杰克_韦尔奇自传-第5节
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人。他倾向于他的两个直接工作汇报者：伯林盖姆和胡德，这使得汤姆·范德史莱
斯和我像两个多余的人。
给我带来希望的是，两位副董事长丹斯和帕克相互之间的关系以及他们和雷吉
的关系并不好，这就是雷吉没有选择他们的首要原因。雷吉曾和两位副董事长竞争
他前任董事长的位置。他们并不是坏人，但他们因为没有得到雷吉的职位，非常失望。
在商业中，没有什么比上司不想让你赢更糟的了。这种事可以在任何一个地方、
任何一个层面发生，而且往往比我们所想像到的发生得更频繁。直到我来为丹斯工
作之前，这种事还从未发生在我身上。我经过了这段经历之后还能幸存下来，只是
因为我做了自己认为正确的事情。我相信雷吉和制度是公平的。
假如这是一项“永恒”的任务，我情愿放弃它。我不愿毁掉我的事业或精神来
等待它。对我来说，它对我比对其他人要简单。我知道我想得到它，而且不用太长
的时间我就会知道自己能否得到它。
海阔凭鱼跃（2）
从第一天起，继任的过程就充满了浓厚的官僚主义味道，你可以感受到大楼里
每天的紧张气氛。5 个部门领导都聚集在费尔菲尔德两座高楼组成的建筑群西边的
那一幢楼里，我们每 个人都有一间办公室、一间会议室和几个做辅助工作的职
员。我们无论什么时候来到公司，最后都会在公司餐厅别别扭扭地吃午餐。我们埋
头咀嚼着三明治，对自己说的话总是非常谨慎。
这真是糟透了。
这里成了我逃离政治斗争的避难所。幸运的是，为了做好这份工作，我需要尽
可能少在费尔菲尔德逗留。我身后的团队既能干又灵活。我的人力资源部经理戴维·
奥斯莱特（David Orselet ）对我们的人才有着敏锐的嗅觉，同时他本身是一个值
得信赖的人—这一点对于人力资源部的人来说可谓无价的品质。
我当时并不知道这一点，但戴维在最后的选举中对我的支持是非常重要的。迪
克·史莱格尔（Dick Schlegel ），是一个温和而机智的财务人员，同样也对我很支持。
迪克帮助我找到了后来在我的事业中扮演关键角色的两个人：来自GE信贷公司
的丹尼斯·戴默曼（Dennis Dammerman），以及在电器公司待了很多年的财务分析
专家鲍勃·尼尔森（Bob Nelson）。
丹尼斯在艾奥瓦州大芒德的一个农场里长大。他还是个孩子的时候，曾被拎起
来放进粗麻布袋子，这样他可以夯实从家里的羊身上新剪下来的羊毛。青少年时期，
他开始为一家电器公司工作，在他父亲的公司—戴默曼电子公司（Dammerman Electric），
做一名电气工程师的学徒。这家公司的口号是：“一切都与电相关。”
1967年毕业于迪比克大学后，丹尼斯到伊利诺伊州的布卢明顿去拜访一位朋友，
而GE的一家电子部件厂正好在那里。他顺便走近工厂的门卫询问有没有工作。很幸
运的是，他被带到经理那儿，并被雇用负责GE财务管理项目的工作。他才华横溢，
吃苦耐劳，是任何人都可以信任的人。丹尼斯能力非常强，乐于接受任何艰巨的任务。
鲍勃·尼尔森是个知识分子，毕业于卡尔顿大学，是个政治史迷，具有令人难
以置信的分析能力。鲍勃本想成为一名大学教授。他在芝加哥大学取得了公共研究
与人文科学的硕士学位后，开始为取得美国研究的博士学位而学习。后来于1966年
加入GE的财务管理项目，开始走上从商之路。
丹尼斯和鲍勃日后共同成为我的财务导师，我事事依靠他们正确的判断，直到
我从GE退休。丹尼斯成为我的首席财务官、GE金融服务集团的CEO 和公司的副董事
长，鲍勃成为财务服务公司的副总裁。
另外，我从匹兹菲尔德带来了一位朋友诺姆·布莱克（Norm Blake）做我的商
业开发经理。诺姆是一个聪明、不屈不挠、极度活跃的企业家，我在塑料部门时曾
