樱花与剑--日本商业智慧-第14节

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　　调查报告，说日本人确确实实在美国倾销彩电。
　　在日本的倾销战面前，美国厂家蒙受了巨大损失，大大削弱了各大电视
　　机厂家的竞争实力。这也使得它们轻而易举地被吞并或成为吞并对象。70　年
　　代初，美国最大的一家私营电视机厂沃威克电子公司被三洋公司购买，马格
　　纳沃克思公司被荷兰的菲利普公司买下。在短短时间内，美国还有另外三家
　　不是被吞并就是被挤垮。1968　年美国还有28　个电视机生产厂家，1976　年只
　　剩下6　家。美国厂家竭力呼吁对日本征收反倾销税。然而征收多少则是个复
　　杂问题。这个公式必须依赖于及时和准确的信息——日本电视机生产成本、
　　远洋运输费以及日本国内的价格。可几年过去了，美国财政部只能获得几个
　　可怜巴巴的数据。为了确定日本倾销的几百万台电视机的实际价格，美国的
　　调查人员被日本人的不合作态度捆住了手脚，一直在迷宫中徬徨。终于，全
　　美联合电子公司向国际贸易委员会上交了一份秘密的反垄断法律诉讼，控告
　　某日本公司密谋限制竞争，试图把像美国联合电子公司这样的厂家挤垮。齐
　　尼斯、通用电气公司也都提出了类似的诉讼。
　　日本的倾销事件败露后，在美国引起强烈反响，日本厂商一看情况不妙，
　　赶紧实行出口自动限制。同时日本的五大电视公司雇用前美国特别贸易代表
　　哈罗德·马尔姆格雷斯与美国进行谈判。马尔姆格雷斯曾在尼克松和福特手
　　下任职，并曾协助尼克松筹办过第一次日美贸易会谈。他在拿了日本30　万美
　　元的佣金之后，不遗余力地替日本卖命，最后日美双方达成妥协：规定日本
　　从1977　年6　月以后的3　年里，每年只向美国出售175　万台电视机。但协定允
　　许日本在美国建立厂家，生产的电视机不在限制之列。
　　日本厂商见缝插针，在美国掀起建厂热潮。
　　自1971　年索尼公司在美国圣地亚哥设立装配厂以来，松下、三洋分别购
　　买了摩托罗拉和沃维克公司，1979　年日本的这些工厂居然形成了年产300　万
　　台的生产能力。日本厂商成功地越过了“自动限制”的门槛，在美国市场上
　　大行其道，一分钱也没少赚！
　　本田妙案栽棵青树销辆车
　　西方经济学有一个假设前提———从事经济活动的人都是有理性的经济
　　人，即每个消费者都追求效用的最大化，每个生产者都追求利润的最大化。
　　只有理性经济人存在这一前提条件成立，经济生产才会井然有序，市场机制
　　这只“看不见的手”才能将资源最有效地配置到各个经济部门中去。用通俗
　　的话来说，就是每个人都应从自己的利益出发从事经济活动，这样才能使经
　　济生产有效率。
　　但是，市场有时也会“失灵”。当理性的经济人出于自身利益的考虑时，
　　他的行为可能会造成一种外部的不经济，即他的行为可能对社会造成了危
　　害，但他却不为此付出任何代价。当这种情况出现时，客观上就需要政府出
　　面，用行政手段进行干预。因此，由于理性经济人的存在而导致的外部不经
　　济似乎成为了一种必然的规律的模式。但令人叫绝的是，日本横滨本田汽车
　　大王———青木勤社长，却别出心裁地想出了一个为推销汽车而绿化街道的
　　“本田妙案”。这一方案一推出，便收到了意想不到的效果。它不但消除了
　　企业造成的“外部不经济”，还为企业创造了巨大的效益。
　　“本田妙案”是怎样产生的呢？青木勤社长在每天外出和上下班的途中
　　发现，汽车在飞跑过程中排出大量废气直接污染了城市的环境，不但乌烟瘴
　　气，而且还造成了街道绿化树的枯萎。青木勤社长看到由于汽车工业的发展
　　而给环境带来的如此不利的影响，感到非常焦虑和不安。此时，他考虑到的
