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第7节

唐骏正传-第7节

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现在的情况转变过来了:你看,子女在公司很有面子,很有前途,公司还亲自派人来接他们的父母!父母高兴,子女放心,对公司更加忠诚。 
  唐骏说:〃企业文化的核心是激发每个员工的潜能,让每个人都喜欢公司。中国的员工需要感动和温暖,所以我只专心做一件事,那就是感动每一位员工。〃〃我希望让所有进微软的人都感受到公司的重视。〃这样的原则一直坚持到唐骏担任中国区总裁。 
  2003年,微软(中国)华南区总经理赵方跳槽到苹果公司,唐骏正在澳洲开会。按照惯例,先要竭力挽留,如果去意已决,那就说几句客气和祝福的话就算了,但唐骏没有。他在电话里问赵方:〃你想好了?〃 
  赵方回答说:〃想好了。〃 
  〃那你等我回来见上一面再走。〃唐骏诚恳地说。 
  赵方说真的没有必要,真的很感谢微软,感谢唐总。 
  赵方没有想到,唐骏放下电话便赶赴机场,坐飞机到香港,再坐两个小时汽车到广州。见到赵方,他并没有挽留她,而是和她聊天,谈生活,谈未来,谈广州的天气。半个小时后,唐骏又马上赶回了澳洲。 
  第二天,媒体纷纷报道:唐骏为了挽留赵方专程飞回国。这让赵方很有面子,苹果公司也很有面子。唐骏也很高兴:〃虽然我辛苦了一点,但我希望她带着荣誉感离开。实际上,我是做给苹果公司看的,让他们觉得自己挖到了一个真正的人才,要不然唐骏不会专程来挽留她。这样做对她本人以后的发展有利。更重要的,我在做给我的员工看,让他们知道,公司一直很关注你,直到你在微软的最后一刻。〃 
  在后来央视《对话》节目中,唐骏谈到他的管理思想:〃我比较喜欢谈激情,因为我就是一个很有激情的人。有一类人是自然有激情的,他还有能力来激发别人的激情。像我这样的人就是,我现在在微软工作就很有激情,10年后如果我到另外一家企业也同样有激情(笑)。还有一类人需要激发,70%的人激情是需要调动起来的。人是需要环境的,当你在这种环境下,大家都有激情,你就很容易有激情。作为领导你需要创造一种有激情的氛围。
让他人变得伟大(3) 
  〃领导激发员工激情的方式有很多,首先要有激情的氛围,这就需要我们通过不同的形式来创造;其次是制度;第三是你能给员工带来什么。即使有制度、有氛围,员工还是会很现实地想:我自己得到了什么?要让他体现出作为微软员工的价值,时时刻刻体现他的价值,他才会有激情。这个价值不仅仅是薪酬。通过薪酬激励员工,这是最不科学的方式,因为人对金钱的欲望是没有止境的。微软的工资也不比其他公司高,很多人留在微软是因为喜欢微软的企业文化。对我来说,我希望他感觉到做这份工作的意义所在,让每一个人找到自己的位置。公司需要一系列的制度,让他感受到在这个氛围中就可以得到公司的承认。谁都想得到承认,制度就需要公平。〃 
  氛围、制度、价值,其实是用制度来保证氛围与价值的。那么,唐骏在制度方面有什么具体的做法呢? 
  外企内部最大的问题是:采取淘汰制,员工之间竞争激烈,团队合作是永恒难题。唐骏则尝试在内部灌输一种理念:让他人变得伟大。怎么才能实现〃让他人变得伟大〃?你要去帮助别人,你都能让别人变得伟大,你自己不就更伟大了吗?另外我们有一个制度配合,就是〃优秀员工评选〃,公司每年会评两次,在网上不记名投票,我也会投一票。谁会拿到更多的选票?很简单,是经常帮助别人的人。微软员工最在乎这个奖,我的很多副总拿到这个奖时都是泪汪汪的,这个奖是公司内部给他的最高评价。这个奖还是员工晋升中很重要的一项考核。另外还有一个制约的制度,我们不断地提醒员工〃你不要忘了,你要去拿这个奖。〃有的人可能不在乎拿奖,但他一定会在乎提拔的。硬性、软性的套在一起很有效,这样是一整套程序。很多新员工进来就会觉得:怎么那么多人愿意帮我?这在其他公司是很少的。 
  在这种企业文化中,他也会想去帮别人。这样激情就出来了,一个人保持激情很难,如果大家都有激情,就很容易了。剩下的就是简单加勤奋了。 
  2002年微软召开全球峰会,唐骏激动地发现,每个人胸前的卡片上都写着:〃MakeOthersGreat。(让他人变得伟大。)〃他的理念成了微软公认的七大文化之一!
〃教练〃鲍尔默(1) 
  史蒂夫o鲍尔默是微软公司的首席执行官。1980年加盟微软,是比尔o盖茨聘用的第一位商务经理。他是天生的销售明星和演说家,一站上演讲台就会有难以抑制的澎湃活力。激动的时候,鲍尔默习惯于把任何东西都强调三遍。 
  鲍尔默在微软改变了两个人:一个是盖茨,一个是唐骏。或者说,他改变了整个公司艺术至上的行事风格,把微软人从纯粹技术的思维方式,引导到全球化公司人性的管理风格上来;把技术至上,引导到了目标、绩效和企业凝聚力上来。 
  如果我们把最初的盖茨、唐骏等人比喻为规划和建设房子的人,鲍尔默带给他们的,就是装修、装饰、小区环境、样板房和整体销售。 
  唐骏从鲍尔默身上,发现了管理原来是这样富有魅力的一项工作:管理就是充分调动人的激情,共同完成目标和使命的工作。其实,唐骏后来成功的一个重要因素,就是融合了鲍尔默的管理能力与融洽的工作方法。 
  鲍尔默是个很有个性魅力的人。他在底特律私立学校时,担任橄榄球后卫。队友史蒂夫o珀拉克回忆说:〃史蒂夫从不言输。他总是不停地进攻进攻。〃 
  高中阶段,鲍尔默就担任一个篮球队的经理人。教练回忆说,鲍尔默是他当时见过的最好的经理人,球队需要用的球和毛巾总是放在它们应该放的地方,他从那时起就是团队精神的典范,因此,整个队伍的状态一直都非常好。20年后,鲍尔默回到母校,在开学典礼上他送给新生的忠告是,〃打开你的思路,放远你的视线。〃他说,〃因为永远有想不到的机会你没有想到,你没有看到,可是这个机会会给你带来一生惊喜的突变。〃 
  1974年,18岁的鲍尔默在哈佛念二年级时,认识了同楼同级一个瘦瘦的红头发学生他就是后来微软的创始人、世界首富比尔o盖茨。这两位数学疯子是在学校电影院里观看《雨中情》和《橙色钟表机械》两部电影时相遇的,并一见如故。对数学、科学及拿破仑的激情使他们成了知音,鲍尔默和盖茨搬进同一个宿舍,起名为〃雷电房〃。他们在一起,整夜激昂地争论拿破仑,一个声音试图压倒另一个声音,整个宿舍像雷电一样亢奋。 
  鲍尔默和盖茨一样精力充沛,可以几天几夜熬夜不眠。两人会在早餐时碰面一起讨论应用数学,比赛数学游戏。大多数时候都逃课,花尽可能少的时间,得尽可能高的分数,这就是他们的游戏。
〃教练〃鲍尔默(2) 
  和盖茨内向型性格刚好相反,鲍尔默是个外向型的人,热情洋溢,有幽默感,喜欢用煽情的语调表达自己,并有极强的社交能力。两人个性不同;但性格互补,有着惊人的默契。这为他们以后的肝胆相照、精诚合作奠定了基础。 
  哈佛毕业后,鲍尔默以优异成绩考入斯坦福商学院,但他决定推迟去报到。他去当时设在新墨西哥州阿尔布奎克市的微软总部拜访盖茨,然后去辛辛那提的宝洁公司任职,担任产品助理经理。他先在宝洁公司做市场营销,从小甜点到电脑屏幕什么都卖,并在那里认识了现在GE(通用电气)的CEO伊梅尔特。1979年春,他前往斯坦福读商业的〃教练课程〃MBA。 
  1980年,恰好是唐骏考入北邮的那一年;成立5年的微软陷入了非比寻常的困境。公司里都是技术天才,急需一个远见卓识的管理天才。盖茨欣赏鲍尔默惊人的亲和力、煽动力和凝聚力,认为鲍尔默具备一流的领导能力。微软恰好需要这样的〃管理软件〃,盖茨断定,鲍尔默的加盟,将会把微软推向一个全新的时代。他需要做的,就是如何说服鲍尔默。 
  在鲍尔默内心游移的时候,〃睡在上铺的兄弟〃盖茨找到他,一语中的:〃你不是要成为拿破仑吗?这就是拿破仑时代。拿破仑需要剑踏破尸体征服世界,而今我们只用横空出世的科学就能征服整个世界。〃 
  在商业道路上和无数竞争者拥挤着前行的鲍尔默猛然觉醒:这是开天辟地群雄并起的时代,是一场机会稍纵即逝的资讯革命时代。当整个世界还在沉睡中,谁先醒来,占据优势,谁就将获得世界。他的信条和盖茨的信条惊人的相似:科学是领先者的天下,而不是追随者。可是他不懂编程序,提出自己只行使管理职能,绝对不编程。但盖茨需要的就是鲍尔默这样的超级大管家。 
  在盖茨的游艇上,微软以5万美元的年薪和7%股份的合同聘用了鲍尔默。24岁的鲍尔默放弃了斯坦福的学业,来到深陷危难的盖茨身边。1980年,盖茨聘请鲍尔默担任自己的助理。当时微软才16名员工,鲍尔默是第17位员工。鲍尔默成为微软第一位非技术的受聘者,也成为微软最重要的企业教练。 
  20年间,鲍尔默先后担任了微软公司多项重要职位,负责公司运营、操作系统的开发、销售和支持。1998年7月,他被提升为总裁,负责微软的日常管理与运营。2000年1月,他被任命为首席执行官,全面负责微软的管理,包括实现微软的梦想,即通过优秀的软件,赋予人们在任何时间、任何地点和通过任何设备沟通和创造的能力。 
  鲍尔默用自己的努力,证明了职业经理人是可以在辅佐别人成功的同时,获得自己的财富和事业的成功。同样让唐骏佩服的,是鲍尔默目前的身价:150亿美元,在福布斯富豪榜单上排名第43位。鲍尔默有几个原则让唐骏受益匪浅: 
  第一:掌握自己的命运,否则将受人掌握。 
  第二:面对现实,不要生活在过去或幻想之中。 
  第三:坦诚待人。 
  第四:不要只是管理,要学会领导。 
  第五:在被迫改革之前就进行改革。 
  第六:若无竞争优势,切勿与之竞争。 
  这些原则,唐骏后来全部用上了。
谁来收拾残局(1) 
  唐骏从来不算命。他只知道,自己的命运要靠自己去把握。不过,很多人看了唐骏的面相,都说他南人北相,必定要经过大的周折,才能够大福大贵。孙春兰这么说,一个信息产业部的领导见到唐骏也这样说。 
  2002年3月15日,对微软全球技术支持中心总经理唐骏来说,是改变命运的一天。他突然收到了一封意想不到的邮件,是微软(中国)公司总裁高群耀发给他的。高群耀在信中告诉唐骏,他要离开微软。唐骏非常吃惊。 
  〃我将于2002年3月29日辞去微软(中国)有限公司总裁兼总经理职务,去追求在业界更富于挑战和对中国发展有更多贡献的职业生涯,〃高群耀说。信末所留的电子邮件地址为高群耀私人邮箱,不再以microsoft结尾。 
  唐骏立即拨打高群耀手机,高群耀手机关机。唐骏马上给高群耀回了一封电子邮件,对高群耀说,自己感到很伤感,很不希望他离开微软,能不能重新考虑一下?唐骏劝说高群耀的理由是:〃第一,你对公司很好;第二,公司需要你。〃 
  唐骏没有收到高群耀的回复。事情来得太突然。3月初,高群耀去上海,唐骏还和他一起吃早餐。那时正好做完年度中间报告,两个人所谈的都是报告中工作的事情,高群耀丝毫也没有流露去意。 
  微软(中国)公司、微软全球技术支持中心和微软(亚洲)研究院分别是微软设在中国的三大机构,唐骏和高群耀之间有很多合作。高群耀每次到上海,两个人总会在一起吃饭。唐骏感觉高群耀为人很温和,也深受同僚尊重;唐骏感觉高群耀也很尊重他,因为〃我是微软老员工〃。 
  高群耀去意已决,唐骏隐隐约约感觉到,高群耀发送这封邮件应该还有很深的寓意。 
  确实让唐骏猜中了。高群耀向微软高层提出离职意向时,特别举荐唐骏接手微软(中国)总裁职务。这是高群耀高明的地方,也是高群耀值得尊敬的地方。对一个公司来说,这是非常职业、非常负责的举动。在跨国公司,有一个不成文的惯例,除非被公司解雇,公司高管要高升或离开原来的职位,应当为自己培养出或选出合适的接班人。 
  高群耀用心的举荐,既体现了一个优秀的职业经理人难能可贵的职业精神,也符合微软总部的意思。 
  唐

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