我的成功可以复制 唐骏、胡腾-第18节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
职场新人还容易犯的一个毛病是，很多人会喜欢挑别的部门的毛病。你是做技术的，却说公司的人事制度需要改革。你是做客户服务的，却非得告诉销售部门说他们的市场推广方案有问题。
问题的确是存在的。而且站在外部的角度看，特别容易发现问题。但是往往只有本部门的人才知道真正的症结在什么地方，最终应该做什么才能解决问题。所以，
一定要做自己最内行的东西，一定要在自己本身的职位上来提升自己。这也是非常重要的职场定律。
差异化竞争：找到自己的核心竞争力
与微软的其他员工相比，我在技术方面是最差的。我若在技术上与他们竞争，过许多年我也不过是个普普通通的员工，顶多做上个高级工程师。因此，
我的思路是避开和他们在技术上进行正面竞争，走差异化的竞争路线。我只有找到自己的核心竞争力所在，并把它发挥到极致，才有可能从上万人中脱颖而出。
当我发现Windows在多语言开发模式上的错误后，我同时注意到，其实当时有很多人都发现了这个问题，甚至有不少人向经理提交了自己的书面解决方案。后来我知道这些方案共有80多份。
我做过公司老板，知道当老板的管只会提建议的人叫挑刺的人，这类人往往会让老板讨厌。老板对既能提出问题又能提出解决方案的人会有好感，但一般不会重用。而老板最信任的则是，除了做到前面两点，还能论证出方案可行性的人。这些亲身体会和总结，成为我在微软职场上的生存法宝。
既然仅提交书面方案效果甚微，我就开始发挥我的勤奋特长，利用晚上和周末的时间将我的开发模式进行实验论证，并得到了完全可行的结果。然后我写了一份书面报告，不仅提出问题也解决了问题，将我自己编的程序都放在报告中。
"；Jun，你不是第一个提出这个问题的人，也不是第一个带来解决方案的人，但你是唯一一个对解决方案找到论证办法的人。"；我的直接上司这样评价我。
我思考改造Windows多语言版本的开发模式期间，还发生过一个小插曲。1995年初，后来新浪的创始人王志东带着自己研发的中文平台RichWin来到西雅图与微软洽谈合作。那时候我进微软才两个多月，刚开始思考多语言版本的开发模式问题。作为一名普通软件工程师，我参加了接待王志东的业务会议。在会上，王志东自信满满地讲述着RichWin是如何伟大，微软是多么需要RichWin，没有RichWin微软在中国很难推广等等。他对RichWin如此自信的理由很简单，就是因为微软当时做不到中文系统和英文系统的同时发布。
王志东对RichWin技术上的自信让我深感佩服，可也深深刺激了我。"；你看不起微软的技术，我就一定要下狠心改变这样的局面，因为我是微软的员工。"；
十余年后，已离开微软成为盛大总裁的我在一次IT业高端会议上和王志东邂逅。我给他讲起了当年的那段因缘，"；你应该感谢我。因为当年微软使用了我提出的Windows多语言版本的开发模式，所以拒绝了和你合作。否则你可能还在享受着RichWin给你带来的巨大利润，根本不会想到去创办新浪。"；他听了哈哈大笑，"；你说得很对。不过我怎么也想不起来，当时一起开会的还有唐骏你。"；
听罢他的话，我不禁也报以一笑。他的确无法回忆起来，因为那时的我实在太普通、太平凡了。
＇72＇第72节：写给盖茨的邮件
写给盖茨的邮件，3个模块领导2800个模块
在做出Windows操作系统的新开发模式方案，并获得实验模块的测试成功之后，我非常兴奋。带着些许想一鸣惊人的念头，我给比尔·盖茨写了一封电子邮件。在邮件里，我把自己新开发模式的想法、内容悉数写下来，附件里再附上模块范本所得出的详细结果。整封信写得很长。
盖茨给我回了一封短信。他说："；我没有时间看你的具体的东西，我建议你和你的直接领导沟通一下。如果能证明这是一个很好的想法，我相信你的主管会很感兴趣。"；这是我第一次收到他的私人邮件。
与上级沟通的正确方式
坦白地说，当时我很有点心高气傲的感觉，以至于想得到盖茨直接的认可。但我这样越级报告的行为本身，从管理的角度来看，是非常错误的。
这种动不动就找最高老板，并认为这是职场制胜法宝的心理，在中国不少企业的员工里并不罕见。
盖茨当时的回信其实是很有技巧的。他没有表扬我，也没有批评我，也没有把信转发给我的直接领导。他通过这种方式，教会了我正确和规范地与上级沟通的方法。
所谓的规范方法，就是我应该先和直接领导沟通，再一级级地向上汇报。如果在一家大公司里，大家都和当时的我采取一样的越级行为，中层管理者就失去了应有的意义。
收到盖茨的回信后，我去找了直接领导。他再去找公司的高级副总裁，对我的方案进行确认。几天后，主管技术部门的高级副总裁把Windows NT开发部门的好几位经理召集在一起，让我去作一个现场解说。这次演示让我真正地体会到，在公司里应该如何去和领导进行沟通和交流。
在那次会议中讲解我的方案时，我相当紧张。我从来没有面对过如此多的微软高层讲话。对于方案本身的内容我很有信心，我知道他们一定会予以认可。但这次讲解关系到我在微软的前途，可以说进退成败在此一举，难免有很大的压力。
为了说服他们，我甚至说了些不合适的话。我说如果采用我的方案，Windows NT开发部门的中国部、日本部、法国部、德国部等这些非英语版本开发团队都可以裁员了，可以给公司节约很大的成本。话本身虽没错，但不是我这个普通工程师在这样的场合该说的。要知道下面坐的都是各部门团队的老板。后来我也特别注意到，说话一定要有分寸，我当时的任务只要提出技术方案就可以了。
还好这些经理们都没有介意。我作的演示得到大家一致的认可。我对他们说，只要把我已得出结果的3个模块不断地重复，Windows操作系统的2800个模块都可以实现开发模式的转变。这点也得到一致的赞同。
很快，微软就调派了资金和人手，放手让我去解决多语言版本问题。由我领头，组建了一个约20人的团队，让这20个人去教会总部Windows开发部门的3000多名软件工程师，让他们学会新的程序开发模式。
于是，顺理成章地，我就从一个名不见经传的普通工程师一跃成为了微软总部Windows NT开发部门的高级经理。
＇73＇第73节：从一到三：执行力的境界
从一到三：执行力的境界
我改变的Windows开发模式，是微软此后也许数十年都会一直遵循的。如果我不通过这种方式，而是循规蹈矩地做一个技术人员，肯定没有机会成功。为什么我说唐骏的成功可以复制，而且可以加强性地复制？就是因为我的方法是大家都可以学习的。
我的技术当时在微软公司是倒数第一的，我并不是因为技术获得了提拔，也不是因为创意获得了提拔。在我之前有很多人提出了建议和创意，但是只有我一个人去做了这件事情。这就是企业里非常强调的执行力。正是由于这种执行力，我得到公司的认可，从而有了更大的平台实现我的抱负。
在微软，我的执行力一直很强。就任微软中国总裁时，总部告诉我在中国要推行什么样的战略，我通常都会在这个战略之上做出更大的东西来。我把执行力做到了这样的境界：
很多人讲到执行力时，是指让你去做一你就做好一，而我是让我做一我可以做到二做到三。这是我觉得自己在微软最成功的地方。
创新的多重意义
现在的中国，大家都热衷于谈论创新。因为人们已经意识到，中国的下一步发展需要通过创新来将"；中国制造"；变为"；中国创造"；。只有这样，中国才能成为真正意义上的经济强国。但是很多中国人都有一个误区，似乎只有技术上的突破才叫创新。其实创新有多种意义，不但指技术的创新，更包括应用的创新、商业模式的创新、管理模式的创新等。
在当今高度成熟的科技社会中，突破性的技术创新已经变得相当罕见。如果我们中国的企业没有做好长期的技术投入，要想达到真正意义上的技术性创新是非常困难的。我们其实更需要认真地研究市场和需求，争取更多市场应用的创新、商业模式的创新。
微软的成功一开始就是商业模式的成功。盖茨先生没有像我那样把他的MS…DOS操作系统整个产品卖给IBM公司，而只是出售这个产品的使用权，这样可以长期从对方那里获得收益。这就是微软公司在商业模式创新上的成功。
我提出的Windows操作系统国际化版本开发新模式，这一创新为微软公司每年节省上亿美元的成本，更重要的是大大加强了微软公司的市场竞争能力。虽然这次创新与技术有关，但却不是由技术起的主导地位。因此，
＇74＇第74节：在微软组建第一个团队（1）
真正的创新必然是基于对市场的了解，对客户反馈的观察，开发出来的产品一定要适应市场，提出的模式一定要能解决现实的问题。而在这其中，技术只是一种实现手段。
在微软组建第一个团队
组建团队的第一步是招聘。因为这个团队的成员要求对Windows操作系统的开发非常熟悉，所以我招的人多来自公司内部。我的招聘原则非常简单，只要技术好的就是我要的人。
此时，我对微软的面试程序已非常熟悉。在进入微软的第二个月，我就开始参与对新员工的面试。软件开发部门要招新人时，我都会经常收到参加面试的邮件通知。微软的面试没有规定什么能问、什么不能问，只要不涉及个人隐私的都可以。无论是专业的技术问题，还是关于社会、文化、艺术以及日常生活的问题，包罗万象、应有尽有。对题目的难度也没有限制。微软的标准是面试官觉得合适就合适。
经典面试题之井盖
微软面试题中有一道广为流传的经典题目：井盖为什么是圆的？原创者就是我。有人说：多无聊的一个问题！的确很无聊。因为那时我在微软总部时面试别人，实在想不出更好的题目，于是就想出这个问题来考考美国人。
我在江苏一个小城长大，在黄梅季节经常看到有人把井盖打开泄水。于是我就问我父亲井盖为什么是圆的。我爸的回答是："；从美学的角度来说，圆是最简单的美，所以人们就把井盖设计成圆的。"；可是小时候的我觉得方的更美，就又去问隔壁一位专业人士，他是建筑工人。他说："；这个再简单不过，从力学的角度来说，什么最容易搬动？一定是圆的。"；
其实这个问题并没有标准答案。很多时候，我的面试并不看重问题的结果，而是在考察应试者分析、处理问题的能力，以及他是否能享受解决问题过程的乐趣。
如何让总部Windows部门这3000多位工程师都来按照我的开发模式编程序，这是一件理论上非常简单、操作起来却相当麻烦的事情。每一个模块都要按统一的模式进行修改，就像一台复杂的机器，有一个零部件不匹配，这台机器就开动不了。只要有一个人不按要求做，这个项目就进行不下去。完成这项任务再次体现了执行力的重要性。
为了说服这些工程师，我和我的团队做了很多工作，给他们挨个发放新模式的书面资料，按照部门分别组织给他们上课、作推广。但即使这样，工程师们临到写程序的时候，还是经常会忘记照新模式编写。一段时间之后，我的团队中负责测试的成员向我报告，大约有1/3的模块没有做成功。毕竟传统的开发模式已经做了很久，想要短时间内换一套做法并非易事。
＇75＇第75节：在微软组建第一个团队（2）
执行力靠的是勤奋。因此，后来我想出了一个小贴板的主意。我把新模式的主要内容总结成简明扼要的"；唐氏开发模式五条"；，用纸条备忘的形式贴在每个工程师的电脑旁边。这样做的效果很明显。
而且我还会发动我的员工去定期检查。我把3000多位工程师分到每个员工（包括我自己）头上，每人负责约150间办公室，两天走完一遍，看见哪台电脑旁边的纸条掉了就重新贴上去。
对于那些经常不按要求做的工程师，我们召集他们开会，非常有耐心�
