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第47节

世界营销绝妙点子800例-第47节

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日本富士施乐总公司成立于1962 年,当时正是日本经济发展最快的时

期,所以该公司一开始就在市场上昂首阔步迈进。

初期,施乐在行销及管理专家的指导下,就以市场区隔的方法和商品差

异化战略,奠定了稳固的基础,而其租赁制度又是顾客有口皆碑的作法。

租赁制度最早采用的是美国的IBM 公司,该项制度对消费者而言有许多

的好处,既可退还,也可针对电脑或事务机器日新月异的进步采取妥善的对

策,而投入的资金既少于买断,风险的负担也自然减轻,所以为顾客乐于接

受。

富土施乐在总施乐公司的支持下,将IBM 这一套租赁制度原原本本地施

展在日本市场,使得它的成长一日千里,事务机器的发展一系列OIS(office

information system )及0A(office Automation)等引进电脑的发展,每

个阶段都很平稳而快速。到了1970 年,虽然竞争者也采用直接销售和租赁制

度来开拓市场,但富士施乐仍能以创意开发市场,在广告上以完美时代的来

临为主题,以创造完美的世界为最终目的,广告不但深泽吸引了顾客,也提

高了施乐的服务品质。

此外,为了确保顾客的满意,富士还开展全面的品质管制的制度。所谓

品质,简言之,就是顾客希望得到的东西是物美价廉的,扩大而言,即产品

的特性、效用、价格和服务都要满足顾客的要求。

该公司董事长小林阳太郎指出,施乐未来的生存势必仰赖新产品的开

发,而且必须是高附加价值的产品,否则就无以应付市场的变化。不过,无

论市场和顾客如何改变,生存之道绝对离不开创新。

37。营销不变定律:了解竞争者

营销专家认为,营销不变的定律不仅是“了解竞争者”,还要“了解竞

争者知道什么”。要做到这一点,首先必须界定竞争者是谁,其次再决定需

要得到什么资讯,然后再决定如何取得这些资讯。在今天开放的市场中,竞

争越来越难预料,新竞争也异军突起。任何一个企业都不能只注意眼前竞争

者,更要注意潜在竞争者。

38。福特以财务诱因增加销售量

1983 年,在欧洲市场的福特sierra 与通用Ascoa 及Cavalier 的激烈竞

争中,福特以非常庞大的财务诱因,迫使销售量增加。

福特曾经是市场上的主导者:第一家生产综合式多车型的公司;第一个

发现正确中型车模式的公司;第一个成功推出泛欧洲车型政策的公司。它的

行销,一方面有精心研究过的产品设计,又有强大的促销活动的支持,再加

上福特金字招牌的强化,可以说是企业界的第一把交椅。

但是,一个时期内,福特的确在市场上表现不好,占有率节节下降。特

别是无法控制通用汽车的反应。与通用的竞争,对福特来讲是最艰辛的,因

为通用的综合式多车型设计,压过了福特的丰采。在这种情况下,福特只好

用钱来提高销售数字,其目的无疑是为了保持市场中的主导地位,对抗迅速

成长的竞争者。再加上大量的广告支出,福恃确实为了这场竞争花费了一大

笔钱。

福特这项计划,在Sierra 上市第一年时,内外运作还是正常的。

包括它打出的广告口号:“人与车混然一体”,这个口号虽然对其他人

没有什么实际意义,却使福特的管理阶层深信对Sierra 的概念是正确的。

39。“全球车”的第一位制造商

