大前研一+无国界的世界-第45节

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第六部分《企业参谋》　战略思考入门（8）

　　　　成功解决问题的标准

　　　　前面分析了解决问题的途径和方法，这里我们来思考一下成功解决问题的标准是什么。

　　　　企业最根本的目的在于生存和发展，企业发展的动力在于利润，因此企业内部的问题是否得到成功解决的首要标准便是看财务方面的情况。

　　　　日本不少企业的财务至今尚依赖记账范畴之内的会计学。会计学本来是用于核对账簿的，因此多被税务机构和股东所采用，或是应用于书写有价证券报告，但在制定经营战略时却难以发挥作用。

　　　　为此，不少人开始对管理会计学发生兴趣，然而事实上，我尚未见到对管理会计学给出明确定义并熟练运用的实例。现代大型企业获得收益的决定性因素在于财务人员的本领（图1…13），与此同时，毫无改观的会计法依然被广泛应用，对于这两种事实之间的矛盾，我至今难以理解。

　　　　传统的财务技巧是以物理学上的“能量守恒定律”为基础的，而经营战略上的会计学则把焦点放在与企业的投入和产出有关的“利润增长率”上（图1…14）。

　　　　这里所说的“利润增长率”即“利润率”。因此我们需要充分理解，这里所论述的会计学既包括日本大多数传统企业所重视的销售额（绝对值），也包括有利于发挥经营体自身活力的财务体系（相对值），而并非作为绝对值的利润。

　　　　因此，利润率和收益率的定义中包含着重要的内涵。

　　　　具体内容当然要通过财务的专业书籍来了解，在此我只想就几个收益率的指标做些说明。

　　　　资料：《福布斯》杂志（数据来源于美国最大的774家企业）

　　　　在大型企业中，会计学背景的重要性有所增加。

　　　　图1…13美国大企业总经理专业领域的变化

　　　　用于经营战略的会计学把重点放在“组织的效率”之上。

　　　　图1…14经营战略中应用的会计学

　　　　销售利润率（ROS）

　　　　在日本谈到利润率时，最常用的指标是用利润除以销售额。不过，如果想通过这个指标审视经营的内容，就必须明确分母与分子的定义。也就是说，销售额中包含着各项收入，在税务部门看来毫无问题，但却无法衡量产品的利润率。此外，利润不仅为税前值，而且还需要扣除获得该销售额所需资金的利息。

　　　　在慎重确定分母与分子的前提下，经营者在使用销售利润率这一标准时，还需要注意以下事项。

　　　　假定某公司要生产销售A和B两个系列的产品，A产品在公司外部生产，而B产品在公司内部生产。如果这两种产品获得同样的销售利润率，并且市场情况相同，那么该公司可通过大力推出A产品，以减少必要的资金，降低风险，并获得利润。极端地说，该公司在推出A产品的过程中扮演了经销商的角色，与历尽波折的B产品相比，利润率低一些也是可以的。如今，绝大多数公司都通过购买半成品或自己组装的方式，向市场提供终端产品，几乎没有什么公司的终端产品是从原材料开始制造的。在这些厂商生产的诸多产品系列中，公司内外生产的比例存在着巨大的差异。我们可以理解，在这种情况下，以销售利润率来衡量不同产品系列的收益率是毫无意义的。

　　　　同样的道理，即使是同一系列的产品，与同行业其他公司的销售利润率进行比较也没有什么意义。因为不同的公司在产品生产的过程中，内外生产的比例也会有所差异，所以承担的风险以及获得同样销售额所需的资金量也会有所不同。

　　　　以销售利润率来衡量利润率存在着致命的弱点，这在最近资金流动不畅的市场中表现得尤为明显。也就是说，在以往的时代，要想获得一定的利润，可以轻而易举地向银行贷款或通过股票市场筹集资金，而不必在意所投入的资金量。只要能够赚到钱，先借用一下别人的钱也无妨。然而如果所能够使用的资金（也可把范围再扩大一些，解释为“资源”）受到限制，企业就必须在有限的范围内高效率地开展某项业务。在这种情况下，企业不再一味地追求销售额，销售利润率的吸引力也随之减弱。

第六部分《企业参谋》　战略思考入门（9）

　　　　在周期性较强（或周期性难以预测）的产品市场中，崇尚不同经营理念的经营者采取不同的措施，将带来截然不同的收益或风险（图1…15）。在这种情况下，依然采用传统的方法，最大限度地追求销售额与销售利润率，就必须在某个时期内把重要的资本转换为风险较大的库存资产。在20世纪60年代，这种方法的成功率很高，即使经营者声称需要调整库存，他们也不必真正对公司所有的资本进行再分配。然而今后公司所能使用的资本会受到限制，在这种情况下，我们越来越需要一个衡量利润率的指标，以便使公司的经营在某一范围内得到最大限度的回报。

　　　　资产收益率（ROA）

　　　　如果我们希望在上述方面有所改进，则必须分析某项业务投入的总资产（现金、应收账款、库存等流动资产与设备、土地等固定资产的总和）能够获得怎样的利润，我们把这一指标称为资产收益率。与其他行业或公司进行比较时，由于我们不了解其具体的经营内容，采用这一标准非常方便，然而在比较公司内部不

　　　　经营理念。典型方法。优势（收益）。劣势（风险）追求销售额。保证较高的生产水平，不太在意库存的增减。市场情况良好时，极其畅销。市场疲软时，库存产品积压追求销售额和利润率。在市场进入恢复期前积累库存，最大限度地把握机会。情况良好时，销售利润率非常高。使用资本不均衡，市场疲软时，需要巨额资金，且风险较大资本的有效利用。生产尽量符合市场需求，对于供不应求的产品采取价格策略。相对于投入资本而言，风险较小。不会在短期内迅速盈利/难以调整投入的资本经营方针不同，所需的资本量与风险差异巨大。

　　　　图1…15对市场波动较大的产品所采取的措施同产品时采用这一标准，或是常年以此标准衡量收益率则并不合适。这是因为我们在考虑投入的资本时，可以不把负债包括在内。

　　　　资本=总资产（即流动资产＋固定资产）…负债

　　　　负债中包括应付账款与应付票据。利用别人的资本增加自己的资产，并转化为库存或（可处置的）应收票据。

　　　　资本收益率（ROCE）

　　　　这一指标是为了弥补上述资产收益率的不足之处，从作为分母的总资产中扣除了负债。因此，这项指标非常合理，它可以使损益情况（P&L）以及资产负债表得到公正合理的评价（图1…16）。资本收益率是衡量诸多日本经营者是否合理使用资金的一个准绳，他们长期以来一直过于注重损益情况，在资产负债表方面任意行事（或者说社会允许他们这种行为）。美英等国家筹集资金的难度日益加大，资本收益率在这些国家的广泛应用并非偶然现象。不过，与其他指标一样，这项指标在应用中也有很多“附加条款”。

　　　　第一项附加条款来自于日本金融界的情况。欧美的资本以个人资本和长期债券为主，因此只要从总资产中扣除负债，即可得出真正投入的资本，而日本的情况则有所不同。

　　　　日本的企业平均80％的总资产额均来自于银行贷款，而且其中相当一部分属于短期贷款，利率较低，每隔3个月或半年，银行还会调整一次利率。因此表面上是短期贷款，但实际上不少贷款被用于设备投资，作为长期贷款来使用。虽然资金过剩，但却仍然不返还给银行。这种资金对于经营者而言，与欧美的债券或资本毫无区别，完全可以使公司运营。由此可见，资本收益率在欧美等国家具有重大意义，但原封不动地照搬到日本却并不合适（图1…17）。必须采取某些措施以预防此类问题的发生，例如从短期债务中扣除固定的贷款部分。

　　　　资本收益率是平衡考虑损益情况与资产负债表的优良指标。

　　　　图1…16资本收益率

　　　　只有认真分析资产负债表，收益率的标准才有意义。

　　　　图1…17收益率比较其次，需要注意资本收益率的分子，即收益的部分。这是因为在预测某项业务能否顺利发展而应用资本收益率时，在利润大幅波动的当今社会，如果把需要支付的利息也计算在成本之内，即使业务本身发展得很顺利，资本收益率也会由于加入了利息部分而偏低。当然，在金融形势缓和时，无需在经营方面下工夫，业绩也会自动趋于好转。对于股东而言，此类情况非常重要，而对于每一位企业家而言，自己完全无法控制的因素妨碍了制定战略规划，应该将其从分母和分子中去掉。只有这样，才能够认清经营方面的努力究竟发挥了怎样的作用，从而确定业绩指标，并以此作为检验经营成果的标准，根据自己公司的实际情况决策。虽然外部条件会影响到制定战略规划的框架，但却不会影响到对业绩的评价，希望经营者铭记这一点。

第六部分《企业参谋》　战略思考入门（10）

　　　　标准的应用

　　　　上面所论述的标准本身对于经营者而言，并没有什么实际意义。因为尽管资本收益率考虑到了损益情况与资产负债表两方面的因素，但它所体现的只不过是一个综合的结果而已。资本收益率良好，经营业绩并不一定良好，因为经营业绩是由经营中的诸多因素决定的。因此，只有当这项标准常年变动，或是不同产品资本收益率的变动有所不同时，才有必要对其做出分析。财务上的各项比率对于分析变动的原因非常有效，在图1…18中，我们把构成资本收益率的诸多因素分解为对经营有意义的各项比率。

　　　　通过这种方法得到的各项比率，至少有以下三种用途。

　　　　第一，可以对各项比率常年（或多个月份）的变化进行跟踪分析，注意流畅的变化曲线上的曲折之处。不要去追问该项比率的绝对值是否合适，只需对经营发生偏差时出现的现象进行彻底的分析，找到原因并通过管理加以改进即可。例如，流通费与总成本之间的比率在过去的3个月中未按照原有的趋势变化，我们便需要在这方面加强管理。

　　　　但是这种参照比率的变化进行管理的做法，使我们无法保证公司的经营机制向健全的方向发展。错误的做法一旦被认可，就永远不会再改变。此外，这种做法还忽略了另外一种情况：在经营的其他方面付出努力更容易取得成效。

　　　　此项标准的第二个用法与第一个用法的思路截然相反。假设所有的比率都提高50％，那么对资本收益率影响最大的因素是什么？在此介绍一个不太正统的方法仅供参考。重新设定一个极限值，以此为标准考察经营方面的努力能够在多大程度上提高每项比率的百分点，分别找到每项比率在变化曲线上达到最高值时，资本收益率提高的幅度，把提高的幅度按照从小到大的顺序排列，依照这一顺序为经营者设定努力的目标并付诸实施。

　　　　在强化经营的过程中，通常的做法是组成项目小组，针对每一个问题制定详尽而周密的实施规划。例如，需要解决流通费的问题，那么便由两三个人组成“降低流通费项目小组”，对整个流通业务进行分析，寻找可能降低流通费的环节。

　　　　如果问题在于一般管理费，则采用一般管理费用价值分析（OVA，Overhead。Value。Analysis）的方法来解决，这种方法是麦肯锡公司纽约办事处的约翰·纽曼归纳总结出的。它要求掌握一般管理费使用方法的高水平管理者（约30名左右）提交下属关于时间与经费分配的明细单，并回答以下问题：“如果需要减少40％的经费，该怎么办？”通过这种方法，项目小组可以敦促相关部门考察其工作安排是否合理，并听取不同意见，以便企业内部统一决策。

　　　　在减少企业一般管理费的问题上，如果继续追求更高层次的管理，还需要考察一个问题，即是否违背企业运营的目的。虽然这种方法非常简单，但是与以往不采用对话形式而降低一般管理费的方法相比，由于它是在全体协商一致的基础上节约经费，因此受到好评。这种方法在自成一体后短短3年时间里，便被纽约、芝加哥、达拉斯、伦敦、巴黎、阿姆斯特丹、杜塞尔多夫、慕尼黑、米兰等大城市近郊的100多家企业采用，一般管理费平均降低了15％…30％。

　　　　我把这种方法又向前推进了一步。不要从开始就幻想着一般管理费能够降低30％甚至是40％，而是假设销售额减半，把与销售额（或产量）有比例关系的间接业务与没有关