　　不仅仅是自己企业的效益，还想到了整个社会。如何在不损害甚至推进社会
　　福利的同时实现自己企业的利润呢？这似乎是相互矛盾的两个问题，彼此不
　　共戴天，哪能相互共容？但经过一番周密的思索，青木勤终于想出了一个两
　　全其美的办法。
　　青木勤制定了这样一条经营方针：今后每卖一辆车，就要在街道两侧种
　　一棵纪念树。然后公司再将卖车所得利润的一部分转化为种树的费用，以减
　　轻越来越多的排气对城市环境的污染。
　　“本田妙案”实施后，汽车一辆辆地开出厂门，街上的树木也一棵棵地
　　栽上，绿化地也随之一块块铺开。消费者心中自然而然地产生一种强烈的需
　　求愿望：同样是购买汽车，为什么不买绿化街道、造福人类的汽车呢？于是，
　　本田汽车的销售是连续上升，达到了前所未有的境界。
　　“本田妙案”既顾及了企业效益，又兼顾了社会效益，真可谓一举两得。
　　如果这种方式在企业中大加推广，那一定会收到意想不到的效果。提高本企
　　业的知名度，也是扩大信息传播、扩大经营的一种手段。它能取得广泛的社
　　会信誉，有利于从竞争对手那里争夺顾客，为本企业开拓新市场。
　　促销有术西铁城从天而降
　　1983　年，日本西铁城经销商在澳大利亚贴出一幅广告，广告上写着：“×
　　年×月×日。西铁城公司将从空中向某广场投下手表，有感兴趣者，请届时
　　参观。”这广告贴出不到一天，就立刻传遍了全城。到了投表的那一天，人
　　们从四面八方蜂拥而至，把广场围得个水泄不通。来广场的人当然各怀心事，
　　有的是看看热闹，有的是碰碰运气。当人们看到一块块手表从天而降，落地
　　后外表不但完好无损，而且手表精度丝毫不减时，人们都为西铁城表过硬的
　　质量赞叹不止。事后，“高空投表，完好无损”成为人们互传的佳话，自然
　　广为流传。西铁城手表因此而名声大振，很快就在澳大利亚和国际市场上打
　　开了销路。
　　这就是西铁城经销商费尽心机，苦思冥想出的甩打销售法。首先我们必
　　须承认西铁城手表的高价值，但使这一价值得以发挥还是靠了经销商的销售
　　技巧。正如西铁城公司董事长现年70　多岁的山崎所说：80　年代的制表工艺
　　是讲究精确和时髦，因此西铁公司生产的手表不但款式新颖，而且质量精湛，
　　每年只有3　秒钟的误差。如此精美的手表，怎么能让消费者知道认识，并产
　　生较好的购买欲望呢？这就取决于经销商的推销方式。结果甩打销售法收效
　　颇佳，西铁城手表一炮打响。
　　西铁城公司的成功，可称作日本商人善于打开市场销路的典范。顾客总
　　是希望买到质优价廉的商品，所以商品营销者应采取各种有效的方式，向顾
　　客证实自己商品的高质量。现实中可提供这种证实的方式是多种多样的，西
　　铁城钟表公司的高空投表———甩打销售，以证实产品质量的方式，可谓独
　　特新奇。此法迎得了消费者对产品质量的信赖，从而大大促进了销售。留给
　　我们的题目是努力探索其他向消费者证实产品质量，证实自己的产品值得买
　　的方式，使“俊在深山的产品有人识”。
　　日本西铁城钟表商，为了打开澳大利亚市场，为了提高人们心中的知名
　　度，竟出人意料地“高空投表”，这一招确实够厉害的。其实他采用的正是
　　反常规的宣传方法，其效果比花钱登载那些“王婆卖瓜”式广告的效果要好
　　得多。这也难怪人们称日本商人打开市场有“绝招”。
　　此外，日本人在打开市场作宣传方面舍得花本钱。日本公司一般同时把
　　一个产品的广告交给几个广告代理商，并让同一广告在电视台几个频道同时
　　播出，则无疑要花费大量广告宣传费用。为了进入市场和进入市场后巩固自
　　己的地位，日本公司一直都在努力搞产品宣传。为了保证售出产品，支援销
　　售渠道的“积极”战略，日本公司支付了巨额的促销费用，在这方面，真是
　　舍得花本钱。
