卡耐基成功全集之二经营管理方略-第58节

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多，则必须考虑他的威望及能力，是否为其他下属所接受。无根据的偏重授　权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。
（4）要防止“弃权”的现象，把握必要的权力　领导者授出责任和权力后，必须保留自己必要的权力和责任，防止放弃
职权。　总得说来，领导者要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面
的权力是广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务、　不同形势环境和不同的授权对象。领导者保留的权力内容不尽相同。但一般　
说来，第一，领导者应该保留对该系统工作任务结局的最后决策权。即当该　系统工作最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时侯，领导者要能够正确　
综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策。第二，领导者要把握对直接
下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。有了这一点，就能保证保留　对直接下属之间相互关系的协调权。协调理顺下属之间关系是非常重要的，　
也是其他下属所不能替代的。
（5）要“因事择人，视能授权”　授权时，授权者要以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据，切
不可因人设事，或以自己的亲疏好恶授权，那样一定会贻误大事，不但不能　帮助领导者成事，反而会把事情弄坏，领导者必须吸取古今中外历史教训，　引以为戒。


领导者谈判的原则与技巧
“谈判”是人们为了改变相互关系而交换意见，为了取得一致而相互磋　商的一种行为，它直接影响着各种人际关系。在经济发展的当今世界，谈判　
已成为企业家对外交往的重要手段。谈判已不再是欺诈或其他敌对关系的同　义语，相反，它将被视为能够深刻影响各种人际关系和产生持久利益的过程。　
在这个竞争日趋激烈的商业世界里，有效的谈判至关重要，它可以使任　何谈判者都能受到启迪，得到借鉴，获得圆满成功。从某种意义上说，一个
公司的兴旺和萧条就建立在各种正式和非正式的商业谈判的成败上。　作为谈判者谁都想在谈判中取胜，目前还没有一个统一的模式可作为谈
判的准绳。谈判者应当像幼童学步一样不断地从“跌跤”中总结经验。
1。谈判前的准备　当谈判的各方确认彼此有必要进行交易时，为了促成协议，必须认真做
好正式接触前的准备工作。这些准备工作主要包括：
（1）选择谈判对象　对谈判项目要作综合分析，按“货比三家”原则，寻找两三家厂商比较，
选择最能满足要求的作为主谈对象，另找一两个作为备谈对象。在选谈判对　象时，要注意调查研究，搜集有关情报资料，考察对方的以往经历，弄清谈　
判对方的资信，考虑对方的诚意和商品质量等。选择有地位，资信高，有经　营经验和能力的大公司作为对象，以避免上当受骗。
（2）确定谈判人员　对谈判人员的知识结构要精心周密地安排，从文化程度、谈判经历、反
应机敏、业务熟练、掌握商场行情和国内、国际市场的动态等方面，全面考　虑，慎重搭配，比较复杂的项目应有商务、技术、法律和财务等专业人员参　加。
（3）确定目标，制定谈判方案　不同的谈判项目有不同的目标和要求。制定谈判方案一般应包括谈判的
项目、谈判的目标、对象、与策略、谈判小组、谈判的步骤与进度、日程安　排等。
（4）熟悉商品和行情　谈判前要尽可能熟悉谈判商品的技术、品质、规格和市场行情。
（5）制定谈判策略　要使谈判成功，达到双方满意的程度，公平合理地照顾双方利益，需要
制定一套行之有效的谈判策略。可根据谈判目标，按谈判过程制定开场、摸　底、讨价还价、达成协议等几个阶段的谈判方式和策略。在制定谈判策略时　有　5　
个问题需要重视。
第一，对方组织为什么要选择与我们谈判。我们必须了解对方是否有诚　意达成协议？我方是否是他们在这次谈判中的唯一对象？或者他们只是想选　
购？他们有没有采取合作态度解决问题的意图？在双方进行正式严肃谈判之　前的谈判期间，尽可能收集和仔细研究这些情报，找出对方选择你进行谈判　
的原因，这可使你在整个谈判过程中采取最有效的策略。
第二，我们应如何让步。这一步在谈判之前就应好好考虑，在谈判关键　处就能以最小的让步，换取较大的利益。避免受气氛影响或一时冲动，做出　
并无必要的较大让步。在谈判中应有一个准则即自己做了让步，要求对方也　要做些让步，必要时尽可能做小的让步。
第三，谈判的时间问题。这与己方的让步步骤策略密切相关。让步的速　度和替代方法受时间限制和受时间价值的影响极大。如果时间优势在对方，　
应考虑采取有效的办法减轻我方时间压力或给对方增加点时间压力。
第四，确定关键人物。谈判中除把注意力集中在与我方面对面谈判的那　个人身上，还须对其他对谈判有影响的人引起足够重视，弄清谁是起关键影　响作用的人。
第五，确定谈判地点。谈判地点可以是在对方，也可以是在我方或某个　中立的地方。在对方地盘谈判可以了解他们幕后影响人物，他们的目标，并　
且挖掘到其他地方搜集不到的情况，在己方地盘可以对对方施加更多的时间　压力，使他们更少地接触详细的情报，使己方能够控制谈判的趋势和进程。
2。谈判的原则　商业谈判是一种竞争手段，也是一种斗争的艺术。要求谈判人员在有限
时间内，调齐有关信息资料，确定谈判的目的、动机、制定对策方法。这不　仅要求谈判人员具有一定的政治和业务素质，经过一定的实践和锻炼，同时　
还要遵循必要的谈判原则。这是进行成功谈判的基本保证。
（1）信誉原则　企业间长久的贸易关系，必须建立在诚实和信任的基础上。诚恳和信誉
给人以安全感，使别人大胆放心同你打交道，进行交易，这是谈判达成协议　的关键。信誉在商业谈判中的价值是不可估量的，它令你从劣势变优势，优　
势充分发挥作用。
（2）互利原则　互利原则，也称“皆大欢喜原则”，是达成交易的前提。很难想象，一
项买卖，只对一方有利而另一方受损，或双方都亏损而交易能够成功的。凡　是在谈判中只考虑自己一方的利益，不顾及对方的利益，这种谈判往往失败，　
要记住：在谈判中不要贪得无厌，应朝着合作的目标去努力，切莫尽打自己　的“如意算盘”，得寸进尺，逼人太甚。
（3）知己知彼原则　这是谈判成功的基本原则，不了解自己就不能采取正确的谈判策略。不
了解对手，无的放矢，没有不失败的。谈判成功的要诀就在于知己知彼，协　调关系，调整利益，达成协议。
3。谈判技巧　谈判如果要达到最好的结果，必定需要高度的技巧，谈判技巧很多。
（1）利用竞争心理　如果你是买方，要让卖方感受到竞争的压力。纵使对方卖的是独家产品，
你也要表明你仍有选择买新货或二手货的权利，你也可以说买这项产品也可
以，但不买也没关系，以刺激对方产生竞争心理。
（2）利用休会　如果双方僵持不下，可以提出休会，使我方有机会恢复体力和调整对策，
推动谈判的顺利进行。
（3）价格陷阱　利用价格的变化以及人们对其普遍存在的心理，把谈判对手的注意力吸
引到价格问题上来，使其忽略对其他重要合同条款的讨价还价，从而争取谈　判的主动。
（4）疲惫战术　通过多次回合，使对方感到疲劳生厌，以逐渐消磨其锐气，同时使我方
的谈判地位从不利和被动局面中扭转过来，推动谈判的顺利进行。
（5）利用预算　你可以说：“我非常喜欢你的产品，很希望能买，但就是预算不够，买
不起。”这种方法很容易打动对方的心，因为这等于是间接地求援。
（6）别把对手逼入死角　替对方留点转弯的余地，让他有点面子。成功的谈判是每一方都对结果
感到满意，谈判中应该是没有输家，只有赢家。
（7）出奇制胜　偶尔出了奇招，例如在方法或策略上突作改变，使对手措手不及，迫使
他让步。
（8）守口如瓶　对手知道的资料越少，对你越有利。不要泄漏你的动机、期限和其他种
种情况，要从对手处挖出情报来。
（9）掌握谈判进行的速度　如果谈判进行得太快，可能会在未知全局的情况下贸然出牌，而且也缺
少思考的时间。所以，除非你准备充分，而对方处于不利地位，否则还是多　花点时间考虑较好。
（10）不劳无获　让对方一步步地打破你设的难关。人常常不知珍惜轻易得到的东西，所
以让对方经过努力后，才能让步，大方的谈判者常会输得很惨。


企业的战略类型与战略选择
1。战略类型　一个企业集团要制定发展战略，属下的分部或经营单位也要制定战略，
而经营单位内各职能部门也要制定战略。因此，从不同层次的角度来看，战　略就可以相适应地分成公司战略、经营战略和职能战略。无疑，公司战略是　
有决定作用的。这里只就公司（企业集团）这个层次介绍各种类型战略。
（1）稳定型战略　稳定型战略适用于那些在相对稳定环境中成功地经营的公司。稳定型战
略不要求公司有重大的变化，只要使公司利用其资源去扩大现有经营，保持　现有产品和服务的优势地位。公司不会改变自己的宗旨和目标，只是按照一　
个稳定的比例规定企业每年的增长水平。
（2）增长型战略　现实的经济生活是不稳定的，许多行业不断迅速发展，行业内竞争十激
烈。在这些行业中的企业，不说过安稳的日子了，就算是前进的步子慢一点，　都感到处处被动，落后挨打。它们不得不采用增长型战略，以增长求生存。　
由于各个企业所处的外部环境不同，内部条件亦有别，因而所采取的增长型　战略也不一样。归结起来，有以下　4　种：
（1）纵向联合战略。纵向联合包括前向联合和后向联合。前向联合是指占　有或加强控制为本公司销售产品的分配机构或零售商。后向联合是指占有或　
加强控制为本公司提供原材料或设备的供应者。前向联合有利于企业直接进　入市场，吸纳信息，掌握定价，扩大销售。后向联合既能保证物资供应，又　
有利于降低成本。至于联合的紧密程度，应根据公司的需要，可松可紧。
（2）横向联合战略。这是占有或加强控制同行业的竞争的战略。它有助于　企业减少竞争，拓宽市场和提高规模经济效益。这种战略的持续实施可以使　
一个企业成为行业的垄断者。
（3）多样化战略。公司增加不同产品，开发不同市场，设立不同分部战略　被称为多样化战略。多样化又分为两种：即相关多样化和不相关多样化。相　
关多样化是指公司增加了相关的产品、市场或分部。这种相关性可以是相关　的技术、相关的用途、相关的市场、相关的管理技巧或产品。不相关的多样　
化是指公司增加不相关的产品和分部。处在年销售和利润出现下降或市场量　出现饱和状态行业中的企业，当它发现别的行业有诱人的投资机会时，往往　
采取这种战略以减少风险，提高投资利润率。
（4）集中化战略。这是公司把全部资源用于发展一种产品、一类产品、一　个市场或一种技术的战略。采用这种战略的前提是产品的市场还未饱和，消　
费者对这种产品的使用率会大量增长。使用这种战略的优点是可以使公司集　中全部精神和资源发展有竞争力的产品，以取得出众的成果。
（3）退缩型战略　当公司遇到经营十分困难的时候，应考虑采用退缩型战略。不能把退缩
型战略完全理解为消极的做法。在不利的情况下作必要的退却，可以减少损　失，或者是稳住阵脚，以图东山再起。属退缩型的战略有：
（1）扭亏为盈战略。这种战略强调的是提高管理效率。它适用于那些经营　不善，但不是走投无路的企业。实行这种战略要分三步走。首先是压缩，即　
压缩企业的规模、人员和一切不必要的开支；其次是稳定，采取措施使企业　的局面稳定下来，找出解决问题的办法；最后是重建，克服困难，使企业重　新扩展。
（2）出售属下某个经营单位或分部的战略。在两种情况下使用这种战略：　一是由于某分部的问题使整个公司陷入困境：二是公司不可能投入更多资金　
发展某分部，使它能与竞争对手抗衡。这种战略有助于公司卸掉包袱，又获　得一笔急需的现金。
（3）清算战略。当一家公司采用了扭亏为盈和出售分部的战略仍然未能摆　脱困境的话，就只好采用清算战略了。清算就是出卖公司财产。有秩序地、　
有计划地清盘可以