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第14节

松下幸之助用人之道 作者:可致一-第14节

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  要知道,人拚命努力是一件非常重要的事。同时,互相对他人的努力加以评价,互相有效利用其影响,更为重要。企业的成长,要靠员工自动自发的工作精神;同时,经营者也要把员工看成比自己伟大,这样员工才会卖命工作。五十年前的松下公司还是小工厂时,新进人员就一律住宿工厂内,接受训练,称为“实习工”。这个制度起因于松下少年当学徒时,住老板家,接受老板及同事的磨练薰陶,而成为能独立作业的生意人。他自己也觉得这种制度优点很多,想照着沿用以培养新进人员。

  实习工作的上班时间与一般店员没有差别,下班时间就休息,很少有加班的时候,顶多整理一下环境就可以了。可是有一次大约是晚上十点多,松下临时想到一件事情,回办公室查阅资料,发现有几个人还在工作。问他们:“还在忙什么?”“还有一点事情没有做完,想把它完成。”

  “这么晚了,别太累了,赶快睡觉,剩下的明天再做。”这样的情形不只一次,而是常常有。后来他不得不板起脸来骂他们:“工作到那么晚,是会搞坏身体的,以后不要这样。”可是过了一段时间又是老样子,偷偷工作;他发现了就骂,他们停了一阵子之后又开始做。……这样勤奋的工作精神,真是令人感动。不只是实习工如此,一般店员也都差不多。

  这种情形,以现在的眼光来看,也许有人会说:“把员工当牛马使用,真可恶。”这些实习工也有的年龄未满十八岁的,让他们工作到那么晚,如果是现在,就违反“劳动基准法”了。不管怎么样,员工做事的热诚,到了老板非出面制止不可的程度,公司的经营会不顺利才怪。那时公司的发展的确很惊人。那么,他们为什么这样勤奋呢?也许你会以为松下本人以身作则,领导有方;其实不然,他那时候身体不好,常生病卧床,一年要休息两三个月。

  松下只是总是把部属都看成比自己伟大;觉得刚进来的实习工都有学问、有知识。有的是字写得好,有的是会说话,身体又健康,都是了不起的人;这些人要当他的部属;为他工作,怎么不令他感动呢?

  在松下公司,正是因为有了一位象松下那样的领导者,当然也少不了他那些部属,他们拥护孱弱的松下,自动加班,勤奋工作,使公司有了今天的规模。

  从这个观点来说,经营者如果能把部属看成比自己伟大,就能发掘每一个人的优点,也是事业成功的第一个要素。要告诉员工公司的理想,使他们有目标与期待,必有提高士气,使企业顺利成长。

  例如,在一九五五年发表了五年计划。由于当时几乎没有其它公司发表这种计划,同时虽然是对内谈话,也难免外泄,造成了许多麻烦。因此,站在经营的立场来说,这未必是最好的办法。

  但由于谈到五年后,要把生产提高到什么程度,需用多少员工,同时需要哪些心理上的准备来实现目标,大部分员工都彻底地了解了公司的计划。

  当然,这样做结果会怎样呢?效果是如何呢?是无法一概而论的,况且那时也有被其它公司获悉松下计划内容的反效果。明知这些问题却果断地发表了它,一是为了让员工有坚定的目标或期待,再者,是由于松下确信这是经营者应有的做法。

  从这以后,松下陆续向员工提出,采用每周工作五天制,或把工资提高到欧洲水准之类的目标,同时请大家共同努力去实现这一目标。

  这种作法,在经营策略上,可能会遭遇许多批评,同时在推动事业时,也还会有不利的一面。但松下认为,让员工彻底了解经营者坚定的方针和信念,不正是超越了这种不利,不计得失的正确作法吗?

  松下先生一直保持这种看法。他认为,经营者的主要任务之一,是向员工提高目标,让他们的心里有一种美梦;要是做不到这一点,那就不配做一位真正有抱负的经营者。

  没有研究心的人不会进步,正如同任何工作必须有研究才能发展。

  松下又介绍了公司新成立的中央研究所的情况。

  期待已久的中央研究所终于落成了,当然不敢说很完善。但是占地约三千八百坪,房舍约七百坪,规模还很壮观,计划在此全力推展有关电器的综合研究。

  研究任何事都很重要。战前日本人平均寿命只有五十岁,战后延长为五十八岁;虽然当时生活困苦,但寿命还是延长了八年。其中最大的原因,就是美国不断发明新药,克服了致命的疾病。这就等于研究延长了人类寿命。因此松下先生认为凡是工作,必须有研究,才能完善。

  没有研究志向的人是不会进步的。因此,中央研究所的成立,就是要以电器的研究,来促进人类繁荣与事业的发展;就如同开发新药一样,不断研究新电器供应世人。

  公司要以使命感作为基础,来经营公司,才会有发展的希望。

  当你选择一种职业、一个公司时,对这种职业与公司,应抱着生死与共的主人翁精神,还必须将其付诸行动,这在今天的社会没有这种想法是不行的。比如说只抱着电器商大概会赚钱而试试看的心理,来组成公司,松下也绝不会有今天的。公司也要以大的使命感作为基础,来经营公司,才会有发展的希望。松下从事于商业活动已有近五十年的历史了,他当初就稍许抱有上述的精神,而这种精神一天比一天巩固起来,五年、十年、十三年,到了第十三年,他才真正体会到公司使命的重要性,并且以此使命感为基础,加强经营,经营松下先生的不懈努力,才有了今天这样壮观的局面。

  在松下公司工作的员工一天天增多了,虽然他们各有各人的想法,但是大体上在他们的脑海中,对公司的使命都能有所理解,并且具有共同的信念——把公司搞好,因此,有一股很强的原动力来推动公司的发展。

  今天公司继续向更大的规模发展,现在松下公司已拥有四万名员工,所以现在公司的事情,已不能以私事来看它。举手投足之间,无论是好是坏,已足以影响整个行业,甚至于整个经济界,更甚至于整个国家社会。

  公司的经营方针正确,而能与繁荣连结在一起,则社会也会受到其恩惠。如果拥有这么多员工的公司,有了违反社会繁荣的想法,不必说是刻意有此想法,就是在不知不觉中有了这种想法,社会问题当然就变得严重了,并且会产生许多不良的影响。因此,今天我们的社会责任,可说是一天比一天地加重了。

  私人公司是社会的公众机关,所以服务大众的使命不变。松下先生九岁开始到大阪当学徒以来,五十七年间,始终一贯地工作再工作。如果他是从大学毕业以后再经过五十七年的话,现在恐怕已经超过八十岁了。

  松下在刚好满六十五岁时,决定辞退社长的职位,退到幕后,任用大所高所来照料松下电器公司的经营。

  “今天的松下公司,已经成为社会的公众机关,所以各位的责任还是很重。希望各位以后在公司新领导的带领下,团结一致,以共同的行动,创造更巩固的松下电器公司。”这是松下先生在辞去社会长职位时,对员工们所讲的。

  现在公司前途远大,正是日处中天之时,在这蒸蒸日上的时节,松下提醒各位要提防乐极生悲,否则成功的喜悦一夜之间会化为悲哀。

  松下电器公司现在已经从所有的限制中解脱出来了,改变原来的面貌而更自由活跃,才会有现在的进步。

  从古至今,就有“好事多磨”、“粗心大意”的俗语。就是说人在走运时,常会遇到打击,或者容易怠惰、粗心;如果不引以为戒,恐怕成功的喜悦,一夜之间要化为乌有。

  松下先生在辞退社长时,曾集合了三百多位中坚干部,除了感谢他们的辛勤合作,也勉励大家不要粗心大意,继续为第二个五年计划努力。“详细内容相信各位都听过,希望大家本着新的精神,完成松下电器公司的使命,报答世人。

  “今后希望大家团结一致,共同努力,无论如何,我们都要有求实创新的精神,为了第二个五年计划,第三个五年计划,……踏出我们强有力的第一步。

  “无论如何,年将尽了,总是得好好结算一番,好就是好、坏就是坏,诚实地衡量一下自己。如果不好好反省,那么一年之中,又得到些什么呢?这是自己走过的一年,所以要感谢周围的人帮忙,向得罪过的人道歉,人常常在不知不觉中,得到别人的帮助,也会得罪人。因此,岁末正是反省的好时机。”松下先生还说:“一个领导者面临危机时应该采取的典型态度,是临危不乱、沉着冷静。我以为,人在遇到困难的时候,往往会因恐惧而心志动摇,而身为一个领导者,如果不能发挥安定的力量,反而自己先起恐慌,他的部属必然会更加不安,最后将导致不可收拾的失败。相反的,如果领导者能冷静沉着,部属也会产生安全感,而勇气倍增,危机就能安然度过。“但话又说回来,领导者也是人,所以在危机时也难免会因压力而惶恐不安。但在这种紧要的关头,就算领导人心里不安,也千万不能表现在行为上,因为部属对领导者的态度往往会非常敏感,他的情绪会很快地传染给每个人,而影响到士气。”

  所以,领导者在平时就应该磨练处变不惊、临危不乱的勇气,不管面临什么危机都能冷静沉着,妥善处理,这才是一个够条件的领导人。





松下幸之助——用人之道三 用才应通权达变扬长避短



三 用才应通权达变扬长避短

  现代人事管理技巧的研究已经取得了很大的成就,对各种各样的人总可以找到适当的管理方法。与此同时,对人事管理的基础理论研究也有了很大发展。松下也谈了几项有关人事管理的理论问题。

  人的主导型与依附型。在一些基层的组织中,经常地存在着一种重视依附型人才、轻视甚至歧视主导型人才的倾向,这是一种危险的倾向。对于多数领导者、管理者而言,他们为了管理上的方便,无疑愿意起用依附型的人,以便实现自己的内在价值体系。客观上讲,依附型人才也确实容易管理,并能尽心尽力于领导者,对领导唯命是从。但是,就一个组织的前途而言,如果一个组织中的领导层、特别是高层领导层都是依附型人的话,整个组织将是十分危险的,会毫无创见,迟早会被社会所淘汰。

  相反,如果一个组织中的领导成员都是主导型的,那情况同样是危险的。因为每个成员都希望自己的价值和观念能够付诸实施,造成一种无组织的状况,通常在这种情况下,组织的规划、决策、执行等功能方面,将会造成无效或效率低下,影响一个组织的前途。

  现代领导者如何认识这两种人,如何起用这两种人,如何做到不偏不倚,运用自如,使组织又有效地运转,这将是领导者的重要才能和艺术所在。

  人的理论面与情绪面。所谓理性人,就是指那些能用逻辑推理,重视事实,推演出纯粹客观结论的人。

  所谓情绪人,就是指缺乏理智,蔑视事实,或者歪曲事实,具有很大偏见的人。

  松下认为,任何一个领导者,他总是希望接触理性人,至少较多的是理性人,而不希望受到太多的情绪人的影响。可是,客观上这一点是办不到的。事实上不可能存在纯粹的理性人和情绪人,他只不过是一种理想状态罢了。具有理性的人的多与少,不仅与人的主观因素有关,还受到极为复杂的社会因素的制约。例如社会制度的明与暗,社会风气的好与坏,整个民族的文化水平和受教育的程度,以及智力开发的状况等,都会对理性人产生重大影响。

  在一些情况下,我们常常可以听到一些领导者大声疾呼:“我们不要把个人的感情因素带到问题中来!”“让我们只考虑事实吧!”“不要用感情代替政策,代替法规,不要让谬误迷住了眼睛!”……但是,实践中总有一部分人不听信劝告,自以为是,他们无法摆脱情绪的支配,往往会感情用事。

  临床心理学的研究表明,任何人差不多都具有理性的一面,情绪的一面。任何人都无法排除他在思考、分析、推理、或在人与人之间的交往中受情绪因素的影响。每个人自己也一定知道这一点。一般说来,考虑的问题越重大,所受到的情绪影响也越大。

  领导者企图劝说一个人不受情绪的影响,往往是难以办到的。统计研究表明,当领导者批评下属的缺点时,总不免

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