卡耐基成功全集之二经营管理方略-第4节

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（1）明确掌握结果使能不负众望。
（2）这些结果必须妥当且具有达成的可能性。一旦设定不可能达成的目　标，将严重打击协力达成目标的士气而无法发挥实力。
（3）行动细分化是指在成功里达成目标。
（4）实施变更计划好探知计划是否成功等，乃是各担当者必须确实负起的　责任。
（5）必须投下必要的资源。
（6）决定阶段性的实施计划之时间比率。
（7）为预测达成目标的成功比率，必须设定目标达成基准。


种类繁多的标准计划
标准的活动必须计划，公司的日常活动之中必定有重复之处。此时，计　划化尤显其重要意义。任何日常工作，若无可资利用的标准方法，则每件工　
作都必须提出新方法来，因此用于处理重复问题的计划是为标准计划。
标准计划种类繁多，若有不能赋予经营者或管理者自由定夺余地的固定　规则，则经营者与管理者可根据公司的方针下定决策，并作为参考的指标。　
固定的标准计划实例，显见于特殊的加工作业之指示，因为相当严密的　加工条件（公差是三毫米）与特别装配指示（零件　A　是从零件　B　的头部　6　公
分处至铆钉为止）等，是其必要的条件。　公司的方针与手续是一种标准计划，这是在产生一定的状况时，必定遵
从的基准，而且一旦曾发生过一次效力，即成为命令。凡遵从此命令之工作　者，无论何时皆须留意命令，执行工作并保持一贯性，遵从既定的方针。
下列有关生病请假的方针：
进入公司的最初　3　个月间，不问任何理由，凡请假期间不支付任何薪资。　进入公司后之第　4　个月的第　1　天至第　1　年终了期间，每个月给予　1　天有
薪的病假。
从进入公司的第　2　年开始，每年最多给予　15　天的有薪病假。　一年中都未动用的病假可转进翌年。　
此为固定方针，完全无转圜余地。但是，根据公司之不同，可予管理者
例外的权限。以下是银行贷款部的方针。
《个人贷款的方针》　欲办理个人贷款者，将必要事项填入审查用的个人贷款申请书上。　依据点数将各类信用度附在各项目上。总点数在　70　点以下者信用风险
大，不具贷款受理资格。　管理者决定贷款许可时，须事先了解信用度。
此时，“方针”可谓为指标。负责银行贷款的管理者，若以贷款者点数　虽在界限点的　70　点以下，但认为其素性良好，亦可许予贷款。
决定方针时，基于各类事例，公司必须决定给予实行方针者多少权限的　认可为宜。
欲偏离方针时，必须基于技能不良、缺乏一贯性、违反伦理规定或波及　其他部门之业务的情况，否则最好勿轻易脱离。但是，为下达公平且适当的　
决定，而个人的判断成为不可避免的情况，或根据特殊状况必须加入个人的
抉择时，最好给予莫大的弹性。
广泛应用的标准计划之标准营运程序　（Standard　Operating　Proce…　dure），称为　
SOP。根据公司之“标准业务”或“极端案例”之不同，而称　之为“权威着作”。
SOP　是为遂行特定的职务而详细地说明一连串相关的阶段，并采取“手　续卡”，或经常使用之入门书籍的形式，依照顺序正确地记载每一部分。
只要查视下列有关新职员工作场所配置之　SOP，便可了解标准计划的适　用对象是如何广泛。
《新职员的处理方式》
（1）新职员全部至人事科报到。人事科职员将每一位职员的资料做成下列　的公文格式。（公文格式的样本通常依照　SOP，然此处并未依照。）做成的　
各份公文格式存档于职员的文件夹中，其他则依照下列指示配置。
（a）新的雇用记录，选一份至薪资课，送给副董事长的，须附上一份人员　请求书。
（b）职员记录，一份即可。检查社会保障号码、外国人登录证、未成年者　劳动证明书及劳动组织会员卡。
（c）交一份联邦、州、市的纳税证明书至薪资课。
（2）分配薪资号码。
（3）分配更衣室，交予更衣室的钥匙（保证金五角）。
（4）新进人员在职训练（结束时将新职员姓名的字首记载于名册上）。
（a）公司的历史与目的（由人事科的代表者说明）。
（b）各种社会保障的说明与公文格式的制成（由社会保障管理者负责执　行）。
（1）人寿保险（准备年龄证明书，指定受惠者）。
（2）健康保险。
（3）身体障残保险。
（4）养老金制度。
（c）说明上、下班时间打卡钟的使用及请假等有关传唤的规则（由人事科　的代表者负责执行）。
（5）新职员由人事科代表带至课长处。
至于　SOP　的开发，单纯明快是最重要的原则，管理者虽想处理一切预想　的突发事件，但　SOP　排斥复杂的情况，而将突发事件置之度外。如何详尽地　组织　
SOP，于下定决策之际，必须仔细地考虑各种要素。决定营运程序时，　关于工作的日常层面，可以毫不加思索地决定营运程序，但是关于各个决策　
上特殊的偶发问题，则不能做成卡片。
《具有宏效的　SOP》
（1）详记每位关系者应该采取的行动。
（2）关于执行工作的每一种方法，明示其用途。
（3）营运程序全部经由测验，确定为“唯一的最佳方法”后，才加以决定。
（4）经营者确定是否遵守　SOP，再将管理机能编入　SOP。


例外原则占有重要地位
订立一般日常业务的标准计划，负责其业务的管理者，纵使不每天反复　操心同样的工作亦无所谓。
根据设置于　SOP　战略处的操纵点，可以迅速确定是否按照预定进行计　划，下定决策。偏离　SOP　时，管理者应该采取干预或处罚的措施。
操纵点，是指管理者确定以前的阶段是否毫无错误，若有重要阶段必须　采取修正措施，其采取措施所需时间，亦须编入营运程序。
例如，有关处理新职员的　SOP，应将操纵点置于处理顺序（1）　之后为宜。　处理顺序的必要资料若全部齐全，不待管理者的决定，即可直接进行处理顺　
序（2）。但是，缺少任何一部分资料（社会保障号码等）时，是否应该进行顺　序处理（2），或中止处理顺序（1）直到欠缺资料全部齐全，则取决于人事科长。
以上为例外的原则，依照程序进行的事件，管理者无须干预，发生例外　情形时，管理者的决定则成为必要的程序。
适用于例外的另一种方法，是要求全体职员依从标准计划，于其范围内　下定决策。但发生超出计划范围的情形时，将其委于上司，听由上司决定是　
否准予例外。屡次发生相同的“例外”时，管理者应将以前下定的决策预先　编入　SOP，如此一来，例外即不构成“例外”。
例外的原则，在目前经营管理概念中，占有重要的地位。经营阵容的一　员若连细微处亦须详查，或下定所有琐碎的决定，如此公司即难以成长，亦　
无法培育管理者。订立标准计划，管理者只干预计划外的事项，则管理者即　可订立新计划及发现新事物，为了帮助公司的成长发展，而思量使自己的时　
间或精力能够发挥惊人的效果。
标准计划的优点标准计划是优良经营的有力手段，其优点归纳如下：
（1）管理者能发挥最高效率，订立计划，使参与实施计划者接受适当的训　练，管理体制完整健全，则管理者必须干预的只剩计划以外的事项。
（2）保持一贯性，则容易调整工作。
（3）容易训练新职员，管理者透过　SOP，可以确实了解新职员必须学习的　工作之概略，因此，订立训练计划，容易确定新职员是否完全吸收所学。
（4）容易委让权限，预先决定程序，则可委任一部分或全部分配给部下，　而不必老是盯在其身旁。
（5）优良完整的计划，是基于“唯一的最佳方法”的程序而组成，然后成　为行事时最经济方便的方法。
（6）SOP　不仅有助于管理者开发自我的能力，而且可透过管理者的共同参　与计划立案，而开发他们的能力，更可因此解除管理者于实施计划时所担负　
之琐碎业务的监督责任。
（7）将监视体制编入优良的　SOP　中，如此管理者可及时发现偏离目标的计　划而加以修正。


运用标准计划有缺点
（1）缺乏弹性。任何计划一旦成文，即难以变更。总将标准计划看成毋须　商榷的“权威着作”。
计划完全确定之后，不可规避变更，却也不能因此而毫不考虑地加以改　变，以免形成不够严谨的计划。
依计划而工作者，若有关改善程序的变更，应该迅速提出，最好设置检　讨此类建议的正式制度。如此一来，计划即不失新颖，亦可将新方案、新技　术立刻付诸实行。
（2）计划容易流于落伍。在变动激烈的环境中，不断有新概念及新方法引
进。目前引用的方法，其技术革新与竞争方面或许缺乏弹性。纵使依照利用　SOP　之从业员所提出的建议，也无法获得充分的弹性运用。任何公司皆须设　
立定期审查所用的标准计划，至少每三年或四年重新评估一次，确定其仍为　如今“唯一的最佳方法”。决定继续使用、重新修正或完全终止之审查计划　
的责任，应由委员会或专门部门负责。极大多数的公司都有与当前问题无实　质关系的计划，此类计划通常只是纸上谈兵，实际上根本毫无作用——因此，　
无法达成真正的目的——或予以严格遵守，总而言之，皆无法发挥效果，达　成使命。计划一旦产生则必须切实执行，若是无法使用，亦不可将其屯积，　应该立即报销。
无法实行全体评估时，通常只好实施部分评估，其实毫无必要，多数的　公司会在固定的时期，审查记录用纸与公文格式（通常是以标准营运程序为　
蓝本而加以标准化者），若有必要即加以变更。任何变更，只要稍有改善就　应该鼓励，并将其编入标准营运程序中。如此适当地审查变更，标准营运手　
续可深具弹性，节省费用。若是改善太迟，事后要作废的公文纸堆积如山，　则形成印刷及纸张费用的浪费。
（3）花费金钱的计划化。为了完成经过琢磨的　SOP，管理者与专门人员必　须花费大量的时间。公文格式与制度之开发或活用　SOP　的人才之训练，均须　
大量金钱。
（4）花费时间的计划化。问题不在于是单纯的时间花费，而是本来应该使　用于生产活动的时间，却被使用于其他方面。
（5）利用标准计划，尽失进取性。部下长期地遵从　SOP，久而久之丧失思　考的能力，变成一个机械人。管理者若不让部下独自思考，即会形成冰冻三　
尺非一日之寒的问题。无论是　SOP　的再评估或修正，都应给部下参与的机会。　至于“例外”情形，亦勿全部交由上层决定，让下层管理者共同决定，以鼓　
励部下独自思考。


单用计划
单用计划是仅为某次特殊状况而订立的计划。大多数公司或许经常碰到　类似的状况，但其因时因地皆有极大的差异，因此必须制订新的单用计划。
例如，移转、新产品或服务的应市、分公司的开设等，皆需要单用计划。　依照计划执行这些重要工作时，最要紧的是如所预期地达到计划，单用
计划的制订过剩、杂乱无章，容易造成时间与金钱的浪费而导致失败。　利用单用计划获得最大的成果，其性质与其他种类的计划化相同，必须
确定探索阶段、开始时期与终止时期，并决定各阶段计划的负责人。　欲成功地完成此类计划，必须仔细地将计划划分成容易处理的形式，否
则一旦碰上大计划，必惊慌失措，手忙脚乱，如此将无法得心应手地实行计　划。相反地，若是将大计划依照理论划分成几个阶段，达成各阶段计划的可　
能性亦随之大为提高，而且工作一经划分，便能分派给负责各项划分工作的　特定小组或个人。
计划既然划分成几个阶段，便可决定各个阶段的适当程序。根据阶段的　不同，计划可于前一个阶段结束后，再转移至下一阶段，亦可在未结束时便　转移。
任何阶段皆需要一定的资源，负责工作的部下与管理工作的管理者亦属　资源之一。无适任者或有适任者而无法调度时，此计划便注定失败。我们往
往在现行组织内的经营者当中挑选出一人，使其在不牺牲原来工作的情况下　同时担任其他的计划，其实这是短视的作法，容易招致管理者对原来工作与　新计划的忽视。
单用计划不可欠缺的部分之一，是每个构成计划步骤所做的日程表，这　包括计划实施期间的开始时期、工作所需的期间及必须完成工作的期限等　
等。日程表的排定必须加入计划的一部分。根据计划而非常严密地决定“第　二阶段从　5　月　2　日开始，到　7　月　24　
日结束”，像这样的情形也有；笼统地说
“第二阶阶开始于　5　月上旬，结束于　7　月下旬”，像这样的情形也有。计划　的各阶段所分配的期间乃决