从优秀到卓越-第18节
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是了解不能做得最出色的是什么—不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理
念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。
*如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你
的刺猬理念的基础。
*对“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。你可能
有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成
为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。
*要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找一个产生最大影响的指标（每“X”
利润，或在社会部门，每“X”现金流）。
*从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，而对照公司基于虚张
声势确立目标，制定战略。
*获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会可以成为一个有用的工具。
意外发现
*实现跨越的公司更像刺猬—简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，
并且坚持不懈。对照公司更像狐狸—狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺
乏一致性。
* 实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。
*战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来。两者都制定战略，
也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间。
1。7 训练有素的文化
“自由是片面的，并不完全是真理。”
所以我建议将东海岸的自由女神像替换成西海岸的责任神像。”
—维克托·弗兰克尔 《探索人生意义》
1 9 8 0年，乔治·拉斯曼与他人合伙建立了艾姆根生物技术公司。在随后的
2 0年里，艾姆根公司由一个艰难创业的企业成长为拥有3 2亿美元资产、6 400
名员工的公司，生产血液产品以帮助遭受化疗和肾炎之苦的病人维持生命。在拉
斯曼的领导下，艾姆根生物技术公司跻身于为数不多的几个长期赢利并稳定发展
的生物技术公司的行列之中。事实上，利润的稳定使公司股票在从1 9 8 3年6
月上市到2 0 0 0年1月的十几年里价格翻了1 5 0多倍。一个投资者买进的7 000
美元艾姆根股票已实现了1 0 0万美元的资本收益，相当于同样数额在股票市场
投资所得收益的1 3倍。
没有几个成功的新兴企业成为卓越公司，主要因为它们对发展和成功作出了
错误的反应。企业的成功在于其创造力、想像力、大胆的尝试及富于幻想的激情。
随着公司在发展中变得更加复杂，它开始陷入自己成功的困惑之中—太多的新员
工、新客户、新订购及新产品。曾经令人愉快的工作团队变成了混乱无序的庞大
机构。缺乏计划、理财和制度以及过度聘用引发了矛盾冲突。于是有关客户、现
金流和预定计划的问题一一浮现。
对此，有人（常常是董事）提出：“是发展的时候了。公司需要专业化的管
理。”于是公司开始招聘工商管理硕士，从一流公司物色合适的主管。各种手续、
议程、核对清单等一系列琐事如杂草般滋长起来。过去的平等关系被等级制度取
代。
首先是接踵而来的各式命令，汇报关系开始明确，享受特殊津贴的主管阶层
在公司内部也出现了。“我们”和“他们”的分割开始明确，如同在正规公司里
一样。
专业管理人员最终占据领导地位。他们整顿秩序，但也扼杀了企业家精神。
公司的开拓者们开始抱怨：“没意思！我过去只要做好事情就行，但现在我必须
填写无聊的表格，遵循这些愚蠢的规定。最糟的是，大量的时间浪费在无用的会
议上。”
一些最富创新力的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司
的创造力减退。曾经令人兴奋的新兴企业变成了毫无特色的无名小卒，平庸日益
危害着企业的发展。
乔治·拉斯曼避免了企业走向灭亡的螺旋式发展过程。他明确实行严格管理
的目的，是为了弥补员工能力和纪律的欠缺，
如果公司一开始拥有合适的员工，这个问题就不存在。大多数公司建立官僚
制度来管理小部分较差的员工，反倒排挤优秀的员工。随着较差员工比重的增加，
公司需要更多的官僚制度弥补员工能力和纪律的欠缺，因而排挤掉更多的优秀员
工。拉斯曼还知道有一种办法可以遏制这种螺旋式的恶性发展，即避免官僚主义
和等级制度，取而代之以训练有素的文化。如果能将训练有素的文化和企业家精
神结合起来，公司就获得了成功的法宝。请见图6 。 1。
本章开篇为何用一个生物技术企业家而不是以实现跨越的公司的企业家为
例呢？因为拉斯曼认为，他的成功归功于他建立艾姆根生物技术公司前在雅培公
司的工作经验：
我在雅培公司学到的是，一旦制定了年度目标，就要具体落实。可以改变这
一年的计划，却绝不能改变你的衡量标准。在年终时，严格检查是否与既定目标
完全一致。不要找机会更改修饰，不要找借口调整或耍花招，不要安慰自己说你
本来无意取得这样的目标，从而调整目标使得自己不那么难堪。绝不要只关注一
年中已经取得的成就，而应关注相对于你打算完成的目标实际完成了多少—不管
衡量的标准多么严格。这就是我在雅培公司学到的训练有素的文化，我们把它带
到了艾姆根公司。雅培公司的许多训练有素的文化可追溯到1 9 6 8年，那年公
司聘用了一位杰出的金融主管伯纳德·H·塞姆勒。塞姆勒并不把自己的工作当
做传统的金融管理或会计看待，而是致力于创立能够促使文化变革的机制。他创
立了一个完整的全新理财框架，名之曰“责任财务”。在这个框架中，每一种产
品的成本、收益和投资都明确落实到负责该产品的个人。创立一种制度，使每个
雅培公司经理对他们的投资收益负责，如同企业投资人一样。这种理念在6 0年
代是相当激进的，它确立起一种制度，使得每一工种的经理人对他的投资回报负
责，其严格程度与投资者要求企业家负责别无二致。但是雅培公司制度的优点不
只在于它的严格，而是它怎样运用严格的纪律激发创造力和企业家精神。“雅培
建立了一个纪律严明的组织，但并非像线性思维那么死板。”乔治·拉斯曼说，
“作为典范，它既有财务纪律又有创造性工作所需的扩散思维。”通过很大的边
际利润，雅培公司将销售百分比中的管理费用降到同行业中的最低水平；同时，
它也成了像3 M公司那样的产品创新型公司。在过去的4年里，新产品的销售
额比重高达总销售额的6 5 ％。这种富于创造性的双重机制在转变期贯穿到雅培
公司的各个方面，成为公司文化的组成部分。一方面，雅培公司聘用具有企业家
精神的领导人，让他们自由选择完成任务的最佳方案；另一方面，个人必须完全
服从雅培公司制定的制度，并严格对目标任务负责。他们有自由，但却是框架之
下的自由。雅培公司为使机会灵活化而引入企业家的奋斗精神。（“我们认识到作
计划的过程是无价的，但计划本身是无用的。”）但是训练有素的文化规范也使得
雅培公司对不符合三环理论的机会说“不”。在鼓励各部门进行大范围创新的同
时，雅培公司坚定遵守刺猬理念，致力于节约成本的保健产品的生产。
雅培公司证实了我们研究的重要发现：训练有素的文化。
就其性质来说，“文化”是个复杂的话题，不容易形成像三环理论那样的清
晰框架。但是本章主要内容可归为一点：建立一种文化使人们在三环理论框架下
行为受训练有素的约束，并坚决遵守刺猬理念。
更精确地说，这可以概括为以下几点：
1。 建立一种在框架下实现自由和责任的文化。
2。 这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。他们将“去掉所有疲
疲塌塌的毛病”。
3。 不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈。
4。 坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式地关注三环理论的中间环节。
另外，建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要。
框架之下的自由（和责任）
试想一下民航飞行员的情景。驾驶仓里，飞行员坐在一台价值8 400万美元
的机器上，周围环绕着几十种复杂开关和精密仪器。乘客把行李塞进头顶的行李
仓，乘务员连忙安顿好每位乘客；飞行员开始做起飞前的核查，有条不紊地进行
每一项规定事项的操作。
她开始与航运控制中心协作，听从每项精确指令—舱门方向，滑行线路，使
用的跑道以及起飞方向。直到做好一切起飞前的准备工作，她才开始发动引擎。
空中飞行期间，飞行员始终与地面控制中心保持联系，将飞机严格控制在商业飞
行交通制度规定的范围内。
但在飞行途中，飞机遭遇强烈的雷电和冰雹。突如其来的大风使机翼左右倾
斜，乘客们只看到窗外下着阵雨，一团团或薄或厚的乌云不时飘过。机组人员宣
布：“女士们先生们，请在接下来的飞行中留在座位上。把座椅调整至竖直状态，
扣好安全带，将随身行李物品放到您前面的座位下。我们将很快着陆。”
“我希望不要太快。”缺乏经验的乘客受到疾风闪电的惊吓会有这种想法。
但是有经验的乘客则继续看杂志，同邻座的人聊天或准备下机后的会议。他们的
想法是：“我以前都经历过，只要安全就可以着陆。”
飞机的机轮被放下，2 5万磅重的庞然大物以每小时1 3 0英里的速度向下滑
行。乘客们突然听到发动机的呜呜声，同时感觉身体倾向座位。飞机加速飞回到
空中，然后绕了一个大的弧度又倾斜着飞向机场。飞行员打开对讲机：“对不起，
刚才遇到了猛烈的侧风，我们会再试一次。”第二次，风平静下来，飞机安全着
陆。
现在让我们回顾一下刚才的例子。飞行员按严格的制度操作，毫无自由自作
主张。（你不要指望飞行员说：“嗨，我读了一本有关授权的价值方面的管理书。
书中提倡享受充分的自由，可以实验、创造以及像企业家一样开拓。总之，可以
尝试许多方法，只要奏效就可以用！”）然而，关键性的决定，诸如是否起飞、着
陆、提早取消或降落到其他地方，都取决于飞行员。不管制度多么严格，一个最
关键的事实是飞行员对飞机和机上乘客的生命负主要责任。
问题不在于公司要有一套像飞行交通制度一样严格刻板的制度。即使公司制
度行不通，几百条人命也不会丧失。机上的服务可能很糟糕，但你肯定能到达目
的地。这种类比的意义在于当我们深入了解实现跨越的公司时，我们会回忆起民
航飞行员例子中最重要的一点：在高度完善制度框架下的自由和责任。
实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责
任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。
“这就是我们能够遥控管理位置分散的商店的秘密。”电器城的比尔·里维
斯说，“这要归功于众多对自己商店负全责的了不起的经理，他们在一个大系统
下运营。你得拥有相信这套制度并使之奏效的管理层和员工。但在制度规定的范
围内，商店经理可以有自己的想法，以与他们的责任一致起来。”从某种意义上
说，电器城经营电子类产品的零售与麦当劳经营餐馆类似，虽不是最完美的，但
却非常协调。制度随着时间推移而变化，电器城尝试增加了新产品，如电脑和录
像机（就好像麦当劳增加了早餐鸡蛋小松饼）。但无论何时，任何人都要在制度
框架下工作。“这是我们同8 0年代早期同行们的主要区别，”比尔·齐尔登说，
“他们不能深入扩展，而我们能。我们能在全国范围内兼并这些商店，统一经营，
协调一致。”电器城8 0年代初期起家，在随后1 5年里股值高于平均股市1 8倍
以上，一个重要原因就在于此。
从某种意义上说，这本书的许多内容都跟建立训练有素的文化有关。首先是
训练有素的人，在转变初期不是将较差员工引入正轨，而是首先重用训练有素的
优秀员工。其次是有训练有素的思想，你需要训练有素以面对残酷的现实，同时
又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最重要的是，训练有素的文化使你坚
持对观�
