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第6节

松下幸之助用人之道 作者:可致一-第6节

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  一位领导者,如果对这种情况不觉察,不悔改,则应当考虑自己难以孚众望了。

  切忌庸俗嫉妒症。任何优秀的领导者,总是爱才如命、惜才如金的,深知得才者昌,失才者亡的道理。当他这样做的时候,必然是四处群雄汇集,使这里人才济济,兴旺发达。一位领导者,如果自己不能胜任工作,又嫉妒他人的才华,发展的结果必然是:“优秀的人才”一个一个地被排挤走,代之而来的是庸俗之辈,形成“武大郎开店”的局面。

  一位领导者,如果不能做到胸怀宽广,任人唯贤的话,则应当考虑自己难以做到孚众望了。

  应当知道自己的竞争对象。这一点对于经济领导者更为迫切、重要。当今的科技、经济,都处在激烈的竞争之中,市场即战场。

  一位领导者,如果不了解外界环境的压力,不了解本公司、本企业的竞争对象和对手,则必然因循守旧,或胸无大志,使企业停滞、后退。

  一位领导者,当他丧失了斗志,不想竞争,总想缓一口气时,当他企求折衷、妥协、避免冲突时,他应当感到,自己难以孚众望了。

  松下认为,作为一位领导者要想孚众望也要有一定的原则和技巧。

  领导者在知识、才能、素质方面的八大准则,是一位领导者综合才能的重要方面。不过,它还只回答了“应当做到”的问题,并没有回答“怎样做到”的问题。

  然而,一个领导者怎样才能做到孚众望呢?

  领导者应当努力掌握统驭+人的几项原则。西方近几十年来发展起来的行为科学,与我们的思想政治工作有很大的区别。行为科学的出发点和本质是维持其资产阶级的统治,而我们的思想政治工作乃在于团结群众,共同实现共产主义的理想。然而,这一点并不能排除行为科学从心理学、生理学角度出发,所研究的人的行为特征的科学成果。统驭人的原则应当是这一成果之一。

  尊重人格的原则。任何人从事工作,并非纯粹地为了谋生和赚钱,他还有一个很重要的方面,就是争取社会地位和人格平等,人人皆有自尊心,人人皆有争一口气的思想,并不是地位高的人才有人格尊严,地位低的人没有人格尊严,这是一种不太极端的看法,尊重人格应当是现代领导者所持的基本态度。

  我们绝不可把人当作机器去看待。人是有思想、有感情、有尊严的高级动物。一部机器尚有保养和休息的时间,更何况一个血肉之躯呢!早期的科学管理研究,为了达到提高工作效率,不惜让工人和机器竞赛。这种抹煞人格的作法,不得人心,效率只能是表面的、短暂的。

  综合社会上成功领导者的经验,几乎有着共同的长处,就是要尊重他人的人格,使人感到亲切、温暖,这乃是领导者处事的基本态度。

  利益相关的原则。行为科学中所研究的利益是一个广义的概念,它包括物质和精神两大方面。物质利益包括待遇、福利、人身保险、保健诸方面;精神方面包括社会地位、人格尊严、安全感、社会欲望、更多的自主和参与上层的决策权等等。积极激励的原则。任何组织对人的领导和管理,都不外两大方法:一是消极地制裁和惩罚;一是积极地激励和嘉奖。前者是利用人的畏惧心理,使之不敢为非枉法,但只能保持一种最低的工作标准。后者则是利用人的积极向上心理、荣誉感,使人奋发努力,潜在能力得到最大的发挥,工作效率达到最高水平。

  意见沟通的原则。所谓意见沟通,是指要使组织中的每一个成员,对组织整体的目标、政策、计划、工作有充分的共同一致的了解。这样才能同心同德,达到组织的目标。

  任何组织,都不是乌合之众的混合体、而是由有着共同目标的人组成的集体。以往,有些领导者常常产生一种错觉,以为决定目标、方向仅仅是领导层的事,没有必要让群众知道。这乃是一个绝大的错误。群众并非奴隶、阿斗。只有当他们真正地明白了为谁而做,为什么这样做之时,才能充分发挥出自己的内在潜力。

  人人参与管理的原则。现代组织管理有一个倾向,就是组织内部的每一位成员都有参加决策的权力。领导者必须明白,要使组织中每一位成员尽到责任,就必须给职工权力。只有这样,职工才会把组织的使命当作自己的事业,工作效率才会提高,目标才能达到。同时,领导层养成这种民主化的作风,争取人人参加管理,也是培养干部、激励职工养成责任心、荣誉感和团结合作意识的最有效方法之一。今天,现代化管理已经发展到以“合作意识”代替“强制妥协”、以“权力平衡”代替“命令服从”的水平。领导者如果不注意这种观念的改变,那将是非常危险的,将会导致组织不平衡,或者“头重脚轻”、或者“半身不遂”等现象。这些现象都应该尽量避免。

  互为领导的原则。组织机构发展到今天,并非主要领导人才是领导,许多专家、内行也都是领导,或者能者为师。现代领导者应当认识到自己绝非万能,什么事都自己做主,有时下属的意见和建议若要有价值,就要有虚心接受的胆量和气魄。其二,应当以发问代替命令。仔细琢磨,在统驭人的过程中,有很多可以用发问代替命令的方式。只会发号施令的领导者,必然扼杀下属的进取心。现代管理研究表明,以发问的方式布置工作,往往比命令有效得多。它可以诱发出下属许许多多不寻常的创见和有价值的建议。命令则不同,它是一种强制式的,一开始就剥夺了下属主动创造的机会,减少了下属执行任务时的热情。

  松下指出,提问既有科学道理,又是一门绝妙的高超艺术,问得好,效果好;问得不好,往往还不如下命令为好。假如有一位领导者这样提问:“你有能力胜任这项工作吗?”这尽管也是提问,但下属却难以对答。

  如果将提问的方式变换一下:“您承担这项任务的话,您觉得有何困难?”下属如果听到的是这句问话,就会十分自然地说出完成任务的打算和措施,有时也会冒然提出没有把握的方面。这时,领导者可以非常自然地抓住这一机会,对下属所提出的看法,有信心的方面加以鼓励,对困难的方面给予支持,这样下属的积极性就可以充分地调动起来。

  松下认为,在发问时,领导者应当对所提的问题进行反复斟酌,努力做到使回答者感到亲切。所提出的问题应当富有弹性,切忌迫使下属作出“是”与“否”的回答。诸如:“您对这个问题有何想法?”“如果我求你做这件事,您的打算如何?”“你看这件困难的事应当如何处理?”……如果领导者提出的问题特别困难,这时,作为领导者就应当留出足够的时间,让下属充分考虑,不要迫使下属当即作答。

  领导者自己没有把握的问题,一定要慎重地加以思索,做到心中有数;或者事先表明自己的知识不够,以免在下属商量对策时无言对答,或支吾其词,使下属觉得领导者也举棋不定,三心二意,从而丧失了解决问题的信心。

  任何一个大型组织,其内部的领导结构大体都有高层、中层、低层三级。高层领导层是整个组织的首脑和核心,起着关键的作用。科学地组成高层领导层的群体结构,是推动组织兴旺、发达的关键。

  最佳的高层领导层的群体结构是怎样组成的呢?

  松下却有他自己的看法:

  正确认识高层领导层的职责和使命。在我们的社会生活中,经常可以碰到这样的情况,无论是上至国家,还是下至大的系统、组织、企业,每当发生最高层领导人的变动时,往往伴随着这种变动出现一种危机,发生一次继任者的问题。即使已经产生了继任者,甚至是才华出众的继任者,危机感也不一定能在短期内消除。

  发生这种情况,其原因一般并不在继任者的身上,最大的原因,乃是前任者在他的执政任期内过分独裁的结果。他未能在主持工作之时,就形成一个实力雄厚、新老交替、团结合作的高层领导层结构。

  还有一些问题是值得我们研究的:

  第一,任何高层的领导者都必须明白:高层的领导和管理决非一个人可以胜任,它必须由一个集体来工作。高层领导层是一个团体结构,这个团体有它的科学形态和结构。

  第二,任何高层领导者也必须明白:他的个人的力量在组织中是极其有限的。它们所追求的目标和使命,有其很大的依附性,必须依靠下属组织和群众的共同努力才能达到。高层领导者应该牢牢记住:他所追求的目标是组织的绩效,而不是个人的业绩。

  第三,任何高层领导者都必须明白:他们的领导和管理的最大难处,乃在于它们所处理的每一件重大工作都是没有连续性的。可是,这些工作的出现和积累,几乎都决定着组织的生死存亡。

  以高层领导者的主观愿望而言,一大部分人还是希望自己是一个万众瞩目、成就辉煌,赢得众人喝采的人。这种愿望和指导思想,会导致一部分高层领导者独裁行事,处处喜欢表现自己。知事明理的高层领导者则不同,他们的内心清楚,他们的成就总是埋没在组织和领导层的集体之中。在行动中,他们善于协调领导的工作,善于综合各种不同的观点,提出一个又一个的变通方法来。这才可称为是一个好的领导着。

  松下认为,一位好的高层领导者,都会十分清楚自己的力量是有限的。他会以谦恭的态度处理每一件事,并告诉大家:“我怎能胜过一个集体呢?集体拥有众多的智慧和丰富的经验,充沛的活力,起码几个嘴巴讲出来的声音,就比我一张嘴讲出来的声音要大得多,更容易被别人听见。”而那些独断专行的领导者则不然,他必须浪费很大一部分时间去解释自己的主张和打算,反驳别人的挑战,劝说别人听从自己的意见,有时还会产生摩擦和不和。这两种领导风格所导致的最织结构;

  其三,大力培养人才,特别是高层、中层、低层的管理人才和各种专业人才;

  其四,建立与社会协同合作的关系;

  最后,处理重大危机问题。

  每一位高层领导者,在明确了这些使命的同时,也就明确了高层领导者的责任所在;认识高层领导层的职责和使命,是科学地组建高层领导层结构的基础。

  科学地组建高层领导层结构。

  怎样才算是科学地组建高层领导层结构呢?

  第一,注意选拔主导型人才。

  在大型组织的群体中,如果按人与人之间行为的传递和接收的相互影响来分,不外乎有三种类型。主导型、依附型、主导依附中间型。

  凡主导型人才,他们注重人的本身的内在价值体系,对自己的认识很深刻,在人的群体中,常常能成为一位举足轻重的角色。他们本身就具有很大的创造性,并能在工作中证实自己的能力。这种人在人的群体中是角色的传递者,他们通过自己的行为影响着其他许多人。

  凡依附性人才,他们的行为较多地奠基于其他角色传递者的外在影响,属于角色的接受者。这种人所表现的行为,是一种顺势行为。在群体中,他们往往能较好地完成组织指派的任务,但自己却缺乏主见,更少创见,他也只能依附于别人。当然,现实生活中并不存在截然的主导型和依附型人才,这两种类型只不过是一种理想的状态,多数人乃是主导型和依附型兼而有之的中间型,只是两者的比重大小不同罢了。在高层、中层、低层三个领导层次中,低层领导者可以选用依附型领导人才。这是因为,大型组织的整个使命,只有依靠各个低层的不折不扣的共同努力才能达到。如果低层领导者中有较多的人都希望实现其内在价值体系,而忽视整个目标的完成,那整个组织的使命就可能失败。

  在中层领导者中,则应较多地启用主导依附中间型人才。其中,中层组织的规模越大,主导型成分亦应相应地增加。这是因为,中层领导者依然要执行高层的使命;但是,由于他所管辖的组织规模大了以后,怎样才能更好地完成高层的使命,也需要有较多的创见和对下属的影响力。

  对于组织中的高层领导层而言,则无论如何应以启用主导型人才为主,而绝对不能启用依附型人才。这是因为,大型组织中,中、低层解决不了的问题,必然集中到高层中来,也就需要一批极富有创见的人来思考,以便作出规划、决策和决断,以指导全局。如果高层领导层中的

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