松下幸之助创业之道 作者:江新_2-第34节

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就会心悦诚服地接受他们的领导，工作也会顺利推动。松下总结说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果配置经调得宜，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；如果配置不当，一加一就可能零于零，更可能是个负数。所以，经营者用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。松下幸之助是善于用人，善于激励人的经营者。在他手下的部属或员，大多能以饱满的热情尽其所能地工作，而且好多“战将”更是发挥了超一流的水平。

　　松下是如何调动他们的工作积极性的呢？简而言之，松下对他们信任和欣赏。

　　对于部属，松下向来都能予以充分的信任和肯定。

　　这些，无论是对积极性、责任心和潜能的调动，都有相当的作用。

　　例如，中尾以外行身份设计收音机，濑田以资浅身份重建胜利唱片公司等等，都是松下信任的结果。

　　任何人都有优点、缺点。但如何看待这些优缺点，除了客观的标准外，更重要的是观察者的角度。

　　有人专看阴影，见到的自然是缺点多于优点；有些在阳光下看人，见到的是优点多于缺点。松下就是后一种人，他认为他的部属和员工最起码都具有七分优点、三分缺点。

　　这不仅显示了上司的善良和宽宏，同时也是一种高明的领导方法。

　　松下要求，经营者或其他层次的经营干部，绝不可以炫耀自己的才能和智慧，但却要欣赏员工的才能和智慧。因为自我炫耀，足以办错事情、导致失败；而欣赏别人，足以激发才智，提高效率。

　　与此相对，要挑剔自己的不足和毛病，时时反省，却不宜挑剔别人的毛病或横加指责。自我挑剔，足以精益求精，更上一层楼；挑剔别人，足以打击才智，扼杀效率。

　　对经营者应采取欣赏而不是挑剔的用人方法，松下有精彩的论述：“身为经营者，如果总觉得员工这也不行，那也不行，用鸡蛋里头挑骨头的心态来观察部属，不但部属不好做事，久而久之，经营者自己也会发现周围没有一个可用的人了。所以当他想要分派任务时，一定觉得不放心而犹豫不决。

　　“我们知道，如果一个人总是挨骂，他的情绪一定会大受挫折，信心也在不知不觉中消失殆尽，一旦整个人在精神上萎靡不振之后，就算有高超的智慧、才能，也难以发挥了。

　　所以，经营者如果能以欣赏的眼光来观察部属的优点，那么员工都将因受人尊重而振奋，对于上司交付的工作，也能愉快地完成。如此不但能发挥惊人的工作效率，甚至还能挖掘出优秀的人才。我们再来看看松下提拔人才的做法。

　　“用人最难”，就连“经营之神”松下幸之助也有如此的感叹。

　　但要成就一番事业，独力难撑，还非要有人帮助不可。

　　如此，也就只有知难而上了。

　　用人有许多方面，提拔是其中之一。松下提拔人才有什么要领呢？松下用人的一个基本经则是“适才适用”，即不受年龄、性别的限制，完全凭才干、品德、经验来衡量，以决定升降。

　　松下认为，这也应该是提拔人才的准则。

　　但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述经则的提拔也不应该草率。因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提升，即把提升与服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有助益的。

　　年资考绩和适才适用，各有优缺点，怎样经调二者呢？松下凭着多年的经验提出了一个比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占７０％，才干占３０％，这样的比例比较合适。

　　如果是相反的比例，就可能因经验不足而不利于工作的开展。

　　虽然年资、才干的比例之和是１００％，但是，提拔一个人的时候，并不一定要有１００％的把握。

　　因此，有时候为了公司的前途和业绩要敢于冒一些险。松下在实际工作中就实施这样的制度，他认为，如果确信某人有６０％的能力，便可以试着把他提拔到更高一级的职务。其中这６０％是判断，共余４０％是下赌注。应该注意的是，有些人看起来只有６０分，但由于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作。

　　松下告诉我们，有年资的员工容易令人信服，而年轻员工被突然提到高职，可能就不是如此了。因此，提拔有才干的年轻人，不仅只是提拔，还要再加扶持，就是说，还要在提升的同时，给以切实的支持。松下的做法是，把年轻人提升为课长时，还应该让课内资格最老的职工代表全体课员向新任课长宣誓，即当某人接受课长的委任后，他要向部属致词：“我现在奉命接任课长，请大家以后多多指教及经助。然后由课内资格最老的课员，代表全体致贺辞，并说：“我们誓言服从课长的命令，勤奋地工作。这么做很快就能提高新任课长的威信。

