　制造轻松气氛：高层领导层既然是解决不连续的问题，认识、看法之分歧实属难免。高层领导者应当有一种幽默感，每当领导层中出现这种紧张气氛时，往往能及时地用一个笑话来解除大家的紧张感，从而引导大家轻松地讨论问题；

　　服从多数：当高层领导层中的多数人意见占上风时，就应当少数服从多数。高层领导层中最基本的前提就是以牺牲个人的利益，来完成组织的目标；

　　逻辑表示：高层领导者应当有较强的表达能力，即十分善谈，特别是集体中出现僵局时，应当用其口才来打破这种僵局。领导者的表达能力又分语言、观念、联想、表情四个方面。在语言方面，一些奇特的构想，往往能用简洁的语言说清楚，或用风趣的比喻说清楚。在观念方面，能在非常自然的场合下，轻松地把见解说出来，使他人不知不觉地接受自己的构想。在联想方面，与创见有联系的事物，说得条理分明，有增强独到见解之效。在表情方面，通情达理，情绪适度，有很大的感染力。

　　同样听一个人讲话，可能有两种不同的反应：一种是讲得真不错，有道理；另一种是“废话连篇，不知所云”。当然，由于谈话的内容和技巧不同，反应也会不尽相同。但是既然费了时间来听，还是谦虚吸收点什么比较好。你把那些讲话当废话处理，自然没得可说，它到此为止了。可是认为有道理，就会将对方所说的，引用在自己的人生或工作之上，有时甚至会触发灵感而获得新的思想和观念，这无论如何，总是会对自己有所裨益的。虽然是一件小事，但人生或事业成功的关键，往往就在这里。

　　对此，松下有自己独特的认识。他说：“经营公司也是这样的，看了人家的公司，能觉得经营不错的人，就会吸取对方的经营之道，用来发展自己的公司。这就等于是借用别人的智慧，而且是无偿的。最好的办法，是能够诚恳虚心地去请教：贵公司的经营很成功，有什么秘诀吗？可以告诉我吗？对这种谦虚诚恳求教的人，除非是特别机密的事，一般对方都会坦白直率地回答你的提问的。我时常想，无论做什么事，虚心是非常重要的。虚心就是谦虚的心，对任何人的意见都能接受的心。这前题当然是不能迷失自己，让人牵着鼻子走。要一方面坚持主体性、自主性，一方面虚心地接受别人的意见。这样才能走向成功之路。”松下是这样说的，也是这样做的。但愿我们都能培养这种虚心。能够谦虚地接受他人的意见和建议，向他人学习，这本身离成功就不远了。





松下幸之助——用人之道四　永不忽视上下的沟通协调



四　永不忽视上下的沟通协调

　　无论是在大的国营单位里，还是在小企业里，上下的沟通协调是绝不可忽视的。就以松下为例吧。

　　有一年，是松下公司经营上最多事多端、非常艰难的一年。

　　虽然他们努力经营，成果还是不佳，对各位从业员工的报酬也不能提高，甚至未能发给奖金，这是过去未曾有过的事。而且人事升迁，也暂时冻结，经营到了这种地步，其责任应由谁负担呢？然而，在另一方面，对于松下来说能平安度过最坏的一年，而迎接充满希望的新春，松下也深觉欣慰。

　　松下认为，所谓人生，有正反两面。而经验过这两种冷热人生过程的人，才有资格谈论人生问题。目前松下电器公司首次体验到人生的黑暗面。从此以后，松下电气公司有资格讨论社会、谈论人生，并议论和事业前途有关的各项问题了。那么这样看来，在松下觉得是最坏的一年，其实也不一定就是最坏的一年，更可以说是很有意义的一年。更要在事业经营上保持一种移祸为福的坚毅与信念，才能突破难关。

　　去年全年度输入总额二十亿美元，输出总额才十亿美元，比预计的还糟，甚至出现了一亿美金的赤字。估计今年还会继续恶化，国内生产过剩，竞争一定更激烈。

　　尽管如此，也不必太悲观。今年是他们