有关人士认为,企业全球性一致的趋势,就是为了追求经济性。“在研

究发展,产品上市等等费用昂贵的市场中,公司必须尽量使销售最大化,而

且使差异最小化。”这种经济性规律,以及多国行销的概念,使福特车销往

欧洲市场,虽然当时各国对汽车品味已有差异。之后,通用汽车更是发扬光

大了这一经济性,成为“全球车”的第一位制造商。事实上,可利用这一逻

辑的产业是有限的,但由于许多大公司和示范作用,使全球性企业声势浩大。

40。要时常检查自己的缺点

弗利斯·马斯是一位伟大的企业家,他在美国成名,却在英国建立了全

球著名的私人企业。他常在一个地区试验不同的行销或促销政策,从失败中

总结经验,从而找出最适合的方案,这种胆量和勇气使他在糖果、宠物食品

业获得成功。一个时期,马斯的产品Kit…E…Kat 甚至比烧豆或蕃茄汤卖得还

好,也使马斯的产品成为英国罐装宠物食品业中最畅销的。

该企业的广告是由杰出的杰克·惠尼威廉负责,他是当地最大的广告代

理公司马希斯·惠尼威廉的创办人。马斯应该对猫食的促销成果很满意才对,

但他却怀疑一年300 万美元的广告费支出是否必要,因为,马斯认为:

“Kir…E…Kat 是无懈可击的,在各地超级市场货架上堆积如山的罐头,将永

远比不上我的猫食罐。”言外之意,就是我的产品品质决定,不必作大量广

告。于是,马斯下令“停止广告”。虽然惠尼威廉曾一再劝阻,仍未能改变

马斯的决心。

结果,广告停止没多久,猫食的销售也一落千丈,销售量先是低于烧豆,

再低于蕃茄汤,再低于第二畅销的宠物食品厂商。前后落到勉强支撑的境地。

不到一年,马斯的产品几乎被市场遗忘。这件事的关键在于,并不是惠尼威

廉的广告制造了多少改变品牌偏好的趋力,而是广告使得这种产品持续在大

众面前持续出现,消费者对它有熟悉感。

马斯发觉事态严重后,马上撤回原来荒谬的命令,并恢复原工作交给惠

尼威廉,展示了企业家的能力。

这一事实证实了有识之士的观点是正确的:当你站在高峰上时,千万不

要忘了检讨自己优点在哪里,致命伤在哪里。一个企业家要想在强令执行一

个愚蠢决策中确立权威,是不可能把企业经营好的。

41。日本厂商的行销策略

在台湾,有关人士对日本厂商在运用市场区隔,技术改革,新的销售渠

道所带来的机会等方面,与非日本厂商作了比较研究,有许多经验是值得借

鉴和学习的,具体表现在以下几个方面:

第一,要达到好的行销效果,必须有一个积极的目标。任何行销努力都

必须以利润为目标,但是什么样的利润目标才正确呢?非日本厂商认为短期

利润比较重要,93%都表示赞成,而日本厂商却只有40%赞成。日本厂商不

愿意牺牲占有率,以支持短期利润,与当地厂商一样,都选择以增加数量、

降价或改善生产力,来提高获利性。但在数量上,日本厂商有73%的持此态

度,而当地只有47%。67%的日本厂商认为“进入新出现的市场区隔”是他

们行动的准则,当地厂商只有27%;87%的日本厂商认为他们以抢走竞争者

顾客的方式,来达成市场占有率目标,而当地厂商只有53%。

第二,由于低占有率的公司,常需负担较高的生产与行销成本,因此在

建立市场同时也要削减成本,彼此必须相辅相成。在对你是否能将你的市场

分成几类顾客群,然后各针对他们的需求提供产品的调查中,有47%的非日

厂商对自己顾客群的分类及特殊需求,并不了解。甚至有的厂商坦率地承认:

“我们并未将顾客分类,我们一直觉得市场很大??而产品也能吸引大多数

人,为什么要将顾客分类呢?我们并未将市场区隔化,而整个产业都是我们

的市场。”

第三,区隔与征服是现代市场最重要的攻击方式,全面竞争不只浪费钱

也错失机会。日本人曾运用产品的品质与地位,创造了不少行销奇迹,在这

次调查中,40%的日本厂商认为他们的顾客在高价市场,而只有13%的当地

厂商这样认为。日本厂商喜欢定位于高品质,高附加值的市场。

第四,低价市场的利润最低,如果你想追求利润,定位一定要提高。有

关高价市场目标,87%的日本厂商认为“优异的品质与耐用性”是关键因素,

非日本厂商只有47%赞同这个目标。认为在顾客服务至上,享有竞争者优势

的日本厂商是当地厂商的2 倍。当地厂商认为他们优势在于低价,传统品牌

或本地产品。

第五,最佳顾客的利益就是品质、耐用与服务,缺乏这些,根本就没有

利益可言。非日本厂商认为下列几方面是自己的弱点:R&D 设计、大量生产、

制造工程、精确成本计算。日本厂商倾向支出较多的促销费用,而当地厂商

则支出较多的个人销售费用。日本厂商也对经销商的资助较多。换句话说,

当地厂商并未好好经营他们的事业。

第六,一个事业的优劣就等于所有的零件总和,不能有任何零件损坏。

所有的非日本厂商都是传统功能性组织,但2/3 的日本厂商却是产品事业部

组织。根据研究者指出,组织结构有特殊意义:功能性组织的经理对重要产

品的绩效比较而言不易产生责任感,由于功能性组织内,行销或销售总裁必

须对一群产品负责,因此对个别产品的成功,他们所付诸的心血或动机都不

会太大,另一方面,非日本厂商大部分并未建立预算或资讯系统,用来计算

各市场、各产品的绩效。系统设计只能显示工厂成果,而非依市场或产品个

别计算,这对公司的行销并无助益。

第七,如果你运用官僚化的组织体系,只能获得官僚的结果。如果你能

运用组织动态将各市场绩效分开计算,分别鼓励,就能获得动态的利润。

第八,对于非日本厂商有一描述:“常采用财务与生产导向,总是集中

于短期绩效,而且他们的策略无法反应市场的动态。”最重要的是很多公司

并未察觉。在今天,为了赢取胜利,公司需要相当的专业化,投入与积极。

42。庆恩的正确行销决策

企业追求行销上的成功,应该在定义良好的基础上,拥有高占有率。美

国的比得·庆恩购买了雷米敦牌刮胡刀公司后,就使公司在美国市场的占有

率高出原来的2 倍,总业绩也是原来的2 倍。他的成功主要是:①与原来爱

母公司的控制相比,庆恩有了自主权;②执行与决策速度加快,并且马上实

行成本削减计划,解雇70 个主管,并且迅速改变品质;③也是最关键的一项,

就是庆恩从自己事业中学到的行销智慧。他的行销决策是关键所在,主要表

现在:第一,庆恩从零售商中得知不愿持有存货的原因是产品替换大快,对

此马上延迟新产品计划的速度,而省了不少钱。第二,扩大产品线,投入一

种特别定价为19。95 美元的产品。这个价格是市场上其它产品价格的一半,

很受消费者欢迎,第一年就卖出50 万个。第三,庆恩采取持续密集式的广告,

即使牺牲利润也在所不惜。

43。伯公司多角化的发展逻辑

伯公司在包括玻璃制品、锌制品、金属制品和塑料制品都陷入不景气的

情况下,1983 年却使食品玻璃容器的占有率提升到了15%。伯公司是怎么成

功的呢?首先在于该公司经理人集中精力精选市场的利基;其次他们致力于

以最高的技术达成最低的成本。在这个类似大宗货品的市场中,一个分析家

说:“制造商不能控制价格,所以他们必须控制成本。成本最低的制造商就

是这个产业的王。”伯公司根据这两个准则,安然度过产业衰退期,并且比

其他寻求多角化的竞争者还要成功。

伯公司所从事的多角化和一般分司的多角化不同。公司领导人理查·林

戈解释其作法是,将所有事业视为平等的、策略性的一环。不像别的公司依

照以优先顺序来分配资源,而发生资源数量差别。林戈认为:“我们也可以

尽量榨取玻璃业的利润,然后拿来投资于高科技事业,并且告诉不同事业部

的人,不同的作法。但是这并不会获得最大的效益,反而使玻璃事业部的伙

伴们忧心丧志。因此我们对每一个事业都一视同仁,并且希望他们都能尽全

力工作。”

所以,伯公司追求的是每个事业部都能持续在该产业中努力地经营、管

理。他们生产作业的原则就是高度自动化,操作室的清洁,没有次级加工以

及小批量生产。为此,他们只生产九盎斯和十六盎 斯两种大小的罐子,这两

种罐子占全美饮料罐的80%。

按照这种管理方式的理解,多角化的公司就等于只有一种产品的公司。

也就是说,在高层主管心

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