在不确定的世界 _2-第50节
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面，他都已完全准备好了。
记得有一次在幕僚长的办公室，有人递给我一张写着预算数字的纸。拉里和我一起开始研究这些数字，圈出某些，在某些数字旁打上问号，在空白处进行粗略的计算。拉里后来对我说，人们对写在纸上的数字有两种反应。有些人看着他们，认为他们是给定的，并由此继续。其他人则看着这些数字，开始置疑他们，寻找不一致性，探究他们的含意和他们所叙述的东西，对他们之间的关系感到好奇。拉里和我都有这种性格，不仅关心数字，更关心各种各样的假定的确定性。尽管我们在许多方面都不同，但我们在这方面有着共同的性格，使我们作为同事非常合拍。
对留下来的经济团队我也非常有信心。吉恩·斯珀林现在取代了我原来在国家经济委员会的工作。多年来，对我们要面对的问题，吉恩已经形成了一种认真的目标明确的态度：财政纪律，贸易自由化，积极应对国际性经济危机以及与教育和内城区有关的一系列问题。在第二个任期，吉恩围绕着诸如社会保障改革和正在出现的预算盈余之类的问题建立起了非常有效的工作机制。
这是更大的看法的象征性说明。先是在劳拉·泰森——她很有见解并总是把自己的想法告诉总统——其后又在吉恩的强有力领导下，国家经济委员会在6年半的时间里一直处于经济政策制定的核心，对几乎所有经济问题提供了一种类似诚实经纪人的工作机制，预示着他未来的成功。而对国际金融危机的处理有所不同，这是财政部牵头的，但即使是这类问题，国家经济委员会和国家安全委员会也会把相关的内阁各部和白宫官员聚在一起，对重大的政策选择进行讨论。一个简单的小插曲就能说明当选总统比尔·克林顿这个创意的高明。在第二个任期内，有一次政府内部就如何应对提高钢铁进口壁垒的强大压力问题产生了分歧。麦德琳·奥尔布赖特和我都如此强烈地反对提高壁垒，以至于我们决定向总统递交一个联合备忘录。另一方面，吉恩和我也都同意这会损害国家经济委员会的机制，且只向总统提供了一面的看法。因此，吉恩启动了一个国家经济委员会的快速机制，向总统提交了一个备忘录，其中包括了双方的观点，并把想表达自己观点的内阁成员的备忘录附上。通过严肃对待良好的工作流程，在公平而最有利于促成政策建议被接受的机制下，总统获得了做出在完全了解情况基础上的决策所需要的资料。
至于我的离职，我最直接的关注是如何处理这个问题。我要离开是因为我觉得在6年半之后我已准备好离开，我不想任何人认为这是因为政府内部的意见不同或其他什么问题所致。市场参与者必须能安然接受我的继任者及其经济团队。一个特别的忧虑是吉恩对我提起过的：某些人可能会把我的离开解释成这意味着克林顿实际上已不再重视经济政策制定——或者是因为我们已不再面临重大的经济问题，或是因为有一个共和党控制的国会，在他余下的一年半任期中，总统在政治上无法再做什么事。我还很想避免在宣布与离开期间成为跛脚鸭——首席执行官在实际下台之前宣布辞职后，这种情形我在公司曾反复见过多次。部分挑战就在于如何找到既公开谈论我的离职而又满足这些不同需要的方法。
身处企业的高级职位，下台可能带来许多需要管理的问题，但华盛顿一个内阁级官员的离职甚至更为复杂，可能会产生在私营部门时无须面对的后果。我把自己的离职看成另外一个需要小心管理的机制。为实现平滑过渡，我需要一个经验丰富的顾问。于是，我请汤姆·多尼伦与我就宣布辞职以及如何管理宣布后参议院批准拉里的任命前可能五六个星期的时期的问题私下交换意见，他是前助理国务卿，也是我从蒙代尔竞选时期就认识的政治内行。在与汤姆交谈时，我做了大量的笔记，关于我在内部说些什么，对外说些什么，我应当对谁说，什么时候对他们说，困难的问题可能有哪些等等。我试图预见到所有的困难。
汤姆告诉我的第一件事就是不要再为跛脚鸭的问题忧虑。“这种离职不同，”他告诉我，“直到你离开之前，你都是财政部长。你不会成为跛脚鸭，因为外界会继续认为你拥有该职位的权威，直到你下台的那一天。”实际上，我更担心在坐在国家经济委员会或助手主管们的会议桌前时我非正式的地位，在这些场合，你的影响并不仅仅取决于你的职位所赋予的权威。但对此，汤姆同样不认为我会有问题，这可能是因为我从这届政府成立之初就在其中任职，有着事实和名义上都很稳固的地位，并且会保持我的内阁职位所赋予的权威直到离职。多尼伦是对的。在这方面和所有其他方面，我的离职和拉里的就职和我所能期望的一样顺利。
我要面对的另一个大问题是以后做什么。为帮助自己想通这些问题，我拿过一本黄色拍纸簿，开始写下要问自己的问题：在离职后我想用什么来打发时间？我是否介意重回金融界？是否介意继续卷入公共政策领域？是否介意卷入民主党政治？是否想赚钱？
在华盛顿的6年半时间里，我仍关注市场，但那是从外部关注。我担心，尽管曾在华尔街工作过多年，我仍可能丧失来自于在纽约工作时那些对市场的感觉。为了回答以后干什么的问题，我得到华尔街稍微转一转，与人们以在财政部时不可能实现的诚恳程度谈谈。1992年以来，金融环境显然已经发生了变化，在做出有关自己的有根据的决定之前，我需要更好地了解市场的现状。我还得决定将我的个人资产投到何处。在华盛顿期间，我的个人资产做得都是绝对信任委托。一个曾在尼克松政府供职的朋友告诉我说，在这种安排下，他的净财富损失了一半。我不想损失我所拥有的，又不能在投资选择方面发挥任何作用，甚至不能在对市场情况感到不安时保护自己的资产，因此要求我的受托人在投资上要非常保守。但现在我自己可以重新涉足市场，就要面对是否更积极地投资的问题。我的职业和个人财务问题在许多方面都是相互联系的。只有使自己投身纽约的金融界并使自己对市场的看法完善之后，我才能决定我是否想在任何层面上参与市场。
1999年夏天回到纽约后，我开始在对外关系委员会工作，他答应在我离开政府后的过渡期内接纳我。此后几个月我在一间类似阁楼的办公室待着，这间办公室俯瞰着东区城市住宅的后部。以这间令人愉快的阁楼作为我的临时基地，我拜访了多年来结识的各种各样的人——从对冲基金经理、私人股本基金投资者、投资银行和商业银行家到亨利·基辛格和沃伦·巴菲特。就人们对经济前景、地缘政治前景、市场状况、变化中的金融部门结构以及我自己的工作选择和个人财务问题，我做了大量笔记。
我所做的第一个决定是担任全国性非营利组织“本地倡议支持组织”（LISC）的主席。我在财政部时，对他的工作产生了极大的敬意。我知道自己还想继续参与内城区和“本地倡议支持组织”有关的问题，该组织为城市和农村社区发展提供资金和技术支持，这似乎是参与进去的极好机会。我还返回西奈山医疗中心董事会，1992年末我加入克林顿政府时不得不退出了这个董事会。
除此之外，我知道自己想继续积极参与公共政策问题，但我并不太清楚应当怎样做。既然我已经离开华盛顿，我怎么能继续得到足够的信息来保持自己的参与呢？现在我只是一个没有权力的前政府官员，会有人关心我所说的东西吗？在离开华盛顿之前，我向鲍勃·斯特劳斯提出了这个问题，他以他特有的坦率说：“你现在是颗葡萄，但你会成为一颗葡萄干。问题只是需要多长时间而已。”我认为葡萄也可以变成好葡萄酒，但我觉得鲍勃会当场嘲笑这种想法。
原来在高盛公司的同事斯蒂夫·弗里德曼告诉我说，处于我这样位置的人有两种基本的职业模式：我可以列个单子，把我想要做的各种不同的事集合在一起；或者我可以像在高盛公司时那样有一个主要工作，所参与的其他事处于外围。
第二部 第44节
在这儿能将我最了解的最有效地运用。但在金融部门工作还为我提供了一个保持对现状的了解，并因身处其中而获得知识和见解。这将有助于提供一个我参与所关心的公共政策问题的基础，并使我为这些问题的解决贡献的努力更具价值。财务上我并不紧张，但我也是个有适度的商业追求的人，我觉得自己想得到财务上有所回报的东西。最后，不管什么原因，实际上我觉得大型组织的管理问题非常有趣。（我的大多数朋友认为这是个人性格问题，我应当以另外的某种方式来解决。）
但我的另外一些工作选择标准使事情变得复杂。我非常清楚副手与部长之间的区别，非常清楚负很大责任与负最终责任之间的区别。我在高盛公司和财政部负的都是最终责任，我不希望还是这样。我已经进入了生命中的这样一个阶段，这时我想生活得稍有不同，有更多的时间和精力放在家庭、垂钓、阅读以及我关心或觉得感兴趣的任何事情上面。因此，我不想成为首席执行官。
但不管到哪儿，我又确实想成为核心管理结构中的一部分。一位离开克林顿政府并在一家金融公司担任非常有吸引力的高薪职位的同事对我的思考有很大影响。他到财政部来拜访我，说：“我获得了一个极好的工作，但我从未成为核心管理层的一部分。而如果未能进入核心管理层，就缺少了些什么。你感觉不到你是这个世界的核心部分之一。”他说的这些我深有同感。经历丰富的人在外人看来一般都是公司的重要人物，而实际上他们在管理上不能发挥真正的作用。从这一点出发，我在工作的寻找中增加了这一标准。
利用作为老政治家的一种类型的前财政部长——尽管我既不算老也不是政治家——来提供建议，与客户打交道，就像亨利·福勒受雇于高盛公司发挥的作用一样。这可能几乎对任何金融机构都有吸引力。但在核心管理层中制造一个职位是更大的挑战。将这样的一个人放入组织的高层可能会令人尴尬。他不想做首席执行官、首席运营官或首席财务官，也不想在任何有关公司业务的问题上有决策权。那么他做什么，如何融入组织？
我真正努力想为自己制造的是一种类似顾问的职位。或者成为一个不管部部长，在许多领域都可以插手。在财政部时，有一段时间我很想找一个顾问来为我发挥这种作用——他应当非常有经验，但没有他自己的安排，能成为我和部里其他人的咨询人。如今我在私营部门为自己寻找那样一个职位。理论上这是一个非常好的管理主张。许多首席执行官都会从一个忠实于本机构、但在重大决定中又没有自己的利害关系的人提供的建议中受益非浅。但由于种种原因，在实践中这几乎从来没听说过。大多数的总裁可能都不希望在他们自己的公司里出现一个有独立立场的人物。这样一个来自公司外部的人似乎很容易看成对公司其他人的威胁。有着必需的责任能力和经验的人中也不会有很多会满足于只是提供建议——这些建议完全可能被忽视。
我也不能肯定是否有人愿意创造我所寻求的那种角色。但几乎所有我认真谈过的公司都提出了某种办法，这些办法彼此都略有差别。这些公司的解决办法都是非常规的，因为这种情况是非常规的。大多数的可能办法都涉及以不同的方式成为董事会的非执行董事长或成为董事长办公室的一部分。有一家公司提议我管理一个类似公司内部思想库的机构，另一家公司提议我关注高级管理人员的代际过渡的指导。每一个提议都代表一种潜在的具有吸引力的机会，但是他们的可行性都在某种程度上有疑问。
我快要做出决定时，朱迪在大都会艺术博物馆为我举办了一个“欢迎回到纽约”的宴会（这可能是她的一个聪明的方法，以此确保我不会在华盛顿找另一份工作）。花旗集团的联合首席执行官桑迪·维尔也在那儿，我们聊天时他邀请我到他办公室谈一谈。
我说：“很高兴和你谈话如果你愿意的话。但我可以告诉你我就快接受别的工作了，我也不认为在花旗集团工作是我想要做的事。”我不想和桑迪在虚假的借口下会面。但桑迪还是想谈一谈，于是我到他办公室见他。
桑迪是个著名的推销员。他使花旗集团听�
