杰克_韦尔奇自传-第7节

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飞机坠毁。”
　　　　“不会再来一次吧。”我抱怨道。
　　　　“杰克，这次轮到我死了，但你还活着，那么这回谁是GE的下一任董事长？”
　　　　“这样好一些，是我。”我不加犹豫地回答道。
　　　　雷吉问起我将怎样组织领导班子，我告诉他在所有的候选人中，我最希望与
埃德·胡德和伯林盖姆共事。我再次提到埃德·胡德是最合适的人选，我还提到伯
林盖姆是因为我很欣赏他的睿智、分析能力以及从容的性格。
　　　　“那么，如果你做了董事长，你认为公司今后最大的挑战是什么？”
　　　　我确切地告诉了雷吉我的真实想法，而且我相信每一个候选人都会这样做。雷
吉将我们的意见和想法拿到董事会的经营发展与赔偿委员会上供大家研究。这个委
员会当时由联邦百货公司（Federated　Department　Stores　）的董事长拉尔夫·拉
扎勒斯（Ralph　Lazarus　）主持。显然，当雷吉汇总所有关于3　人最高层组合的问
题答案时，我的处境好多了。当然，这时斯坦·高尔特仍然获得了最多的7　票，而
我和埃德·胡德各为6　票。　
　　　　在这些谈话中，雷吉一如既往地保持着漠然的表情，他从不给我们以任何暗示
：我们究竟答得好不好。有的时候，他看上去高不可攀。至少在我看来，他没有显
露出任何的偏见或偏好。由于我们几个人存在许多不同，我根本拿不准他最终会选
择我。他表现得好像一个英国政治家，而我只不过是街头的一个爱尔兰小家伙。
　　　　至少从表面来看，他好像站在我的对立面上。
　　　　然而很少有人，包括我在内，知道雷吉的外表和内心不完全一致。
　　　　有人把他描绘成一个彬彬有礼的政治家，有的描述他为三届总统及其内阁的顾
问，还有位记者说他像一个勤劳的教堂执事。他的确是一个让人难以捉摸的人。但
是，很多人都忽略了一点，那就是雷吉并不享有特权。他其实是一个自力更生的人，
有着工人阶级的出身，并且奋斗自强。关于雷吉，可以借用鲍勃·霍普的台词做最
恰当的表述：“我是英国人，但我太穷了，做不了不列颠人。”
　　　　雷吉成长于特伦特河畔斯托克的一所沿街住宅。他的父亲在一家钢铁厂做工长，
而他的母亲憧憬着美利坚的美好生活。在8　岁半那年，穿着英国男校制服的雷吉终
于到了美国，他们全家迁到新泽西的特伦顿郊区。在那里，他迅速改掉了自己的口
音，学校里的很多同学都将这个聪明的外来者视为一种威胁。他的父母在当地的顶
点橡胶公司（Acme　Rubber　Manufacturing　Co。　）找到了工作—他的母亲是个计件
工人，负责为梅森食品瓶的盖子挑选橡胶垫圈并码放整齐；他的父亲是一名电工的
助手。　
　　　　在学校里，雷吉成绩优秀，通过做家教和在图书馆打工补给家用，最终在宾夕
法尼亚大学的沃尔顿分校完成了学业。1939年毕业后，他来到GE，并接连得到提升。
雷吉在审计部门工作了8　年，这使他几乎走遍了公司中所有的工厂。在1968年成为
首席财务官之前，他先后担任过几个部门的经理。此后又过了4　年，他成了GE的董
事长。
　　　　我和雷吉显然有着很多的差异。但是，我们也有很多潜藏的共通之处，这些很
少有人知道。首先，我们都是出身底层，凭借勤奋走到了今天的位置上。同我一样，
他也是独生子，我们的父母也非常地相似。我们在惟一工作过的公司取得的业绩突
出了公司的能人统治制度。
　　　　其次，我们都偏好数字和分析。我们都喜欢做准备工作，而且对那些不这样做
的人难以容忍。这么多年来，很多不知情的人想不通，为何雷吉选中了我这样一个
与他迥异的人，他们不会知道，其实我们还有如此之多的相通之处。
　　　　其实直到我写这本书时，我也不知道我们还有如此之多的相似之处。有关这一
点，外人就更不清楚了。
　　　　这场角逐的第一个分水岭终于在1979年8　月初到来了，此时距我初次来到费尔
菲尔德正好18个月。8　月2　日，星期四的晚上，雷吉在纽约州拉伊的盲溪乡村俱乐
部（Blind　Brook　Country　Club）召开了一次董事会会议。会后，雷吉告诉他的两
位副总裁：他决定将候选人名单缩减到3　人：我、伯林盖姆和胡德。　
　海阔凭鱼跃（7）
　　　　剩下来的候选人面临两条出路：要么保留目前的工作，要么走人。他说他决定
在第二天早晨的董事会会议上征求意见—提名我们3　人作为公司的副董事长，而杰
克·帕克和丹斯在年底之前不得不退休。
　　　　第二天早上，杰克·帕克和丹斯在董事会会议上都发表了对雷吉提名我为第三
候选人的反对意见。在董事中至少有一位强权人物表示了对斯坦·高尔特的支持。
由于阿尔·威的财务经验很受一些人的青睐，所以在会上至少有3　人先后表示了对他的支持。然
而，董事会最终倾向于雷吉的方案，包括杰克·帕克和丹斯，他们做出了让步，使
得提名获得一致通过。
　　　　考虑到自己的未来，沮丧万分的杰克·帕克把我叫进他的办公室。“我希望你
是从我而不是其他人那里知道这一切—我并不支持你，同时，我并不认为你是今后
掌管GE的合适人选。我不希望看到你将这个公司推向衰亡。”我很钦佩他的直率和
勇气，但是，我丝毫不敢苟同他对我的评价。
　　　　多年以来，我一直不知道，其实雷吉在当时已经做出了决定—让我做GE公司的
下一任CEO　。但是有几个董事青睐另外几位候选人，所以雷吉将我们3　人同时推为
副董事长，这样做也是期望通过一段时间的观察以改变其他董事对我的看法。
　　　　在接下来的几个月里，斯坦·高尔特、汤姆·范德史莱斯、威、杰克·帕克和
丹斯先后离开了GE。而在随后的两年中，伯林盖德、我和埃德·胡德直接向雷吉汇
报工作。以前那种官僚主义的阴霾已不复存在，雷吉通过他那著名的“飞机面试”
得出了一个准确的结论：我们3　人将和衷共济。是的，我们的确做到了。
　　　　到了最后见分晓的时候了，雷吉要求我们作为副董事长、董事和公司代表，每
人各自写出一份详细的自我鉴定书。他还要求我们写下各自的成长历程，以及我们
将如何面对雷吉提出的“乘务员”考验—公司应该奉献给社会的东西。
　　　　此时我仍然担心一个很关键的问题，雷吉和董事会可能因为我的年龄把我筛选
下去。我太年轻了，是3　个人中最年轻的，才44岁，伯林盖德已经58岁，埃德·胡
德也有50岁了。我想在自我鉴定书中做出一个保证，如果我当选的话，我不会连任
多于10年的。年轻意味着我如果当选，就会在这个至高无上的位置上待上过长的时
间，当时我的想法是通过承诺来打消董事会对年龄的顾虑，并表示我不会在这个位
置上待得过久。
　　　　我将这些忧虑告诉我的一位密友“洛菲”安东尼·洛弗里斯科（Anthony　“Lofie”
LoFrisco），他认为我简直是疯了。他是纽约的一位律师，是我来费尔菲尔德后在
银春乡村俱乐部（Silver　Spring　Country　Club）结识的朋友。在一个星期天的下
午，在我新迦南的寓所的游泳池旁，我们为这个“任期年限”展开了一场激烈的辩
论，他坚持认为我会为我的承诺付出代价。　
　　　　“你应该知道，一旦你坐上了董事长的位置，你就不会离开，他们惟一能让你
走人的办法，就是用煤渣砖将你的办公室砌成坟墓。”
　　　　“拉倒吧！你这个疯子。”我说。
　　　　拉里·博西迪和他的一家当时也在场，而拉里也站在洛弗里斯科的一边。最后，
我只得妥协。在其后10年中，洛菲无数次提醒我：在我成功入主GE这个问题上，他
居功至伟。
　　　　我后来发现，我对年龄的担忧并不是多余的，但问题也并非那么严重，两个董
事当着雷吉的面表示了他们的看法：他们认为即使雷吉要任命我，也应该有个过渡。
这个过渡就是先把董事长的职位交给伯林盖德，然后再传给我。雷吉随即否决了这
种意见，他明确地告诉董事会的所有人，如果韦尔奇得不到董事长的职位，那么，
他必定会走人！
　　　　他说得对。
　　　　我花了大量时间起草了一份长达8　页的自我鉴定，交给了雷吉，并在上面标明
：“这也许比我们俩需要了解和希望了解的那个韦尔奇更多。”现在看来，那份鉴
定书过于严肃和正式了。但是，这是一个44岁的人要战胜自身不成熟形象所做出的
努力。在其后20年时间里，我一直在坚持贯彻其中的很多思想。
　　　　在这里面，我首先谈及很多同事抨击我的关键问题：我的不成熟和不敏感。我
是这样为自己辩护的：我在GE这20年来的全部经验，加上我个人的成长历程，将足
够满足董事长位置对所谓成熟和敏感的需要。
　　　　针对我过分苛求的天性，我是这样写的：“当我要求我的部下高质量完成工作
时，我首先提醒自己，要同时为有前途的员工提供无数‘竞相提高’的机会，并尽
可能创造一种和谐的氛围，以吸引那些有才干、有抱负的人。”
　　　　我用一段简短的语言总结我对领导艺术的看法：“同我工作的人必须勤奋地工
作，同时从中得到很多的乐趣，尽管刚开始时做不到，但到最后，我希望他们都能
因为获得了自己不曾想到的成功，从而增强自尊和自信。”
　　　　对于考克斯收购战，我坦言我更多的是从失败中汲取了宝贵的教训。我发现，
华尔街对于一笔生意的成与败漠不关心，尽管它的成交额是数亿美元，而且它是非
常诱人和显赫的产业里的交易。GE是如此庞大，以至于一笔交易的影响显得无足轻
重。
　　　　“这只能使我更加清楚地认识到，企业必须为它的投资家们在经济周期中创造
更加稳定而且高于市场平均收益的利润。”我写道：“我们的规模决定了这是惟一
一种选择。要想完全实现这一策略，就要在短期利益和长期利益中找到平衡。”当
时我还不知道，我这些基本原则后来证明是多么的正确。
　海阔凭鱼跃（8）
　　　　最后，对于自己今后的工作，我着重强调：“今天，雷吉先生，我们3　个人同
你仍存在很大的距离。但我相信，凭我的智力、阅历、自律性和最重要的领导力，
我会赶上你。GE就是我的职业生涯，而且年复一年，我觉得它对于我越来越重要。
能否完成我的使命，我将留待后人去评说，而重要的是，我珍惜这个机会。”
　　　　我在推销“跑道”—我的发展能力，这也是我在用人时所看重的东西。我总是
把宝押在“跑道”上。发展能力对于一个人尽快进入角色至关重要；更多情况下，它赋
予了工作以无尽的热情，并帮助人们更好地去实现自己。
　　　　在1980年夏天的投票选举中，我处于很有利的位置。我在人力资源部的一个好
朋友戴夫·奥斯莱特能直接从特德·勒维诺处获得一些花絮。尽管戴夫直接向特德
汇报，并且效忠于他，但他还是抵挡不住我这样一位好朋友对相关信息的不断追问。
　　　　我还记得在我家的一次聚会上，我将可怜的戴夫堵在了厨房的冰箱旁，追问他
对最后谁能胜出如何预测。可能这是我最糟糕的一次侵权，谢天谢地，戴夫永远不
会告诉我我在竞争中领先了，但他还是很无奈地用很多方式暗示我，其实我是最后
的胜者。
　　　　1980年9　月，董事会的一个成员打电话来，向我发出一个不同寻常的邀请，此
事给了我这样一个信息：我可能领先了。埃德·利特菲尔德（Ed　Littlefield）20
世纪70年代末将犹他国际出售给GE，因而成为一个重要股东，他请我做他在加利福
尼亚柏树针会员邀请赛（Cypress　Point　Member　Guest　Tournament　）上的搭档。
利特菲尔德在GE的董事会中任犹他国际的董事长。当他将犹他出售给雷吉时，他实
际上已经是GE的最大股东之一。我相信，如果不是雷吉的亲荐，他是不会邀请我的。　
　　　　这是我第一次参加赛普里斯角邀请赛，并受到一次极友好的款待。埃德想将我
介绍给他西海岸所有的朋友。我那爱尔兰人天生的好运又降临了。在高尔夫球赛的
第一天，我们跳过了几洞，开始打第6　洞。第7　洞的标准杆是3　杆进洞，我走近球
座，用4　号铁头球杆把球打进洞。这是我30年高尔夫生涯中惟一一次一杆进洞，而
这恰好就发生在赛普里斯角邀请赛第二洞时。这无疑是一个好征兆，让我得以顺利
地结识所有人。
　　　　利特菲尔德是能为我坦率直言的几位董事