跟他共事。他日后成为GE金融服务集团的执行副总裁，并于1984年离开公司，成为
海勒国际公司（Heller International）的董事长。
我追求起这份新工作来，正如我在匹兹菲尔德一直做的那样。只是现在我们从
匹兹菲尔德起飞，去了解新的业务和人。我们一般在早上7 点半开始一次总结，然
后花上数个小时的时间进行层层分析。我们很少在晚上八九点钟以前结束，然后我
们会一起出去吃晚饭，回顾一天的会议，评估每项业务里的人才。
因为得不到上司的支持，我干活的时候就当他不存在一样。最难以对付的是，
电器业务的方向稍一变换就会被认为是对我的前任丹斯和高尔特的反击。他们掌管
电器业务已超过10年之久，这么多年来，它是GE最心爱的业务。丹斯和高尔特打算
大规模扩建在肯塔基州的路易斯维尔的电器区，并开始修建在马里兰州哥伦比亚东
部的东电器区，还商讨在犹他州盐湖城再修建一个西电器区。
他们野心勃勃的计划反映了公司对业务潜力的传统观念。它缘于二战后时代的
经济繁荣，在这个时期，日益增多的中产阶级开始用新的电器来装饰他们的厨房。
这项业务的持续发展是毫无疑问的，然而真正的问题在于，这种发展究竟有多快，
以及我们如何应对我们在美国和全球的主要竞争者。我的新同事丹尼斯·戴
默曼和鲍勃·尼尔森曾经营过多年的电器业务，他们强烈反驳了传统的观念。
通过观察，我们认为增长速度会放慢，所以这个巨大的扩张计划需要重新评估。
公平地说，我认为丹斯和高尔特会得出同一个结论。其实比扩张更重要的是我们在
路易斯维尔的地位，我们必须巩固并提高它。因为虽然销售额和利润都不错，但生
产率却在持续下降。
许多年以来，总部听到的都是对电器问题保持乐观的声音。在路易斯维尔，一
些经济学家、策划人和财务金融专家是这项业务的忠实听众与支持者，他们不愿承
认战后的繁荣日子已经发生了变化。而且他们并不孤立，他们主张扩张的观点得到
美国产业界的广泛认同。
在路易斯维尔，电器部门的管理者离开我们的制造与工程中心，到5 公里开外
的一栋15层大楼的顶楼上办公。他们坐在这具有象征意义的象牙塔内，而所有的
“实干家”回到电器生产区，制作白色的电器盒子。
通过我们小组的分析，我有了更充足的理由，于是我找到丹斯，建议他缩减他
经营多年的业务。我等待着丹斯的反驳，但他没有。不过，我认为他将我的建议看
成了我容易冲动的更好证明，最后他同意了我的意见。
我们很快着手缩减我们的规模，撤销了修建新电器区的计划，使路易斯维尔的
业务更具有竞争力。
解雇员工在路易斯维尔并不流行。我很幸运能有迪克·多尼根（Dick Donegan）
这样一个盟友，他是丹斯和高尔特任命的，掌管电器业务。他制定了新计划，并有
勇气去实践它们，而毫不理会自己以前的关系。虽然电器区痛苦的转变依然不能解
决所有成本问题，但它们的确使我们具有了更强的竞争力，并增加了我们的利润率，
让我们得以继续前进。
在电器业务方面，类似的行为已发生了20多年。一个在1977年雇用超过47 000
人的企业在今天只需要不到一半的人，大约有19 800多个合同工与钟点工。这种规
模缩减是糟糕的，正如做苦工的工人在竞争变化下遭到挤压一样。在艰难的商业背
景下，这种变化从未停止过。我简直数不清我在20世纪80年代初被问过多少次：
“现在结束了吗？”
不幸的是，它从未结束过。
海阔凭鱼跃（3）
二战后经济发达时的急需产品大部分为日用品，这是增长缓慢的市场上利润极
低的产品。这些变化使得许多竞争者离开了电器行业，从福特汽车的菲尔科（Philco）
和通用汽车的弗瑞吉戴尔（Frigidaire）到西屋电气（Westinghouse Electric ），
而GE选择了在这个非常困难的行业中留下继续战斗。为了能在这个行业中生存下来，
我们不得不将更多的产品在美国以外制造，当时电冰箱的价格已从1980年的平均1
000~1 200 美元降到了700~800 美元。 这种残酷竞争的惟一好处是，亚洲的同类
竞争者直至今天都很难进入到美国市场。电器行业的经验不同于美国的汽车工业，
后者稳定的价格增长会引起各式各样的国外竞争。
我于1977年被提升为事业部执行官后，虽然手中的业务很多，但没有什么比GE
信贷公司更有前途的了。这就像塑料业务，它不同于主流业务；而且我感到它充满
了增长的潜力。
没有人注意GE信贷公司，它就像制造业公司中的一个孤儿，我们在1933年几乎
是背着债务进入这一行的。在大萧条时期，通过向顾客提供信用服务帮助我们的电
器经销商销售他们的冰箱和电炉。我们也资助家具销售，因为大部分经销商也销售
这些产品，但这是我们前20年所做的一切，从20世纪30年代到50年代。
然后我们扩展经营范围，为履带牵引机的结构设备提供经费，我们称它为“黄
烙铁”。直到60年代末，我们才开始出租其他设备；到了70年代末，GE信贷公司开
始变得多样化，不过规模依然很小。那时，我们给房屋制造、二手贷款、商业地产、
工业贷款和租约以及个人信用卡提供经费。
在那个年代，我不懂得财务的复杂性。我让一个职员将所有的专业术语翻译成
普通的名词，我称之为“小老百姓的财务”，而它正是我所需要的。我像回到了研
究生院一样学习它，这样我才能和金融业的人熟悉起来。
我心里明白，与我所知道的工业业务相比，这种业务比较容易赚钱。你不用过
多地投资到研发、修建工厂和日复一日的打造金属上；你不必建立工资等级。这种
商业完全是知识资本—找到聪明的和具有创造力的人，然后运用GE决算表显示的雄
厚财力。这在我看来就好像一座待人发现的“金矿”一样。
开发智能比机械性地生产产品要简单得多，每个雇员的利润在投入产出比上最
为明显。虽然拥有不到7 000 人的雇员，GE信贷公司的纯收益在1977年达到了6 700
万美元。与此形成鲜明对比的是，电器业有4。7 万余名雇员，却只有1 亿美元的净利润。
我相信今天这在几乎所有人看来都是很明显的，但对于1977年的我来说，这却
是一个远见卓识。毕竟，我是一个仅仅知道“制造东西”的化学工程师。
GE信贷公司在20世纪70年代末期做得并不坏，其利润和交易每年都在增长。但
考虑到它广阔的机会，我并不认为它增长得很快。1978年春天，在我同信贷公司领
导的最初几次接触中，他们没有给我留下深刻印象。我将他们召集到一间屋子里—
几个层面的管理人员，针对他们业务上的知识刨根问底。“假设我们是在高中时代，”
我说，“让我从最基本的学起。”
在一个令人难忘的时刻，我记得我向一位保险业的领导问起了一个很简单的问
题。他在陈述中用上了许多我并不十分熟悉的术语，因此我不得不打断他问：“你
认为‘任意性’（Facultative ）的保险和‘合约性’（Treaty）的保险有什么区
别？”在一阵冗长的回答之后，我还是无法理解，他最后被激怒了：“你怎么能奢
望我在5 分钟里教会你我用了25年才学会的东西！”
不用说，他待不长了。
这件保险逸事绝非一件孤立的小事，它是意料之中的。GE信贷靠这帮人就能获
得如此之高的利润，我想知道，如果这里全是一流的人才，它的潜力又会有多大？
但事实上，我们并不像期望的那样能轻而易举地得到这些人物。后来主管这项
业务的约翰·斯坦格（John Stanger）是个精明的操盘手，他是这个体制的产物，
根本不想撼动这艘大船。约翰倾向于接受别人本来的样子，而且他尚未发现公司许
多其他领域里的人才。
海阔凭鱼跃（4）
在1978年春的C 类人力资源总结会上，我向所有的GE信贷经理发出挑战，这一
天过得十分艰苦。会后，我们邀请所有人到斯坦福德的一家俱乐部去，希望在轻松
的气氛里更好地认识一下他们。但总的来说，大多数人都不比白天表现得更好。
约翰·斯坦格聪明过人，我们只需要让他结识更好的人。他一旦�
