卡耐基成功全集之二经营管理方略-第5节

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日结束”，像这样的情形也有；笼统地说
“第二阶阶开始于　5　月上旬，结束于　7　月下旬”，像这样的情形也有。计划　的各阶段所分配的期间乃决定于有关计划步骤之持续期间所适合的期待，以　
及根据计划所欲达之要求。
介绍典型的新制品贩卖计划，即可清楚了解单用计划的整体性概念。　新产品贩卖计划此计划实施之前，公司要有一系列的意志决定。研究开　
发部门开发有实用可能的新化妆品之制造技术，市场调查员再实施预备调　查，然后提出那种化妆品的贩卖提案。董事会决定了给予此计划充分的资金。
制品部经理被授予此计划的立案与实施之责任。　目标——新产品在一年中每月的全国销售量为　30　万个。　辅助目标——作广告及发送样品，让消费者知道新产品。
——在食品店、药店、连锁店、百货公司、批发商店等处，设立各地销　售网。
——制造只满足预想需求的产品。
——与广告及样品发送平行，把产品大量送到所有销售网，以达成贩卖　目的。
制品部经理为了达到这些目标，必须订立各独立却互相关联的三个计　划：市场计划、制造计划、流通计划。接着，要决定各计划的负责人与管理　
者。不用说，当然必须从一定要做的工作与设定的期限这二方面来调整计划。　为了更清楚此类计划如何进行，必须分别讨论有关的各方面。计划及预
定表，将有助于了解三个计划如何组合与统一。


市场计划
（1）市场调查班（负责人——市场调查部经理）已经实施这个市场的预备　调查。
新计划从　2　月　2　日开始，实施以下的工作。
（a）从地区及网络种类的分别中，使潜在市场明显化，至　2　月　15　日为止　完成贩卖地区的统计调查。
（b）委托（企业顾问），调查本公司产品之潜在顾客，在选购同一类型化　妆品时诉诸于何种购买动机。（结束于　2　月　28　日）（c）分析竞争对手的产品　
之价格形成。（结束于　2　月　28　日）
（2）由制品部、市场部经理、市场调查部及贩卖部经理所构成的贩卖战略　委员会，在全市场调查完成（到　3　月　1　日）后开始战略会议。
以这些调查结果为基础：
（a）包装部门实施有关包装的提案。委员会在　3　月　31　日之前决定采用何　种设计包装。
（b）宣传部经理开始与广告代理展开宣传运动的共同作业。作业在　4　月
15　日结束。
（c）贩卖部经理开始要求推销员增加这种具体化的贩卖战略计划。计划在
3　月　31　日之前结束。
（3）制品部经理选择　3　个地区实行试验贩卖，从　5　月　1　日开始准备，在　3　个地区同时开始，并持续　3　个月。
（4）宣传部经理完成印刷物、收音机及电视等各方面的一系列广告。在试　验地区的试验广告应与试验贩卖相呼应。广告的选择在　4　月　30　日之前完成。　
试验广告于　5—6　月实施，并从　6　月　30　日开始评估。
（5）贩卖部经理开始征求新推销员，决定录用后即开始基本贩卖训练。征　求新推销员在　4　月　30　日以前截止。对担任新产品的正式新团体之教育从　5　月　
1　日开始，而在　5　月　22　日以前结束。
（6）在东部及中部地区的所有销售网之贩卖活动从　6　月　1　日开始。
（7）贩卖战略委员会在评估试验贩卖结束之后，于　7　月　15　日之前下达有　关贩卖战略的最后决定。在中西部及太平洋地区的贩卖活动从　7　月　15　日开　
始。
（8）从　8　月　1　日起，利用电视网络向消费者作全国性宣传广告。这个宣传　持续到新产品发售计划结束时。
（9）这个贩卖计划的重点，是利用“居住者”邮件送达制度，将新化妆品　送给好几百万的消费者。根据市场调查，决定样品送给全美国一般收入者及　
高收入者地区之人。这个工作将委托广告公司代办。负责人由担任销售及促　进的宣传部经理来代理。宣传部经理从　1　月开始就与业者接触且共同工作。　
样品的分送从　8　月开始，而于　9　月底结束。在　10　月　15　日以前，必须让载于　
名单上的所有消费者收到样品。这是与像“从广告中所得到的印象”以及“收　到样品将使消费者对产品的印象更加深刻”这样的宣传运动为一体的。
（10）10　月中旬调查及检讨所有贩卖计划。把结果及有关　11　月份继续业　务所利用的标准计划之意见一起报告给最高经营者。


制造计划

（1）研究开发在　2　月　15　日以前完全结束。
（2）生产计划的立案（制品管理科长负责）在　2　月　1　日以前开始。
（3）　所需的生产材料在　3　月　31　日以前订购。
（4）包装材料在　4　月　15　日以前订购。
（5）　从　5　月　1　日开始生产样品。样品专用的制造机器已经完成安装，至
8　月　1　日止仅生产样品大小的制品。
（6）普通大小的产品从　5　月　15　日开始制造。
（7）生产初期所产生的问题解决之后再继续生产。生产以　6　月　10　万个、　7　月　20　万个、　8　月　25　万个、　9　月与　10　月各　30　
万个的比例来进行。
（8）10　月时结束生产状况的评估。提出关于继续业务的标准计划之方　案。


流通计划
（1）根据　1　月、2　月、3　月之负责推销地区、网络种类、出货量等等分别　予以流通分析。有关样品的发送，与贩卖促进科长取得密切联系。
（2）5　月　10　日之前把产品送至试验市场。
（3）对东部及中部地区之平常出货自　6　月　5　日开始。
（4）对于中西部及太平洋地区之平常出货从　7　月　5　日开始。
（5）考虑计划的平衡性，根据需要而出货。
（6）　　　10　月与　　11　月时开始流通状况的评估，提出关于继续业务的标准　计划之方案。
看到这一连串的计划，你会注意到一件事：在主要的活动范围中，每个　范围的目标达成里均设有必须负责任的管理者。制品部经理已经完成计划的　
全体性支配与调整。还有，在各阶段中均设定期限也受到注意。
就像新产品贩卖那样的大事业一样，完备的单用计划是不可欠缺的，因　为订立优良的单用计划所花费的时间，也和那计划所带来的大成功互相抵消　掉了。
·化妆品之新产品贩卖计划·

月份 市场 制造 流通

1　月 开始市场调查、统计分析　及购买动机分析

开始研究开发 开始流通分析

2　月 市场调查结束 研究开发结束开始生产计　划的立案


继续流通分析

3　月 设计包装、开始宣传计划、　训练贩卖战略


订购原料 流通分析结束

4　月 征销售员 订购包装、完成生产计划、　生产样品


准备试验贩卖
5　月 实施试验贩卖、销售员训　练、试验贩卖地区的宣传
生产开始、继续生产样品、　开始生产普通大小的产品 向试验市场出货


实施试验贩卖、贩卖地区
月6 的宣传、开始东部及中部　地区的销售

评估试验贩卖的结果，开
月7 始中西部及太平洋地区的　销售

向消费者作宣传、继续销
月8 售、向东部及中部地区赠　送样品




生产　10　万个 向东部及中部地区出货


生产　20　万个 向中西部及太平洋地区　出货


生产　25　万个 根据订单向全国出货

9　月 继续向消费者宣传、继续　赠送样品

生产　30　万个 继续出货


10　月 评估所有贩卖情形 生产　30　十万个　评定生产状况

继续出货、评估流通状　况

11　月 制订持续业务所需的标准　计划

制订持续业务所需的标准　计划

制订持续业务所需的标　准计划
长期计划
标准计划与单用计划用于处理现在的状况时，除了这两种计划之外，大　部分的公司都设有长期计划，作为数年后达成目标所遵循之长期计划。
在比较小的公司——有时候大公司也如此——长期计划不是正式的计　划。几个首脑聚在一起，订只有他们知道的长期计划，那很多都是未经正式　
的手续而只是口头约定就算完成的。长期计划不是充分考虑后而产生的，许　多是对于现况的条件反射（反应）的表现。比如说，竞争对手在郊外设立分　
商，经营者一慌便立刻计划在附近的商店街开设分店的计划。什么分析都没　有，也没有做一次需要调查，总之，毫无有关现实的可能性之实质上的考虑。　
为了避免像这样的“计划化”，采用正式的计划化组织之公司增加了，　在这个组织中含有在实际的计划化中不可欠缺的细心考虑与分析。在正式的　
计划化组织中，每个参与计划化者都订立详细的计划，而在公司的上级官员
或委员会最后认定之前，必须施行那计划的调整与审查。　正式的长期计划通常长达　3　年至　10　年之久，5　年期间应作为最久者。若
直到结束之前，长年累月的购买机器或是设备的建设，均包含在计划中，计　划的实施期间最好设定　5　年。否则由于社会、经济及技术之变化，或许过了　
好几年计划仍然不能达成。要订立　5　年以上的计划，可能无法如预期一般达　成目标，这就失去计划化本身的意义了。
许多公司实行一系列的“短期计划”，个个结合而形成长期计划。所谓
“短期”是指　1　年到　2　年，如果比这时间更长，则无法订立确实的计划。事　情包罗甚广，但重要的是要在那期间内达成计划、整理计划。长期计划可以　
这种短期计划为基础来设定。
这里所说的长期计划或短期计划都是全公司的计划，而不是有关企业活　动的特定部分之标准计划或单用计划。为了要适切地订立全公司的计划，应　
该由在公司内拥有权力者，亦即得到上级经营者大力支持而拥有权力者来制　订。如果托付给组织中之下层阶级者，部长也会对他敷衍了事，且一旦上级　
仅仅在口头上表示而不予以真心支持的话，计划化就无法顺利进行。
不管是短期计划或长期计划都必须写在文书中，副本亦须发给依照它而　工作的所有人员，亦即计划实施中负有责任的所有人员。但是，如果只给予　
知道这计划的访客深刻的印象，却没有让重要的管理者认真地予以接受，就　无法当成特别的展示品了。


长期计划的几个阶段
（1）评估整个状况。这些包括世界经济、国内经济、本地及地区社会的压　力、业界的状态等等，尽可能公平地评估，以对将来有所预估。
例如，以石油化学制品为原料的塑胶制品公司，在订立长期计划时，就　今后数年间可确保的石油化学制品原料，地方自治体与中央对于制造中所排　
出的污染物质改变规制的可能性、以及塑胶产业中渐渐产生的变化等等，做　各种范围的调查，且必须对今后的变化加以预测。
（2）检讨公司的目标，改为拥有受限目的之计划。关于目标，在前面已讨　论过。把目标化为计划时，必须考虑成长率、为了达到成长而用的特别方法
（收买销售良好的企业、开设分店等等）、成长的预定表、资源的利用度、　伴随计划而来的危险等等问题。
（3）在计划的各阶段中，决定当作目标的结果。评估自己的“现”状，亦
即受到计划（设备、人才资源、经营管理、能力等等）影响之领域中，自己　知道现在是处于何种位置上，以及试着比较自己所处的位置与“应该会来”　
的状况（在计划达成中的状况）。
（4）活用计划化之阶段。这要综合性地检讨种种重要情报，并运用创造性　思考力，才有可能订立一个精密的计划。
（5）活用计划。即利用计划。经营者不是只以口头上来支持计划，必须把
“依照计划而工作”当成重点。
（6）再调查、再评估。至少每　6　个月再调查一下计划的实施状况，必须调　查如何改变会更好。
年底时，要订立隔年的计划，且纳入长期计划中。例如，在　1976　年底时，　作　1976　到　1980　年的计划，并订立　1981　年的计划。


长期计划订立后的注意事项
长期计划一订立后，经常易被认为，公司在发展中的问题已经解决了。　这种错误的想法恐怕会有招致不良结果之虞。以上举出管理者必须注意的几　点：
（1）准备是否万全？开始即草率，计划就无法生存。长期计划不是不花时　间就可达成的。这是重要的工作，必须花费时间充分地予以考虑。
（2）被要求实行计划的管理者是否要参加计划的立案？很多情况都是由　专门团体订立计划，完成后再交给实施计划的业务执行者，如此则效果不太　
显著。为了在必要的情况下为辅助的工作提出意见，以及提供专门知识，雇　用专家是无妨的，而实际上，最后的计划是应该利用这些人的知识来完成。
（3）在计划中，实际上还未应用到的资金等等资源是否要先给予管理者？　如有计划，管理者当然要遵从计划；若情势改变，计划的调查也是必