　　“西铁城”公司在打开市场方面大出奇兵，“牵”走了澳大利亚市场，
　　是不是能给我们一些启示呢？
　　看准市场有路必有丰田车
　　大家知道，日本在很多行业上主要的竞争对手是美国，日本开拓的海外
　　市场已遍及世界各地，主要有东南亚、西欧、南美洲等。开拓美国市场是日
　　本商人开拓海外市场中最多姿多彩的一面。
　　美国是举世闻名的汽车王国，日本汽车工业生产技术都是从美国引进
　　的。美国可算是汽车工业王国的元老，无论汽车工业史还是技术水平在全世
　　界都是首屈一指，被称为“汽车王国”。而日本则是后起之秀，然而在近年
　　来的日美汽车大战中“初生牛犊”的日本青出蓝而胜于蓝，令美国吃惊不小。
　　据有关资料表明，1970　年至1980　年的十年间，日本汽车生产增长122％，出
　　口增长426％，美国车和西欧车在市场上被挤得嗷嗷直叫。
　　“车到山前必有路，有路必有丰田车。”丰田是日本车的代表。日本人
　　为什么如何夸口，他们为什么能够战败美国呢？
　　原来，好些年以前，当时正是石油价格很低的时候，日本商人就意识到：
　　随着社会的发展，全世界对石油的消耗量将大幅度增加。而石油储藏却是有
　　限的，迟早有一天会发现石油危机。到时，耗油量小的汽车将会受到消费者
　　的青睐。同时，日本人还认为，当私人小轿车增多以后，道路会变得拥挤不
　　堪，停车场将车满为患，收费昂贵。小型汽车灵活，通过能力大，占地面积
　　小，必将受到消费者欢迎。还有一点，日本人认为在发达工业国家，一家一
　　辆汽车非常普及。发展下去，家庭主妇要去超级市场购物，先生和孩子要上
　　班、读书，一家一辆汽车满足不了需要，定会向一家几辆汽车的方向发展。
　　多座位的汽车将逐步被轻巧灵活的小型车所代替。
　　日本商人看准未来市场的需求，及早动手试制省油、轻便、价廉的小型
　　汽车。不出所料，当世界能源危机发生时，日本研制的小型车适时投放市场，
　　立即博得了欢迎，将老牌汽车王国美国打得一败涂地。后来，美国在探讨日
　　本车成功时还发现了一个秘密，日本经营汽车的企业家肯从顾客的需要着
　　手，开发和改造出口的汽车。例如：日本出口到美国的汽车，都能按照美国
　　人的习惯，把汽车方向盘改在了左侧。相反，美国出口到日本的汽车，却不
　　肯按日本人的习惯，将方向盘改放右侧，仍然按自己的习惯将方向盘放在左
　　侧，这样做当然会影响销路。
　　日本丰田车打入美国市场也不是一帆风顺的。　60　年代初，丰田汽车公
　　司向美国出口了丰田车—皇冠牌小轿车。由于制造粗糙，外型笨重、噪音大，
　　并在行驶中屡出故障。代销商对此失去了信心，丰田车第一次进军美国是以
　　失败而告终的。但是，丰田的经营者面对失败并没有垂头丧气，他们迅速提
　　出重振丰田，再次进入美国市场的计划。经过十年的努力，终于成功打入美
　　国市场，1975　年超过了它的重要竞争对手西德大众公司，1985　年它在美国市
　　场上的销售量，居美国进口小轿车的首位。它是怎样重新打入美国市场的呢？
　　下面我们来具体分析一下其原因：
　　首先，丰田公司利用各种渠道了解市场信息，寻找市场空白点。他们利
　　用政府、综合贸易商社、企业职能部门以及美国市场研究公司，搜集市场信
　　息，了解美国经销商和消费者的各种要求，特别是人们的潜在要求，及市场
　　的空白点。通过深入细致的市场调查研究，他们发现美国人把汽车作为地位
　　象征的传统观念正在逐渐消弱，越来越多地把它作为一种交通工具来看待。
　　他们更重视车的舒适耐用、小型轻便、经济省油。而美国汽车制造商，不顾
　　消费要求的变化，还在继续大批量生产大型豪华轿车。这就为丰田车打入美
　　国市场提供了可乘之机。在市场调查的基础上，他们精心勾画出了一个按人
　　口统计和心理因素划分的目标市场。并以坚韧不拔的精神开发和生产出了高