5447-终端为什么缺货-第1节
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《终端为什么缺货》推荐语
在卖方市场的时代，某些商品缺货可以以其他商品代替。但是现在当某个单品缺货的时候，消费者会两手空空打道回府；尤其是畅销商品缺货，更会造成极大的机会损失，这种状况的发生，就是平日没有悉心观察商品动向的最好证据。
——7…Eleven会长铃木敏文
准确把握缺货情况和有效解决缺货问题，是现代零售企业营运管理的重要基础。只有把这个基础打好了，加快存货周转、提高物流效率等工作才会有立脚点。王蓁先生无疑为提高中国零售行业的整体营运管理水平做了一件具有里程碑意义的大事。
——国际SPAR中国代表张智强
面对终端为王的时代，如果零售门店发生缺货现象，那么所有的营销手段都等于零。因此，减少缺货是所有市场营销工作的基础。本书作为第一本针对终端缺货问题的著作，将为零供双方带来更多的帮助和认识。
——《销售与市场》杂志社社长、总编辑李颖生
王蓁是中国营销传播网（EMKT）的专栏作者，他的专栏文章一直深受我们读者的喜欢，既有理论的指导，又能解决实际问题，相信他的专著《终端为什么缺货》会使你受益匪浅。
——中国营销传播网总监吴晓明
《终端为什么缺货》《终端为什么缺货》 内容简介
本书作为零售业内第一本关注缺货现象、阐述缺货本质、解决缺货问题的专业书籍，最大的特点是将缺货的现象与门店的运营、供应链管理、信息化管理、商品品类分析、组织体系建设等问题融入一体，给消费者一个全面了解和认识缺货问题的机会。
《终端为什么缺货》《终端为什么缺货》 作者简介
王蓁
国内知名连锁零售行业顾问，中国连锁经营协会个人会员，多年从事连锁便利店、超市、仓储店等业态的管理工作，曾参与国内外大型连锁零售的业务流程再造及其管理咨询工作，特别在品类管理和缺货管理方面有独到的行业研究。
近年先后在《21世纪经济报道》、《中国经营报》、《销售与市场》、《经理人》、《成功营销》、《中国商业评论》等报刊发表文章百余篇。
《终端为什么缺货》 第一部分《终端为什么缺货》 快速发展的中国零售行业
商业竞争环境是怎样的
第1课快速发展的中国零售行业
自1992年中国开始进行零售业对外开放试点以来，国内的连锁零售行业通过对外开放引入外资的方式，不仅仅为国内企业带来了先进的经营理念、流通方式、营销技术，还大大推进了中国零售业的现代化进程，满足了人民群众的消费需求，也带动了中国消费品的出口。2004年全国大型连锁零售企业门店达到5。5万个，比2003年增长18％；营业面积增长26。5％；零售额增长30。2％，占消费品零售总额的比重提高到9。6％。北京、上海、天津、重庆、深圳等地连锁企业的销售额，都已超过当地零售总额的20％。
截至2004年底，中国境内经正式批准设立的外资商业企业共314家，开设店铺3997个，营业面积约920万平方米。列入2004年《财富》500强的商业零售企业中，有11家已在中国开设店铺，其中包括美国沃尔玛（Walmart）、美国家得宝（Homedepot）、美国百思买（BestBuy）、法国家乐福（Carrefour）、德国麦德龙（Metro）、日本永旺（Aeron）、日本伊藤洋华堂（Ito…Yokado）、日本大荣（Daiei）、英国翠丰（Kingfisher）等公司。2004年外资商业占消费品零售总额的比重在3％左右。外资商业比重较高的城市有：上海12。9％、北京8。1％、厦门7。9％、大连7。8％、青岛7。6％。
从2004年12月11日起，中国取消了对外资商业的地域、股权和数量的限制。外资商业企业更是加快了进入中国零售市场的步伐，仅2005年上半年，商务部已批准设立外资商业企业245个，是2004年全年批准设立企业的近6倍，相当于商业对外开放后，前12年总和的78％。
预计到2010年，中国的消费品零售总额将超过10万亿元，年均增长率保持在11％以上，零售业仍将保持快速稳定发展的态势。
《终端为什么缺货》 第一部分《终端为什么缺货》 谁是你的竞争对手
第2课谁是你的竞争对手
最厉害的竞争对手是谁？
如果问到这个问题，大部分的企业或许会说，“这都不知道，我还怎么经营企业？”
但是如果你看了下面这个故事之后，或许对于你的竞争对手是谁会有一个更进一步的认识。
欧倍德（OBI）与宜家家居（IKEA）的竞争故事
德国著名家居零售企业欧倍德董事长毛斯在接受央视的对话栏目采访的时候，曾被问到“门店的竞争对手是谁？”
或许大部分的人都会说应该是宜家家居吧？
然而，毛斯却认为：“当你把从宜家买来的家具搬回家之前，必须先到欧倍德买地板，否则的话你就没法儿把你的家具放进去。宜家里面的东西只与我们的产品有小部分的竞争，宜家给大家提供了一种生活方式，这很吸引人，但这些与欧倍德没什么冲突。”
在毛斯的眼中，欧倍德与宜家家居是既拥有同样的目标客户群，又是不同服务类型的伙伴。消费者要先去逛欧倍德，然后才会去宜家，不能颠倒过来。因此，毛斯认为欧倍德与宜家家居之间不会存在竞争。
而毛斯认为在瞬息万变的世界里，其最厉害的竞争对手是旅行社、汽车生产厂商。因为如果消费者花掉所有的钱去古巴，或去西班牙马洛卡旅游，就没有钱去装修自己的房屋了。因此这种竞争是来自旅行社，这种竞争同时也来自汽车制造业。比如你花钱去买一辆新车，你就没钱去装修你的房子了。在毛斯的眼中，消费者最好就待在家里装修，不要去古巴，也不要去马洛卡，就待在家里，为孩子、家庭创造一些真正的价值……当然，也为欧倍德创造价值……
那么，谁是零售企业的竞争对手呢？
《终端为什么缺货》 第一部分《终端为什么缺货》 最厉害的竞争对手是谁
最厉害的竞争对手是谁
我们在对竞争对手进行分析的时候，仅仅从商品的外观和功能的类似性去分析是片面的。
关于竞争对手的分析方法，我们可以从以下3个纬度进行分析。
1．顾客导向的竞争关系：上述的欧倍德与旅行社、汽车生产商的关系就是以顾客为导向的方式分析得出的结果。以顾客为导向的竞争关系主要从以下几个角度出发：你的顾客是谁，是否存在为了顾客的同一笔预算竞争；消费者何时使用；消费者为什么使用；消费者所追求的利益是什么？
虽然欧倍德的经营商品与旅行社有天壤之别，但是它们都是在竞争顾客手中的同一笔支出预算。在顾客眼中，手中的资金是有限的，在外出旅游、房屋装修和购买汽车这三个选择中，根据资金情况或许只能挑选其中的一项，那么必然会将看似没有竞争关系的三者联系到了一起。
同样，从以顾客为导向的竞争分析方式来看，可口可乐（Cocacola）和百事可乐（Pepsicola）应当是相互替代的竞争产品，而百事可乐与七喜（Sevenup）是互补型的产品。然而，在我们只利用购买数据来了解产品式样和产品大类竞争时就会遇到这样的问题，消费者发生品牌转移的可能性不仅在替代产品之间，还可能在互补产品之间。例如，一位消费者本来把可口可乐和百事可乐看作直接的替代产品，但他偶尔会喜欢改改口味，喝点柠檬汁饮料，像雪碧、七喜什么的……此时的消费者关注的是解渴清凉的需求，从这一点来看，两者又存在相互的竞争关系。
2．营销导向的竞争关系：以营销为导向的方式包括了在商品的分销渠道上，终端货架的占有率上，广告时段的争夺等。在制造商眼里，终端商品的分销渠道可能是惟一的和专属的。在大型零售商的货架大战中，制造商为了占据希望的货架位置，不仅要与不同品类的商品争夺货架空间，还要为了这个空间牺牲一定的利益。从零售商的陈列空间的有效性来看，不论这些商品是否属于同一个传统的产品大类，都将参加对货架空间的竞争。毕竟对于零售商来说，陈列空间是有限的。例如，卖场入口最醒目的堆头只有一个，这个堆头并没有定向给某一个品牌或者某个品类，不管是碳酸饮料中的可口可乐，还是洗发水品类中的飘柔（Rejoice），都可以去竞争这一位置，这种竞争不会因为你的品类差异而有所区分。当零售商的商品品类不断扩大的时候，相关的生产厂商的数量就会越大，厂商之间面临的陈列竞争也随之增强……
3．资源导向的竞争关系：以资源为导向的竞争关系包括在原材料、财务以及雇员方面。从零售企业的雇员角度来看，随着零售行业的快速发展，零售行业的高级管理人才已经成为了猎头公司重点的挖掘对象。由于大型综合超市的门店经理以及高级管理人员严重缺乏，因此行业内的“员工跳槽、挖人”的事件不断发生，这种人员流动不仅在竞争企业之间，也延伸到了相关企业的内部。例如，前不久刚刚从沃尔玛离职的中国区总裁张嘉生，就是从一家制造企业转行到了零售行业。2002年，张嘉生进入沃尔玛（中国）投资有限公司，之前他是桂格（Quaker）麦片公司亚洲营运总裁，还曾在雀巢（Nestle）亚洲公司担任重要职务。从人力资源的用人角度来看，采购、财务、运营的一些管理人员在各个行业都具有一定的共通性，这些人才随着行业的发展而不断地流动和转换也属正常现象。
《终端为什么缺货》 第一部分《终端为什么缺货》 小心商品攀升趋势（图）
第3课小心商品攀升趋势随着零售门店的不断发展，企业往往会增加相互不关联，或者与原经营业务范围无关的商品和服务，我们将其称为“商品攀升”现象（也称为“趋同化经营”或者“争夺经营”）。商品攀升（scrambledmerchandising）是零售商增加一些彼此毫不关联，且与公司原有业务范围无关的商品和服务的经营。对于大部分的零售企业来说，调整增加商品品类和服务是企业获取更多利益的一个机会，因而，零售市场出现了大量的商品攀升现象，而其原因主要来自于以下几个方面：●零售商希望增加商品线的宽度和销售规格来吸引更多的顾客；●不断有畅销的、高毛利商品和服务参与；●消费者的购买冲动越来越强大；●消费者对于“一站式购物”的需求日益提高；●零售企业试图通过增加品类从而进入其他的目标市场；●增加品类可以消除部分季节因素的影响和行业竞争，如冰淇淋专卖店增加部分糕点和咖啡饮料等。面对上面的诸多诱惑，零售商虽然不得不增加产品线的宽度以稳定顾客基础。但是这样做是非常危险的，我们可以看一下星巴克（Starbuck）的“危险之旅”（参见相关链接）。星巴克（Starbuck），众所周知，是一家主营咖啡饮料的零售门店，但是曾经一段时间企业迫于市场的压力和出于经营竞争的目的，增加了诸如礼品、光碟、小食品等一些非饮料的商品销售，并且在这些商品上采取的是一种牺牲定价的方式来招徕顾客上门。如同其他很多企业一样，他们在门店的店面层面上分析每样商品的获利能力，并对客户的需求，描绘出盈利状况。然而，星巴克发现非饮料类商品——食品、光碟等远不如热饮类赚钱。事实上，店面里的相当一部分商品的售价是在成本以下的。星巴克售出的此类商品越多，赔的钱就越多。于是，星巴克追逐利润的首选是将产品线集中在更加有利可图的商品上，这样，既可用得到的现金做进一步投资，又可以将顾客的注意力和消费力吸引到更具盈利能力的商品上来。结果，星巴克通过缩减产品线促进了其企业的利润增长，并且根据星巴克的调查表明：采用改变收入的来源这一方式的效果如改变产品组合，销售更多利润率较高的商品占到新增利润的50％，星巴克目前每年的利润为1亿多美元，其中将近半数的利润来自于提高收入的计划。随着零售行业在整个国民生产总值中的份额逐步增加，大多数的消费者已经开始逐步转移其购物倾向，个人的消费支出在“非必需品”上的投入日益增加。国内发达城市的一些零售商发现，因为人们在基础食物上的需求显得增长无力，所以消费者外出就餐日益风行。结
