卡耐基成功全集之二经营管理方略-第28节
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那么，这种规律又具有何种程度的效果呢？对于需要矫正的问题，是不 是在接受过处罚以后，就能够实际的矫正过来呢？关于这一点，目前正引起
热烈的争论。根据调查，凡是接受过训诫以及停职处分的从业员，再度违反 规律的频率很高。那些由裁决者取消处罚的从业员，会屡次重犯相同的错误；
另外的一项调查却获得相反的结果。调查这种问题的大多数人，只获得两种 暧昧的结果，那就是——处罚对于某些从业员，以及违反规则者有效，但是
对其他的从业员，以及犯其他种错误者，根本就没有什么效果。
（6）心理方面的顾问——一部分的公司，为了援助心理方面有问题的从业 员，计划建立所谓的心理顾问。关于深刻的感情方面的问题，只好委任给外
面的心理治疗专家，至于公司里面的心理学者，专门负责协助从业员情绪障 碍的克服。大多数的公司，并不把自己的心理学者当成职员使用，因为他们
认为那样做会侵害从业员的隐私权，而且治疗也并非公司的事业之故。
近来，有很多公司想拯救跟酒及药具有不解之缘的从业员。像这一类人 根本就不能雇用，但是在事前很难以看出来，往往在就职后才会露出“马脚”，
所以每个公司都有这类的从业员。站在公司的立场来说，只有两条路可走。 一条是把他们解雇，另外一条则是给他们更生的机会。有些公司认为——优
秀的从业员只要肯努力，当可摆脱酒精或麻药中毒，故把他们送到戒毒中心 或医院更生。
一般从业员以及管理者，为了解决工作方面的问题，可向直属上司或者 人事专员申诉，当可获得充分的协助。管理者跟部下间的恳谈，可以解决工
作方面的问题，并改善两者之间的关系。
处理自己管理区内的人事问题
管理者的主要任务之一，就是处理自己管区内的问题。当产生人事问题 时，管理者必须如同处理交易上的问题一般，用心而仔细的处理，必须利用 组织的分析技术。
其过程大致上可分为三个阶段——
（1）认识问题——必须看看：问题在哪儿？它的本来面目是什么？以何种 形态出现？士气是否降低？违规的处分是否异常的多？生产是否降低到标准
以下等等。反正，有了问题就要严密的正视它。
（2）把握状况——例如：关系者是谁？问题在何时何地发生等等，必须使 原因明确。并调查实情，确定事实。考虑所有可能的解决方策。再看看是否
有许多的选择对象，以便有所选择的余地。
（3）评价——比较各案的长短处，再选择最善的解决方案，然后考虑付诸 实行的措置。
我们就把这种方式比照公司里的状况，详细的来检讨一下。阿力士·巴 卡每天上班的情形，可用“临深渊，履薄冰”来形容。在 5 天之内的前 4 天，
他在上班铃响的几秒钟前打卡。到了第五天，他迟到了数秒钟。于是，同事 们为他起了“迟到先生”的绰号。
阿力士的上司警告他，要按时来上班。在前两个星期，阿力士按照上司 的警告进行，可是到两星期以后他又故态复萌，在上班铃响后 5 分钟，方才
慌忙地奔进办公室。他的上司在怒不可遏之下，给了他 3 天的停职处分。
后来才得知，原来阿力士的妻子卧病，使得他不得不照顾孩子上学，所 以才影响了他的上班时间。阿力士在受到警告之后，拜托邻居把他的孩子带
到学校。这以后，他所以又再度的迟到，乃是该邻居也生病的缘故。
这名上司不曾把问题有组织地处置，以致下达害惨阿力士的意志决定， 同办公室的部属听到阿力士受到不公平的待遇，士气很显著的降低，并且对
他们的上司起了反感。
当部下发生了违反规则的事情，或者在工作的某一方面必须修正时，管 理者非采取某种措施不可，否则就等于不重视违反规则这回事，或者意味着 不懂得管理部下。
以下的注意事项，对管理者在处理规定问题时，或许很有帮助。
1。非做不可的事情：
（1）管理者工作的一部分，就是正确地维持公司里的规定。这一点，绝对 不能忘记。
（2）在做措置以前，非但要考虑到问题的关键，同时也要探求何以会引起 那种问题。
（3）对于违反规定的从业员，必须给他解释自己行为的机会。然后再展开 调查，看看他或她所说的是否是事实。
（4）对于违反规定者，在接受处分以前，必须给予适当补偿的机会。
（5）处分必须迅速地施行。如果违反事件的调查，以及意志决定延后的 话，处分的效果就会不彰。
（6）必须利用证据证明处分的正当性，使关系人知道受处分的理由。
2。不能做的事：
（1）绝对不能无视于规定，或认为在不积极的态度下，即能够把它解决。
（2）不论是管理者，或者是违反规定者，当情绪激动时，不宜有所行动， 非等到情绪平静不可。
（3）不要试图去改变业已无法矫正的部下。不过，当管理者感觉到那些情 绪问题，可由顾问解决一部分时，那就应该把它转到人事部门。
（4）除非对本人或者对公司来说，转换职位为最佳的手段之外，对于不善 工作的从业员，或者在人格方面有问题的从业员，不宜随便的转换职位。
（5）不宜在第三者面前责骂部下。在第三者面前责骂部下，将伤及对方的 自尊心，使他产生反感，甚至使状况恶化。如果非责骂部下不可的话，也得
在私底下进行。 只要监督者牢记一个原则，那就是解决“部下的问题”时，不能受到一
时的情绪所左右，必须理智地解决。只要牢记这一点，部下的士气就会提高， 人事异动也可以减少，生产力则可以提高。
为了获得充分的协力以及团结，不妨在组织方面下功夫。以下所介绍者， 就是一部分的方法。
在职务方面，使其获得满足感——借着强化职务，职务扩大，也就是借 提高能力的利用度，可直接使部下个人感到满足。这个成果，可以凭委员会
或作业小组的设置，权限的分散，以及委让获得。
为从业员分配职务时，必须注意到均衡——只要注意到这一点，就可以 使你的部下发挥最大的能力。那些被分配到自己能力以上职务的部下，不仅
不能完成他的使命，反而会因此失去干劲而变得消极。至于被分配到在自己 能力以下之职务者，更会陷入欲求不满的境地，而对自己的工作感到烦厌。
五、把适合的人才安排于适合的职位
所谓的经营能力，乃是把适合的人才安排于适合的职位，再积极的维持它的能力于最佳状态。
——哈巴·G·史多库 实施调整 欲使目标很顺利地达到，组织必须保持良好的平衡性。如非在组织的各
种成员之间实施调整的话，在每一个单位获得良好结果的机会，将几乎等于 零。
管理者的责任是：保持工作方面的平衡，调整自己管辖部门及公司的目 标之达到，更进一步调整公司全体人员的努力，以便作出最大的贡献。
管理员为了完成这种责任，必须考虑到互相关连的各种活动，以便下达 适切的意志决定。同时，为了创下辉煌的成果，更应该图谋意志决定的调整。
因为，管理者的职务在于——监视一切阻碍目标达到的工作。
我们称此管理员的全体职务范围为“调整”——就是等于管理者机能略 称的 PLORDICOCO 中最初的 CO。
调整的定义是——为了达到预计的工作要求，群体的努力适宜地被活用 及矫正，也就是说，群体努力的步调一致。除此之外，所谓的“调整”还有
一个含义，那就是——群体的努力统一化，以便有效的达到目标，或者为了 达到目标，指示从业员如何去努力。
管理者时时不能忘怀的调整有下述三个层面：
（1）群体内的个人调整——加入交响乐团的演奏者，只要完全按照乐谱演 奏，即可达到职务。然而，结果却很可能会是一片杂音，但只要有指挥作协
调则不难产生美妙的音乐。这也就是群体内调整的一个例子。从现场的领班 到最高指挥为止，管理者都必须调整属下的工作。
（2）形成组织的群体间的调整——公司的每一部门，必须知道其他部门在 做些什么，以便调整自己部门与其他部门的活动。当贩卖部想增加某商品的
销售额时，制造部门必须因应其需求准备生产，批货部门须购入必要的原料， 经理部则必须准备必要的资金，人事部则要征集制造的人员。
（3）各企业之间的调整——像今日一般经济复杂化以后，各种企业将彼此 依赖，因此经营者必须熟悉世界的现状，并且判断对自己的公司有什么影响。
一旦发生能源危机或者原料不足时，受到其影响的各公司经营者，将使用相 同的原料，并且必须调整跟其他公司之间的需求关系。
所谓的调整，乃是管理者为了执行职务的一种手段。只要计划化、组织 化、命令、统制等管理者的各种机能正确地发挥作用，并且充分注意到相互
关系，即可产生协调一致的强力作用。
调整从计划开始。不管哪一个计划都要互相的关连，同时又必须使短期 计划与长期计划具有一惯性，并且使各个目标调和。有时，往往会订立跟长
期目标相互矛盾的短期计划，甚至与长期目标对照，慎重地分析概念的结果， 在特殊的状况下，仍然会订立短期计划。上级主管对于只考虑到自己的部门
而忘记全体目标，或者故意无视于公司整体目标的下层管理者，应特别注意。 对于计划实施的调整，只要计划实施的担当者，在计划化的初期阶段就
参加，就更能够顺利的进行。一旦全体知道计划的内容并参加计划立案的话，
欲调整组织内的从业员之运作就不难达到。
在成立一个部门时，就应该确立将来调整基础的命令系统，以及生产线 人员之间的关系。如果分配活动及机能的场所在组织构造里面的话，它就可
以成为调整的原点。同时，它还可以决定各单位组织受到调整的程度以及范 围。
管理者对“命令”调整的重要性，不言可喻。以中小企业来说，管理者 的个性在调整能力方面，将发挥很大的作用。就是以大企业来说，只要管理
者详知状况，交流的线路比较短的话，艰难的调整也会变得容易。同时，全 体关系者如能互相的认识，密切的协力，即可发挥调整的力量。如果因为组
织的规模复杂，而不能建立这种关系的话，那就只好运用更为正式的调整法。 统制方面，为了获得构成组织之全体的同心协力，必须利用关于工作进
行状况的评价，因此其与调整具有直接的关系。 调整由管理者进行，它具有润滑油一般的作用，能够把部分性的工作，
很圆满地统合。
调整的分类
纵向的调整——这意味着组织构造内各种程度的调整。而且，时常通过 命令的管道进行。调整行为从金字塔的顶点开始。也就是说，管理者 M1 直接
调整其属下的管理者。M2 与 M3 的工作，也等于间接调整 M2 与 M3 的部下工作。 就这样一直调整到最下面的工作为止。
横向的调整——这是关于组织内某种水准的活动。以上图来说，乃是指 M2 与 M3 的调整，领班 S1、S2、S3 以及 S4 的调整。
以理论方面来说，同事之间的调整，应该是归于上层主管的职务，实际 上却是依赖于同事间的关系。调整能够使交流转为良好，在必要时不妨准备
迂回管道，如此就能够建立密切的关系。
请职员协助管理范围内的活动
只要组织构造牢固，就可以把调整这件事编入公司的权威体系里面，只 要计划化良好，即可在标准营运手续的范围内，决定调整的方法，不过，很
多公司却以别的方法增加调整机能。
最为常用的调整方策，就是管理者同时请职员们协助管辖范围内的活 动。
如前面所述，职员们的工作可分为总括性以及专门性两种。那些总括性 的职务担当者，例如经营方面的职员，上级管理者的职员——都会被委以各 种活动的调整工作。
经营性的职员对横向的交流与调整特别有帮助。所谓经营性职员，都是 以上司代理者的方式，接近低位的管理者。因此诸如传递情报、获得回馈、
发现问题、处理个人的对立等等，凡是干练经营者所必达到的事情，他都能 够办到。
对于低层管理者的统制力，可根据经营性职员的权限而有所不同。通常， 经营性职员以上司“替身”名义工作，处理问题时，有时固然会很成功，但
在大多数的情况下，必须依靠说服力及策略才能够成功。
一般的公司，在组织内比较低的层次，利用具有“整理员”头衔的从业 员，协助管辖之内的许多活动。
不论如何，对于管理得非常良好�
