卡耐基成功全集之二经营管理方略-第16节

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实。和其他部门的护士有着距离，同时对于有关医院的种种问题，能够采取　一致的立场。虽然其他的护士群是属于其他非正式集团，但对于手术勤务的　
护士，却怀着羡慕之情，争先恐后地希望自己能够成为其中的一员，即使在　可以获得同等薪资之特别工作场所，仍旧希望加入手术室的勤务集团。
有影响力的集团，同时也具有凝聚的力量，当集团内部意见相左之时，
这个集团对于经营组织所造成的影响就会变小。集团乃是为了维持与凝聚各　人员的力量而形成的，因此对于大小问题，均能容许各种意见的产生。但是，　
关于对组织之重大决定及接触方式，则必强制其服从。集团绝不宽容任何脱　离集团的行为。此脱离的行为，在集团行动上是一大罪过，不断地以个人的　
情感置于集团感情之上的人最后将成为此集团的旁观者。
当集团承受着外部的压力时，其情况和面临共同危险的威胁是相同的。　此时，集团内的各人员，为了巩固团结却忘了集团内个人的存在。新上任的　
主管，若是三番两次地改变其工作方式，则非正式组织集团为了与其抗争，　就必须团结。这样的集团行动，往往会阻碍其经营组织所希望的进步性技术　
革新。身为管理者必须认清这一点，而在变更计划时将此影响纳入考虑因素　中。
在企业组织当中，经常能够看到的另一种集团即是所谓的“派阀”，其　人员散置于各个部门里，而与其他非正式集团有所不同。要把这些人员结合　
成派阀，需要有特别的动机，而动机的产生亦分为许多种类。派阀，有时候　是形成于无意识当中，有时候则是形成于巩固团结的基础上。有时因相互激　
励而产生争论，有时则又站在同样的议论立场，如此所形成的小集团是为了　替公司带来利益。然而，也有许多强而有势的派阀，其目标和公司的目标是　
无法相契合的。它们不仅不能够共同协力来达到公司的企业目标，反而只在　扩张自己的实力。由于派阀的人员遍布于全组织中，因此其所产生的影响，　
比起其他非正式集团，在范围上更为广泛而深远。此外，由于派阀的存在，　造成了资讯网络的独占，因而阻碍了成功经营当中一系列的活动。
若在公司内发现有派阀的存在，管理者应该查明其组成的目的何在。有　许多的例子显示，派阀的目标和公司的目标之间几乎没有差别。两者间若有　
什么差别，也是关于目标达到的方法上，彼此意见相左而已。若是如此，则　经营者及派阀的领袖应该有能力来协调两者间不同的看法。经营者应尽可能　
地要求派阀的支援。使两方面成为一体，共同协力，以达到共同的目标。
然而，派阀和公司的愿望，也有互不相容的时候。对于经营者而言，这　个问题就相当地微妙。管理者应尽可能会晤派阀的领袖，希望他改变原意而　
遵循公司的意向。当然，这并不是一件容易的事。首先必须熟悉属于这派阀　的人员，然后运用三寸不烂之舌加以说服，以期改变他的想法。最近，有某　
资金庞大的贩卖公司，决定将公司内的会计及仓库管理系统，全部换由电脑　来控制，却遭到遍及数州、在组织内拥有强大势力之派阀的强烈反对。然而，　
公司却忽略了这个派阀的存在，甚至无视其反对，而将电脑系统导入公司。　结果，由于派阀全体人员不能够全体协力，乃导致最后的失败。
不论那一个集团都会有领导者，他们大抵上都是“自然产生”的领袖；　所谓“自然产生”，也就是以德望得到支持者及成员的信赖。在较守旧的公　
司里，年长且经验丰富的人员往往被选为集团的领袖。有时候，有些新进社　员也会借其个人的魅力、机智及说服力等来争取领导权。欲成为领导者，常　
以非常手段来建立自己的地位。
关于选取领袖这件事，是一件相当有趣的实验。在某项会议上，将素不　相识的许多人聚集起来，其中的一位，总会在自然的情况下被认定为领袖。　
这是在戴尔·卡耐基协会的学习活动中所经历到的事。适当地分成几个单位　体，使其讨论　20　分至　30　分钟之后，令每个团体的男女成员指名谁为该团体　
的领导者。结果，大部分出席人员所指名的领导者，必定为同一人。
不可否认地，有时也会发生指导权转移的现象。单位团体内的成员，不　论是在讨论或活动方面，都比领导者扮演着更积极的角色。逐渐地，最初所　
选的领导者，也顺从他的提议。新崛起的成员，挑战其领导者，结果当然引　起指导权的争夺。甚至根本不用经过裁决，只要受到其他成员的支持，该成　
员就能得到指导权，而失去地位与声望的领导者，往往又重新组成一单位组　织，甚至于协助这位新上任的领导者。
领导者必须周旋于集团单位当中。在问题之处理以及问题的统一意愿　上，发挥其领导者的能力，甚至于必须率先策画出新构想。说服他人使其能　
够顺从，同时，也要考虑到对于脱离集团的人员加以处罚。然而，必须施行　的事务，领导者主要的责任就是设法得到成员们共同的支持。一位优秀的领　
导者，必须先试探成员们的意向，在必要的时候，规劝妥协，除此之外，他　也必须担任与其他集团、经营阶层及劳动组织之间的联络工作。
另外一方面，也有许多集团是没有领导者的，而是几位成员共同掌握指　导权。他们在自己的专门知识、特殊技能及最能够发挥的领域内，完成自己　
所负责的各种职务。在集团当中，最经常发表意见的成员，站在经营者的立　场而言，往往认为他是领导者。然而，即使他是名副其实的发言人，然而重　
要的指导权利似乎是“睡着了”。管理者不应该忽略这个现象，同时也应该　认清，在处理集团事务时，实际上是谁握有最大的影响力。


全体成员的意见
无论是哪一个集团，迟早都要决定意志决定的方式。有许多的场合，都　纯粹以多数表决作为意志决定的方式，然而亦有许多集团，特别是没有正式　
规则的非正式集团当中，常常以必须得到全体成员的同意，作为意志决定的　方式，而成员对于全体人员或者集团的决定，必须绝对地同意。
即使是少数有正式构造的集团，目前依然根据投票来作为议论的决策方　向。若投票的结果为　6　比　2，那么其胜负就相当地清楚。然而，作为一个单　
位组织，改变少数派的思考模式，以得到一致的同意，是相当重要的。个人　若是没有途径来表达自己的意愿，也没有办法对多数派表明自己反对的理　
由，则往往就会公然地或在无意识当中，表现出对于决策的反抗意识。不过，　其对于集团意志产生阻力的可能性也就降低了。
能力强的领导者有一项重要的特性，即是找出隐伏的反对意见，使其表　面化。令人有知晓的机会，亦即，将“反对表面化”。领导者如何处理意见　
的相左，以及给予反对者有表达其意见的机会，这两项是相当重要的事。
为了提升协力的成果，须事先了解集团组织的另外一面，即领导者和成　员之间的关系。对于正式的领导者或者名义上的领导者，成员们通常抱着两　
种互相矛盾的情感。成员们在正式的权限下，无论在专门知识、集团的经验　或个人的职务等各方面对领导者都予以肯定。但是，对于权限下所产生的权　
力，则甚为厌恶。他们之所以不敢将否定的情感表面化，乃是因为他相当清　楚，若是反对意见为上司知晓，则本身的职位就会受到威胁。
然而成员们经常借着在会议时迟到，将细微事务故意夸大成重大事件（与　上司在重大问题上争论，是相当令人畏惧的），取笑代理人；使集团当中较　
温和的人承受其厌恶情绪的发泄等等，诸如此类无聊而令人啼笑皆非的行　动，在不知不觉当中，将敌对的意味表现出来。
有能力的单位领导者，要认清这一点，即使有少许敌对情绪，也必须以
平常心来看待，不可认为它有任何的妨碍。管理者在认识敌对情感的同时，　也要使用更积极的策略，即使常常受到责难，也须和颜悦色地加以接受，很　
谨慎地来处理这种敌对情感。如因此种敌对情感被表面化了，则其对集团成　员所造成的影响反而减弱，同时也可因此而防止内部的纷争。将针对领导者　
及代理领导者所发泄的情绪，全部转投于达到集团的使命及必要的建设活动　上。


有问题的存在成员
集团单位内另一常见的问题，就是存在着有问题的成员。这类人员，大　致可划分为积极及消极两类，过于积极的人员为了争取集团的注意，其表现　
远远超过自己的能力范围，对于讨论中的任何问题老是喜欢卖弄口舌，坚持　己见。其他的人员对于这样的人物，莫不恨得咬牙切齿，因此当其欲发表高　
见时，人人皆不愿意聆听，如此一来，他们在集团当中的责任就变得很暖昧，　每当其他人员暴怒时，莫不以他（积极成员）为目标而展开激烈的争论。
解决这个问题最好的方法，莫过于将这类有问题的人物置于领导者旁，　以协助会议的进行。领导者要感谢其对于会议的协助，同时应指导他不要只　
顾自己表达意见，以致其他人员没有发言的机会。假若这种方法仍然无效，　则会议中的司仪应告知他，每个人发言均不能够超过规定的时间，其他人员　
甚至可施予他少许的压力，以阻止他独占会议时间的行为。
与上述相反者，即是对于讨论中的问题很少发表意见的消极人员。对于　集团目标的达到，具有相当知识及能力的他们，必须好好地鼓励其履贱职务。　
而领导者也应该弄清楚其缺乏积极性的理由。或许是因为害羞、内向，管理　者应试着征求其意见，赞赏其计划案，透过集团的全体活动，证明他们并非　
孤独者，而是为各单位所接受的一员。经由这一连串的方式，敦促他参加会　议，表达自己的意见。假若如此尚不足以激发其意愿，则有必要施以心理学　
上的个别辅导，以及戴尔·卡耐基协会所教导之自信及自我表现的训练。　上面所提出来的问题，同样地适用于正式集团及非正式集团。正式集团　
当中，由经营者来任命某人是委员长，某人是部长。这类领导者在正式单位　中的地位，虽是实际的领导者，而成员们却都较了解非正式集团领导者的意　
见，这并不表示有轻视表面上领导者之能力的意味，而是因为其不能够妥善　地达到管理者的任务。作为一个单位组织，最好拥有独自的单位组织，才是　
组织的利益。这个非正式集团的领导者扮演着集团内发言人的职责而未挂着　领导者的头衔。在正式会议之前，这个人的地位，屡为他们所讨论，因而经　
常有某种程度的意志决定出现。在类似这样的场合中，成员们不再复述非正
式的领导者相关问题的意见，而很容易地顺从了。　有才能的领袖知道，集团内，在其相对位置上，存在着另外一位非正式
的领袖。他不但不放弃自己的地位，同时将非正式领导者视为自己的伙伴而　接受，为了达到的组织目标及长期的组织目标，共同携手前进。


支援集团的形成
要促进与经营政策产生共鸣的非正式集团之形成，有一种特殊的方法可　以加以利用，也就是利用矩阵型组织体制。这类组织，为了短期间的一项计　
划，聚集了某些专业化的从业人员。此时，各重要人员在计划施行过程当中，　由原来的组织单位，转为支援这项特殊的计划。支援这项计划的人员由原来
的集团转属此组织，仅限于短期间内。　选择矩阵型组织体制人员，经营者不可掉以轻心，有必要组织一个与自
身目标不相冲突的集团。这个集团不仅具有能够担任此计划组织的功能，而　且可在工作性质上，使同事们之间维持亲密的关系，就如同非正式集团之展　开行动。
经营者对于人员选取方面，则须多方面的研究与考虑；与其考虑各人所　拥有的技术，不如依据各人所认定的目标，以及与组织间的关系，亦即以各　
人过去的行动及反应为基础来选取人才。若是如此，则其主要的缺点是所选　拔的人员尽是一些对公司百般顺从的人员，这恐怕会造成他们不能够独自解　
决问题的结果。为了克服这项缺点，必须以各人的能力及目标，作为选拔人　才的依据。不要畏惧批评及报复，应该给予这些人员表现自我的机会。当然，　
这些人员的选用须经由大多数人的同意。然而，前面所述的“问题成员”，　绝对不能让其加入此计划组织。
计划组织内的人员选拔完毕，首先必须要很明确地表示出计划组织的目　标。假如客附于组