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第6节

世界是平的-第6节

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帮助,因为公司内的任何部门要与公司外合作,都会更容易。供应链也受益,
因为企业总部可以即时跟每一位正在上架的员工、每一箱货、每一家供货的中
国工厂连上线。内包受益,因为UPS这样的公司就可以深入零售商内部代管供
应链,配备PDA的司机可以随时和仓库与顾客保持联系。而受益最明显的是资
讯内建,也就是管理自己的知识供应链的能力。
  劳斯莱斯的CEO罗斯爵士会举一个很好的例子,让我知道类固醇帮了劳斯
莱斯多少忙,尤其是在工作流与顾客关系方面。就说大英航空的一架波音777
正飞越大西洋,机上的一具劳斯莱斯引擎在格陵兰上空突遭雷击,乘客和驾驶
员可能都很慌,但没关系,劳斯莱斯已经在处理。引擎上的反应器与卫星连线,
随时都在把状况传送给劳斯莱斯的电脑。很多劳斯莱斯的飞机引擎真的都是这
样运作的。劳斯莱斯电脑的人工智慧可以感知引擎的不正常状况。电脑认为引
擎可能遭到雷击,就把报告传给劳斯莱斯工程师。
  “透过卫星的即时资料,我们能确认事件,工程师就进行远端诊断。”罗
斯说:“在正常情况下,引擎遭到雷击,飞机必须马上降落,叫工程师来,当
场检查损害程度,再决定飞机是否必须延迟。”
  “不过请记得,航空公司可以掉头重飞的时间不多。班机延误了,机组人
员就必须撤掉,已排好的回程时段也必须重排,贵的很。如今,我们自动即时
分析引擎状况,飞机还没降落,工程师就已经知道要怎么修复。如果传来的资
讯显示,飞机无需检视与修理,飞机就可以继续照常飞行,帮航空公司省了不
少时间与金钱。”
  引擎跟电脑沟通,电脑跟人沟通,人再与引擎沟通,接着人与人沟通,任
何地方与任何地方之间都能进行。所有的推土机都满足了类固醇,就会变成这
样。
  企业致胜七大法则
  许多企业的决策者——无论是何种行业、企业大小、经营者或创新者——
都在重复讲同一句话:“就在这两三年,就在这两三年。”“就在这两三年”,
他们做起了什么本来做梦都没想过可以做的事,不然就是必须去做本来做梦都
没想过必须做的事。
  我相信他们讲的“就在这两三年”都是针对三大汇流:第一汇流就是200
0年左右,上述所讨论的十辆推土机开始聚起来一起运作,创造了一个全新且
更平坦的全球竞技场。有了全新的竞技场,为了好好利用,企业和个人开始采
用新习惯、新技术、新程序。本来是垂直式的价值创造,许多都改成水平式。
新场地和新方式结合起来,这就是第二汇流,把世界抹得更平。最后,感谢世
界是平的,感谢新工具,十几亿人中有好多能马上加入竞争与合作。
  2000年以来,竞技场变化如此剧烈,想在抹平的世界中成长繁荣,最好学
会如何随着自我改变、自己调适。我认为,今日成功的企业都是最懂三大汇流
的那些,它们都发展出自己的应对之道,而非加以抗拒。以下是他们的成功法
则。
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 【成功法则1】世界被铲平,你也感受到铲过来的那股力量时,请找一把铲
子向自我的内在挖进去。千万别想要筑墙。
  这宝贵的一课,是我从吉儿与肯夫妇俩学的。他们是我在明尼苏达州故乡
的好朋友。大约二十五年前,他们俩人创办了“格利尔多媒体公司”,专拍电
视广告,也为商品目录拍照。公司经营得不错,有40多名员工,算是中型公
司,本地及全国的客户都有,不多但稳定,日子过得不错。
  但2004年4月我们相见时,我发现肯被生意搞得心事重重。交谈中我俩
发现,我们在谈同一回事。世界已经抹平了,发生得好快,影响他的生意好大。
肯很清楚,他正遭遇的竞争及价格压力是前所未见的。从前的竞争都是跟规模、
产能相当的公司,大家用不同的方式来做类似的事。
  今天完全不同了:肯不但要跟一直以来的对手竞争,还得跟大公司竞争,
因为现在的大公司变成大中小项目都可以处理了。还有自己接项目的“SOHO”
族,他们凭今日的科技与软件,理论上也能做与肯的公司一样的事。从客户的
观点来看,大公司雇个小毛孩坐在电脑前,肯的公司雇个小毛孩坐在电脑前,
还是小毛孩坐在自家的电脑前,设计的东西有什么不同吗?科技与软件赋予个
人的力量是那么大,大家都变得一样了。于是,肯有好几个项目输给了个人工
作室。
  为什么?格利尔的业务很大部分是摄影,25年来的运作方式就是先接项
目,按客户需求去拍照,拍好了就送给专业的公司去冲洗分色,或修照片。现
在则行不通了。最近三年,专业摄影的数码相机技术达到新高,就算没有超越
传统相机,也达到同等级了。格利尔也购进了数码单反相机,一开始肯觉得发
挥空间真是难以置信:摄影全部的刺激和惊喜它都能制造,避免用底片,还可
现场校对拍法是否正确。但这种感觉只维持了一年,格利尔团队后来发现,他
们的责任也不仅是拍照及找到客户要的感觉了。也得参与技术面,要自己冲洗。
因为有了科技,客户就会要求说,“现在一切都数码化了,一切都可以掌控了,
你们就应该把这些都纳入服务。”还声明不会多付费用。20年来,格利尔只做
摄影的美术面:配色、构图、质感,让模特儿在镜头前感觉自在。现在,格利
尔公司的各个层面都承受到类似的铲平力量。市场跟科技逼他们自己做剪辑、
影像合成、音效,还要自己做DVD压片。以往都是包给不同公司做的。整个供
应链抹平了,压缩进工作者桌上的单一机盒之中。
  原来的专业变成一种大众商品。随着三大汇流,变成大众商品的专业技能
越来越多,跨越所有产业。愈来愈多的作业变成数字化、虚拟化、个人化,变
成标准化,就有更多的技能变简单,变得人人可上手。
  当大家都一样,供应充裕,客户有太多选择,选谁都没差多少,这时,你
就成为一种大众物资。你变成香草。
  很幸运,格利尔的应对之道是唯一的正确选择:铲子,而不是墙。他跟合
伙人挖掘自己的内在,锁定公司真正的核心能力,作为推动公司在抹平的世界
向前走的动力来源。格利尔说,“我们现在卖的,是洞见、直觉、灵感。我们
卖有创意的解决方案,我们卖个性。现在我们专心做那种不能被数字化的事
情。”
  往日许多公司是“藏在科技背后”。你可能很棒,但不必是世界最棒,因
为你不会想到自己要跟全世界竞争。远处有地平线,人眼是无法超越的。但只
在短短几年间,我们的竞争对手就从隔一条街变成隔半个地球。三年前都没想
过,我们要争取的项目竞争是输给英国,现在我们遇到了。大家现在都看得见
别人在做什么,大家都有同样的工具。你必须成为最棒的,做最有创意的思考
者。”
  香草已经不配上桌了。你得拿出一些独特的,你必须有能力做“巧克力饼
团”、“樱桃加西亚”等特殊的口味。从前的重点是你能做什么。客户会问:
这个你能做吗?那个你能做吗?现在的重点是创意与个性。想象力最重要。 
     
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  【成功法则2】小应该做大。小公司想要发展,就要学做大。关键就在快
快学会怎么利用新工具,参与全球竞合,把事业搞得更远、更快、更广、更深。
  我的一位朋友Fadi  Ghandour是Aramex的共同创始人兼CEO。Aramex
是阿拉伯世界的第一家本土快递,也是唯一在NASDAQ上市过的阿拉伯企业。G
handour家族是黎巴嫩人,1960年代移至约旦,其父是皇家约旦航空的创始人,
Fadi  Ghandour可以说是生来就懂空运。从美国华盛顿大学毕业不久,他回
国就看见一个大商机。1982年,他跟朋友筹了一些钱,创办一家迷你的FedEx,
在中东搞快递。当时的阿拉伯世界只有一家全球性快递公司即DHL。Fadi去找
当时在中东没设点的美商,如FedEx和Airborne  Express,说可以当他们
的加盟商。阿拉伯人的公司最懂中东,晓得如何克服中东特有的种种不便。Ai
rborne有正面反应,Fadi就利用这一点建立业务,把一些货运小公司购并或
进行结盟,由埃及到土耳其,一直到印度、巴基斯坦,伊朗,创造出自己的地
区网络。Airborne不像Fedex那么有钱,可在全球设点,所以Airborne聚集
大约四十家像Aramex的区域供货商,组成一个虚拟的全球快递网。加盟商取
得的,是全球快递网中的一席之地,有可跟FedEx或DHL一较长短的电脑化查
询系统。当时他们靠自己是不可能有这两样的。
  Aramex是Airborne系统的第一个外部采用者。Aramex的员工把系统用熟
练,就被Airborne请去,到全世界去为加盟商做系统安装及员工训练。后来A
irborne买下Aramex9%的股份,将双方关系变得更紧密。
  一切运作顺早,Aramex主宰了整个阿拉伯世界的快递市场,生意兴隆。1
997年,Aramex在Nasdaq上市,成长到年营收近两亿美元,员工3200人,业
务全是来自民间,这在阿拉伯世界是极不寻常的。2002年,Fadi  Ghandou
r找了一家杜拜的私募基金,把Aramex私有化。  他当时不晓得,这一步的
同时世界也正在抹平。他突然发现,自己不仅有能力做新的事情,还必须做以
前做梦都没想过的事。他第一次感受到“世界是平的”是在2003年。Airborn
e居然被DHL收购了。Airborne宣布,自2004年1月1日起,本来的加盟伙
伴便不能再使用其查件系统。再会了,大家自求多福吧。
  世界的抹平让Airborne这个大块头可以变平一点,也让Aramex这个小块
头可以往上一步,取代大块头。在Airborne宣布接受购并,解散联盟时,Fad
i  Ghandour就召集主要加盟伙伴在伦敦开会。做的第一件事情就是成立新
联盟。Aramex保证研发新的基于互联网平台的查件系统,在Airborne的系统
关掉以前就会建好,开始运作。
  这等于是宣布,Aramex这个小鼠要取代大象了。他的小公司不仅可以在阿
曼做Airborne在西雅图做的相同的事,他还会去找更多的全球伙伴,填满Ai
rborne所留下的洞。他在招商时说,  他聘用约旦的人才做一切后勤,成本
只会是聘用欧美人才的零头。Aramex不是联盟里最大的公司,但他取得了主导
权。
  如何反应这么快,靠三大汇流。
  首先,约旦年轻一代的软件与工业工程师已经成年,步入铲平的竞技场。
他们发现,一切可以用来做大事的合作工具,他们手边都有,跟Airborne在
西雅图手边的完全一样。工具要怎么用,全凭他们的精力与想象力。事实上,
通过互联网为加盟伙伴做后勤,比大家各自与西雅图连线有效率多了。像Air
borne那种中央管理式的架构,要改过来与互联网连线,反而吃力。
  其次,Aramex没有旧时代留下来的过时系统需要更新,可以直接上网,运
用最新的科技。互联网让Aramex做大。大公司花几百万做出来的庞大系统,A
ramex花小钱就能做出来。2004年1月,Aramex上线,衔接得毫无瑕疵。Ara
mex用的是互联网平台,都不必Aramex派人去安装,也不必去加盟商做实地训
练。加盟商都可以通过Aramex的系统在网上建立自己的客户资料库,进行自
己的追件查件,做这个新的虚拟全球货运网的一分子。如今,Aramex有了四十
多家加盟伙伴。      
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
    【成功法则3】大应该做小。大公司要在抹平的世界里蓬勃发展,方式就
是籍着学会让客户做大,自己则做小。
  星巴克的创始人兼董事长霍华德?舒尔兹说,估计依星巴克的点选单,可
以调制出一万九千种不同风味的咖啡。换句话说,星巴克让顾客依自己的规格
设计自己要喝的饮料。舒尔兹说,星巴克从没想过要提供豆浆,许多店长却频
频碰到点豆浆的顾客,只好大白天跑去对面的便利店买几箱几箱的豆浆。星巴
克被顾客上了一课,今天星巴克的饮料约有

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