差距在哪里-第14节

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　　2005年1月，宝马宣布在中国地区全面实施降价，国产宝马3系和5系全线降价13％～14％，其中最高降幅达10万元。庞克表示：“中国市场有它的特殊性。”在这里，宝马不得不重视在全球市场上并非主要竞争对手的奥迪。面对奥迪的价格打压，庞克对价格一向坚挺的宝马实施降价，并重新调整了中国市场的竞争策略，以期在2005年，让宝马的销量获得显著增加。
　　半年后，宝马宣布，2005年前6个月　，宝马集团汽车销量与2004年同期相比增长9。2％，达到645531辆（2004年上半年为590980辆）。这样，2005年上半年成为宝马集团历史上最成功的半年。其中，宝马集团在大中华区的销量为13852辆，同比增长3。2％。在中国大陆市场，BMW汽车的销量与2004年前半年相比增长4％，达到9427辆；在北美市场，宝马集团2005年的销量增长1。3％，达到155571辆；西欧市场增长最快，汽车交付量达390233辆，同比增长12％。
　　庞克对部下、对自己都要求有最佳表现。他穿梭于工厂、销售处、公司餐厅、实验室之间。在测试场地试驾下线新车，对于他，就像发现生产线问题和分析行业趋势那样轻松自如。他的管理风格可以称作是苏格拉底式的——他喜欢提出问题，引导手下部门经理进行讨论。在这样的企业文化氛围里，员工们可以不必害怕向上级提出质疑。有人说，庞克投入大量时间与同事展开讨论，然后他又让大家自主管理，这样一来，他从每个人身上得到了120％的能量。
　　在庞克从自己的前任米尔贝格博士手中接过接力棒，担任集团CEO时，很多人心中都闪现过这样一个疑问：庞克能够续写宝马的辉煌吗？米尔贝格是一名光环耀人的前辈：在他的带领下，宝马成功地走出了收购陆虎失败的阴影，短短两年内汽车新品层出不穷，MINI、新型宝马7系轿车大受好评，更重要的是，在2001年低迷的车市中，宝马一枝独秀。但经过3年的时间之后，庞克用自己的业绩向世人证明：宝马的庞克时代，也必将和它的上一个时代同样优秀，同样辉煌。
　　《差距在哪里》　五扭亏为盈的高手：泰斯库
　　我更喜欢别人叫我“农夫”。我喜欢帮助那些濒临绝境的企业重新洗牌，恢复生机。
　　在欧洲商界，“大刀迈克”是一个无人不知的名字。正是他，屡屡从危难中拯救一个又一个公司。每一次，他都在局势开始好转的时候离开，然后来到另一个处于危机中的地方。似乎只要有他的存在，便没有无法挽回的局面，他总能在一大堆麻烦中寻找到能够翻身的商机。因此，他被人们称为“欧洲商业世界最著名的扭亏为盈高手”。
　　“大刀迈克”
　　迈克尔·泰斯库于1943年出生于瑞典的赫尔辛堡，毕业于瑞典隆德技术学院，获理学硕士学位。
　　毕业后的泰斯库靠销售饰针挣得了自己的第一枚克朗，此后，他的人生便始终和销售行业紧密连在一起。1975年，泰斯库进入瑞典的大型跨国工业集团——主营建筑及采矿设备的阿特拉斯·科普柯公司任职，并在这里一干就是22年。在离任时，他已经是该公司的CEO。在20世纪90年代初的萧条时期，阿特拉斯·科普柯公司失去了1/4的销量，但泰斯库仍保持着公司的赢利。“他使公司赢利的数额超过了任何人的期望值”。因为这一成就，泰斯库被英国的《金融时报》授予银质奖章。
　　1997年，泰斯库离开了阿特拉斯，进入经营状态不佳的伊莱克斯集团任CEO兼总裁。针对这家全球最大的家具厂商机构繁冗、业务庞杂的情况，泰斯库在上任的第一天便宣称要砍掉23家工厂和50个库房，并裁去1。2万名员工。在接下来的几年时间里，为了让伊莱克斯公司专注于核心产业，他又出售了总额达210亿美元的非核心资产。“那时，重组是我每日生活中的一部分，如果你每天不做这项工作，那么烂摊子就会越堆越高。”大刀阔斧、雷厉风行的作为让泰斯库闻名遐迩，“大刀迈克”的名声传遍了世界，他也成为欧洲推行企业改革的最强有力的支持者。因对瑞典工商业的杰出贡献，2000年6月他被瑞典国王授予国王荣誉奖章。经过五年的努力，在泰斯库离开的时候，伊莱克斯已经顺利地重新回到了盈利的轨道。2002年起，泰斯库不再担任伊莱克斯CEO，转而担任爱立信集团公司董事长。
　　《差距在哪里》　五临危上任
　　泰斯库一生同瑞典资本巨头华伦伯格家族有着密切的关系。他的妻子便是华伦伯格家族的成员。无论是泰斯库为之效力了22年的阿特拉斯·科普柯公司，还是后来让他赢得了“大刀迈克”美名的伊莱克斯公司，都是由华伦伯格家族掌管的。华伦伯格家族还是爱立信公司两个最大的股东之一。
　　作为瑞典民族工业的象征，爱立信在瑞典国民心中的地位非同小可：斯德哥尔摩国家电信博物馆中的陈列像是一部爱立信的发展史。瑞典的每一位公民都会为自己国家有这样一个百年电信巨人感到骄傲。在这个国家的任意一家饭店，只要是爱立信的客人，就可以享受到特别的折扣。而2001年，由于在3G网络方面的巨额投资以及全球电信业泡沫的崩溃，这家自1876年以来连续125年保持盈利纪录的公司首次遭遇了20。29亿美元的巨额亏损。在历史上，爱立信的收入曾经占到瑞典GDP的30％，瑞典300多万个家庭中，一半以上拥有爱立信公司的股票。爱立信之于瑞典，犹如IBM之于美国；爱立信之于电信业，犹如徕卡相机之于摄影界。如果爱立信一直陷于亏损的泥沼中难以自拔，无论是外界的批评还是内部的压力，都将是瑞典的这个百年巨人所难以承受的。面对危局，爱立信的所有者华伦伯格家族自然又把目光投向了自己的“救火队长”——泰斯库身上。
　　2002年3月，大刀迈克出任爱立信全球董事长一职，开始了他“从来没有经历过的一场最为艰苦的重组战斗”。来到公司后，泰斯库做的第一件事情就是让爱立信的全体管理阶层相信，状况远比他们预想的要严峻得多：“我加入时，公司上下仍然相信2002年能够实现盈利，因此最难的任务就是说服我们自己这个目标不会实现了。你永远需要明白眼前的问题，并与众人达成共识，才能继续着手其他工作。”事实的发展验证了泰斯库的预测：整个2002年，虽然公司上下做出了不懈的努力，但最终也只是缩小了亏损的额度，并没有实现盈利。
　　泰斯库决定首先解决爱立信所面临的资金危机：2002年6月6日，爱立信的董事会召开了全体股东大会。此次大会决定授权爱立信董事会，面向所有爱立信股东实施配股计划。整个配股计划的总金额约为300亿瑞典克朗，预计在2002年第三个季度结束之前全部完成。为此，刚刚出任董事长一职不久的泰斯库和他的团队准备了220页的配股说明书，并向投资者举行了超过120场的演讲。在接近2002年9月底的时候，已经有超过99。5％的新发售B股被有认股权的股东认购，筹集资金约299亿瑞典克朗。另外，结果显示有35％的新发售B股是被持有普通股的股东购买的，因此这意味着总金额300亿瑞典克朗的配股计划已经超额完成。
　　这次由泰斯库领导的配股计划的顺利完成，被业界称为奇迹，但泰斯库对此却轻描淡写地说：“配股没有奇迹，是大家努力工作、夜以继日艰苦劳动的结果。此次配股计划的顺利完成显示了爱立信广大股东们对我们的大力支持，以及他们对于电信市场的坚定信心。我们从来都深信不疑，沟通是人类最基本的需求，因此电信市场将是一个长期发展的市场。依靠这次配股计划募集的资金将使爱立信因拥有一个坚实的财务状况而更加信心百倍。〃
　　《差距在哪里》　五大胆改革
　　泰斯库决定从缩减成本入手，通过将大多数产品的制造外包给弗莱克斯特罗克（Flextronic）和旭电（Solectron）公司，甚至把重要的手机业务也交给与索尼共同建立的索尼爱立信公司，完成了爱立信由制造商向服务提供商的成功转型。数据显示，公司第三季度的开支总额不仅比去年同期减少了27％，而且比当年第二季度也下降了9％。同时，他开始在公司内部实行大规模的裁员计划：公司雇员人数从2001年间的10。7万人减至约5。3万人，这一系列举动无疑为高效运营提供了必备条件。
　　与此同时，爱立信进一步把目光转向了中国。同欧美电信业务的持续萎靡形成鲜明对比的是，爱立信在中国的经营一直十分顺利，中国市场在经过数年的持续扩大后已经成为除美国以外爱立信在全球的第二大市场。截至2003年初，爱立信已经在中国拥有超过10家的合资企业和公司。爱立信实施的向服务转型的计划也在顺利进行，在爱立信全部收入中服务方面的收入所占的比例正在迅速上升。
　　2002年底，爱立信决定对中国的业务进行大规模调整：南京爱立信将全面承担起爱立信采购中心、制造中心、分销中心和供应链整合中心四大核心角色，并成长为爱立信全球供应枢纽和亚太区物流控制中心。
　　不仅如此，爱立信还鼓励爱立信的国际一级、二级供应伙伴在中国南京投资建厂。同时，爱立信也积极寻找中国本地的企业作为供货商。为此，爱立信公司还专门建立了一个所谓生产供应本地化工作小组。
　　这样，爱立信在中国形成了两大支点：一个是以北京为中心的索尼爱立信中国公司及其下属的合资厂北京爱立信，另一个是设立在南京的南京爱立信。前者生产和销售手机，后者生产通信设备。
　　目前，爱立信在中国拥有35％～40％的GSM市场份额、40％以上的GPRS市场份额和15％的CDMA市场份额，中国50％的移动用户通过爱立信提供的系统实现通话。
　　经过一系列努力，2002年年底，在爱立信公布的第四季度财务报告中显示，公司在第四季度调整后的税前收入为负22亿瑞典克朗，比第三季度减少亏损17亿瑞典克朗，减亏幅度达44％。
　　在大力改善公司资金状况的同时，泰斯库也从未忽视过技术研发：即使在最为困难的时期，爱立信也一直把握着未来移动通信世界的发展方向，在3G、移动互联和多业务等解决方案上始终保持领先。随着欧洲移动运营商财务状况的日趋稳定以及亚太等新兴地区电信市场的强劲增长，爱立信的投入终于得到了回报。在3G方面，爱立信的战略集中在两条主要的系统发展方向——GSM/WCDMA和CDMA/CDMA2000，目前爱立信已经在WCDMA商用合同中占有40％的市场份额，其CDMA2000网络也在竞争中赢取前三名的地位。“我们每年将销售收入的20％投入到研发当中，每年有超过1000个的专利申请，目前爱立信已经在3G方面拥有超过10000项的专利。”除此之外，MMS等新业务的迅猛发展也使爱立信受益匪浅，在超过160个MMS系统商用中，爱立信占有50％的市场份额。
　　《差距在哪里》　五走出困境
　　在初步减轻了公司的压力后，爱立信迎来了管理高层的大换血：2002年底，爱立信副董事长汤姆·海德留斯与CEO柯德川相继宣布退休。在选择下任CEO的时候，泰斯库再次做出了出乎人们意料的行动：2003年2月6日，爱立信公司董事会宣布，聘请原Assa锁具集团CEO斯万伯格成为柯德川的继任者。消息宣布当日，爱立信股价大涨10％，而斯万伯格的老东家Assa　集团公司的股票则下跌了14％。
　　在锁具行业内，斯万伯格是一个传奇式人物：他在几年时间内让一个名不见经传的锁业公司的股价翻了14倍；通过40多次的并购使Assa成为了欧洲最大的锁业集团；更被泰斯库看中的一点则在于他们二人同样都是盛名在外的善于控制成本的“吝啬鬼”。
　　和许多瑞典人一样，斯万伯格也为能在爱立信就职感到自豪。还没上任，他就自解私囊购买1000万美元的爱立信股票来聊表心意，同时也向外界表明了他对爱立信改革的决心。斯万伯格的到来，成为了爱立信扭亏史上的转折点，也意味着泰斯库的压缩成本战略进入了一个新的阶段：在斯万伯格上任伊始，很多媒体就表示，他正是“爱立信所需要的”，是“卓越的沟通者和出色的领导者”。一些投资者也认为，斯万伯格可能会“为无法摆脱大机构形象（而非有效率的企业形象）的爱立信带来一丝新鲜空气”。
　　经过不懈努力，在2003年的第三四季度，爱立信终于实现了盈利，并且不计重组成本实现全年盈利，全年净收入为28亿瑞典克朗（3。89亿美元）。同时，索尼爱立信移动通信有限公司（索尼爱立信）连续两个季度