　　“也正因如此，经营者才能感受到生存的价值，生活也才有趣味，在逆境中也才会有转机。

　　如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，也不会对繁忙的工作感到倦怠。

　　这些观念，就如同运动能促进血液经环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。对员工的奖赏也在松下的用人经验之列。他考察了历史上各种奖赏性质与特征，他看到，有时候功劳是和才干相称的，所以提级晋升是应当的；有的则不同，可能发生功劳、才干和职位脱节的毛病。

　　这是在奖赏问题上的两种不同做法，效果当然也就不同。

　　经营之神松下幸之助吸取了种种经验教训，作出了自己对奖赏的回答。松下本人是松下电器的创始人，功劳自然是巨大的，才干也不凡。但是，在他年事尚不算高的时候，便急流勇退，让给有才干、有精力的年轻人，而不是躺在功劳簿上。他的这种举动，无疑对那些同样对松下电器有功的人员也是一种促动。这样，就可以让那些很有功劳却欠缺才干或精力的人能及早离开岗位，让那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。这是企业发展的生命力所在。

　　松下说：对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。

　　一般来说，对有功者应给以“俸禄”，在公司也就是要给予奖金。

　　对有功者以高职回报的做法是错误的，高职应与高能力配合。

　　如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的功臣。

　　尽管这样做比较困难，但为了公司的前途，非如此不可。

　　松下信服的日本政治家西乡隆盛的一句格言，也应该成为任何一个经营者的警言：

　　“对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予职位。该给予职位者，必定是具有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无识见者，国家必致衰败。大家都知道，日本民族是东方文化的代表之一，东西方文化的差异，在他们的身上体现得比较明显。就企业经营管理来说，日本与西方式经营管理代表的美国，有着显著的差异。其中之一，就是用人问题上的差异。

　　在美国，没有传统文化的束缚，年龄、资历等因素在他们的社会生活中并不那么重要。日本则不同，无论社会生活的哪个领域，年龄、资历都是极其受到重视的。与中国的“论资排辈”相仿，日本有“年功序列制”，服务年限，旧有的贡献，都是加薪、提职的重要条件。即便是开明的松下幸之助，对此也不能完全随心所欲，他也有极多无可奈何的时候。

　　不过，松下还是明智地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资力”、“让年轻人任高职”。

　　松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，三十岁是体力的顶峰时期，智力则在四十岁时最高。

　　过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。

　　阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三、四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。

　　不过，一个大公司由于有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。

　　松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。

　　其经因，正是因年轻人具备实力。

　　同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。

　　但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司首领征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，份量就大不一样，这就是巧妙的领导艺术了。

　　松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。

　　松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过十年二十年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上四十来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促使公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，对公司的发展是有益的！”总而言之，松下对用人的看法很有见地，有些研究者把他的用人之道归结为打开成功之门的七把钥匙。

　　第一把钥匙是，强烈地感到人才的重要性。对培育人才重要性的认识，似乎松下比其他经营者体会得更深。松下在１９４３年７月号的工会杂志上写道：“拥有优秀的人才，事业就能繁荣，反之就会衰微。

　　各行各业的兴衰就是最好的例证。

　　松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人懂得科学管理和用人的缘故。有了这样的认识，松下还不遗余力地身体力行。

　　第二把钥匙是，要具有尊重人类的基本精神。

　　这就是说，要把人当作万事万物中最重要的，并体现在具体的处事当中。

　　首先，这样做是为个人前途着想，让他把自己的才能尽可能地发挥出来，并给于相应的报酬。其次是慎重对待裁员的问题。松下公司基本上没有裁员的历史，他们实的是员工终身制。这些规则都体现了对人的尊重和关怀。员工倍受公司尊重，当然会热爱自己的公司，与公司融为一体，也就不难成为公司的有用人才。

　　第三把钥匙是，明确指示经营理念和使命感。松下幸之助经常向员工指示公司的“自来水经营理念”和除贫造富的使命感。

　　在１９３２年的创业纪念日上，他更把这种经营理念和使命感以公司宪法的形式确定下来。

　　通过经常的灌输、提示，员工心中明确，使命感逐渐加强，目标明确，干劲十足。

　　如果不是这样，员工方向不明，也不知道学习、培训是为了什么，企业自然难有好的绩效，员工也就难以成为公司的有用之才。

　　第四把钥匙是，彻底教导员工企业必须获利。东方传统道德给人的教导是重义轻利，松下却明确而彻底地教导员工公司必须赢利，赢利必须成为每个事业部、每个员工的目标。

　　这一观念不仅是商人的一般理念，而且有着深远的社会、人生信念的支持。松下认为：“赚不了钱，就是犯罪。从社会聚集资本，网罗天下英才，使用天下资源，如果没有任何成绩，就是愧