高效能人士的七个习惯-第13节

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　　　　　　四、重人性：个人管理的重点在人，不在事。行事固然要讲求效率，但以原则为重心的人更重视人际关系的得失。因此有效的个人管理偶尔须牺牲效率，迁就人的因素。毕竟日程表的目的在于协助工作推行，并不是要让我们为进度落后而产生内疚感。　　　　
　　　　　　五、能变通：管理方法应为人所用，不可一成不变，视个人作风与需要而调整。　　　　
　　　　　　六、携带方便：管理工具必须便于携带，随时可供参考修正。　　　　
　　　　　　根据实际经验，我设计出一种符合以上诸条件的表格。其实，许多优秀的第三代管理工具，也值得采用，只是实际做法或具体运用因人而异罢了。以下举实例说明如何以原则为重心，建立起充分掌握重点的一周行事历。　　　　
　　　　　　个人管理四步骤　　　　
　　　　　　有效的个人管理可分为四个步骤：　　　　
　　　　　　●确定角色——首先，写下个人认为重要的角色。假若以往不曾认真考虑这个问题，就把这时闪过脑际的角色逐一写下。除了“个人”以外，父母、儿女、职员、老师……凡是你愿意定期投入时间精力的，都可以纳入其中。　　　　
　　　　　　不必想得太严肃，仿佛立下终身职志，只须考虑未来一周中应该扮演的角色即可。　　　　
　　　　　　请看以下两例，是一般人如何看待他们所扮演的各种角色：　　　　
　　　　　　一、个人　　　　
　　　　　　二、丈夫/父亲　　　　
　　　　　　三、新产品经理　　　　
　　　　　　四、研究经理　　　　
　　　　　　五、人事经理　　　　
　　　　　　六、行政经理　　　　
　　　　　　七、公司董事长　　　　
　　　　　　一、个人发展　　　　
　　　　　　二、妻子　　　　
　　　　　　三、母亲　　　　
　　　　　　四、房地产推销员　　　　
　　　　　　五、主日学老师　　　　
　　　　　　六、交响乐团董事　　　　
　　　　　　●选择目标——其次，为每个角色订定未来1周欲达成的2至3个重要成果，列入目标栏中（请看表五…2）。　　　　
　　　　　　这些短期目标应与使命宣言中的终极目标有所关联，至少有一部分如此。即使不曾写过使命宣言，也可以自己设想每一角色及重要目标。在未来1周的目标中，务必有一些真正重要但不急迫之事。　　　　
　　　　　　●安排进度——现在，根据上面所列目标，安排未来7天的行程。比方说，目标之一是完成个人使命宣言初稿，那么不妨在周日抽出连续2个小时完成此事。通常星期日（或一周中对你最有意义或最特殊的一天），正是思考如何提升自我及规划一周行事的最佳时刻。　　　　
　　　　　　再比方，锻炼身体是你的目标，那么不妨安排3至4天，每天运动1小时。　　　　
　　　　　　有些目标可能必须在办公时间完成，有些得在全家共聚一堂时实现。　　　　
　　　　　　每个目标都可当做某一天的第一要务，更理想的是当做特殊的约会，全力以赴。对本年度或1个月内已定的约会则一一检讨，凡是符合个人目标的加以保留，否则便取消或更改时间。　　　　
　　　　　　在表五…2中，一共有19个目标，大致都很重要，分别安排在7天内。左下角的方格是“精益求精”栏，提醒你定期就身体、心智、精神、社会情感四个层面，来检讨追求人生目标后的情况。详情请参阅第十章。　　　　
　　　　　　经过一番规划，这张“一周行事历”中，居然还留有不少空白。足以应付突发事件，调整工作日程，建立人际关系，或偷得浮生半日闲。由于一切都在个人掌握之中，便无须瞻前顾后。　　　　
　　　　　　●逐日调整——每天早晨依据行事历，安排一天的大小事务。第三代理论强调的逐日计划行事，在此可以派上用场，使事情井然有序，不致因小失大。　　　　
　　　　　　从以上的实例，你是否已心领神会这种做法的可贵之处？依据我个人的心得，以及许多人受益的情形，我深信这种做法确实不同凡响。　　　　
　　　　　　执行程序　　　　
　　　　　　第三个习惯重在身体力行。就仿佛程序设计员设计出程序后，计算机必须加以执行。　　　　
　　　　　　顺从别人的意愿，完成他人眼中的要务，或无牵无挂地享受既不紧张又不重要的活动，岂不轻松愉快？至于执行自己依理性原则设计出的程序，则或多或少考验着自制力，此时就得靠诚心正意的修养功夫，坚定意志。　　　　
　　　　　　俗语说：“天有不测风云，人有旦夕祸福。”事先安排妥当的行事历，必要时仍须有所更动。只要把握原则，任何调整都心安理得。　　　　
　　　　　　我有个儿子，一度对追求效率十分着迷，每天的行程都安排得相当紧凑。到后来，日程表居然已细分到以分钟为单位。记得有那么一天诸事顺利，他依计划洗车、借书……但到了“与女友分手”这一项，事先的计划完全打破。　　　　
　　　　　　原本他只安排了10至15分钟打电话，向女友解释一切。没想到，解释了1个半小时，还难以收场，因为女友实在无法接受这突如其来的打击。这再一次证明，对人不可讲效率，对事才可如此。对人应讲效用——即某一行为是否有效。　　　　
　　　　　　为人父母者，尤其是母亲，常耗费所有的时间照顾小孩，以致一事无成，备感挫折。但挫折多来自有所期望，而这期望反映的却是社会价值观，不是个人的价值观。若想要克服因社会价值观而产生的内疚感，可以依靠习惯二——以终为始。　　　　
　　　　　　第四代个人管理理论的特点，在于承认人比事更重要。而芸芸众生中，首要顾及的便是自己。它比第三代理论高明之处是：强调以原则为重心，以良知为导向，针对个人独有的使命，帮助个人平衡发展生活中的不同角色，并且全盘规划日常生活。　　　　　
　　　　


第二部分　个人的成功：从依赖倒独立第五章　习惯三：要事第一（下）

　　　　　高效能的秘诀——授权　　　　
　　　　　　授权是提高效能或效能的秘诀之一，可惜一般人多吝于授权，总觉得不如靠自己更省时省事。　　　　
　　　　　　其实把责任分配给其他成熟老练的员工，才有余力从事更高层次的活动。因此，授权　　　　　　
　　　　代表成长，不但是个人，也是团体的成长。已故名企业家潘尼（J。C。Penney）曾表示，他这一生中最明智的决定就是“放手”。在发现独立难撑大局之后，他毅然决然放手让别人去做，结果造就了无数商店、个人的成长与发展。　　　　
　　　　　　由此可见，授权也与公众的成功有关，这一点留待第六章加以讨论。此处专论授权与个人管理技巧的关系。　　　　
　　　　　　授权是事必躬亲与管理之间的最大分野。事必躬亲者凡事不假外求。不放心子女、宁可自己洗碗的父母，自绘蓝图的建筑师或自己打字的秘书，都属于这一类。　　　　
　　　　　　反之，管理者注重建立制度，然后汇集群力共同完成工作。比如分派子女洗碗的父母，领导一群设计人员的建筑师，或监督其他秘书与行政人员的执行秘书。　　　　
　　　　　　假定事必躬亲者花1小时可产生1单位的成果（如图5…7），那么管理者经由有效的授权，每投入1小时便可产生10倍、50倍，甚至100倍的成果，其中诀窍不过是将杠杆支点向右移而已（如图5…8）。　　　　
　　　　　　两种类型的授权　　　　
　　　　　　授权依型态可分为两种，一是“下达指令”型，一是“充分信任”型。　　　　
　　　　　　下达指令　　　　
　　　　　　放不开手的管理者坚持一人独挑大梁，属下惟命是从，意即不做任何决策、不负任何责任。　　　　
　　　　　　有一次，我们全家去滑水。擅长滑水的儿子由我驾船拖着滑行，我的妻子负责拍下他的精采动作。起先我叮咛她慎选镜头，因底片所剩不多。后来发现她对相机性能不熟，就频频面授机宜：要等太阳落在船的前方，且儿子表现美妙动作时再按快门。　　　　
　　　　　　可是愈担心底片不够或妻子技术欠佳，我愈无法放手让她拍。到最后，演变成我下口令，妻子才按快门。　　　　
　　　　　　这就是下达指令型的授权，必须亦步亦趋地监督。这种方式常被采用，但成效如何呢？有多少人能够如此事无巨细地管理属下呢？　　　　
　　　　　　充分信任　　　　
　　　　　　充分信任型的授权，才是有效的管理之道。这种方式注重的是结果，不是过程。获授权者可自行决定如何完成任务，并对结果负责。起初，也许会比较费时，但绝对值得。　　　　
　　　　　　充分信任型授权必须双方对以下事项，有足够的默契与共识：　　　　
　　　　　　●预期的成果：管理与被管理的一方须对预期的结果与时限进行沟通，宁可多花时间讨论，确定彼此认知无误。讨论重点在成果，不在手段。　　　　
　　　　　　●应遵守的规范：授权有一定的限度，所以必须加以规范，但切忌太多，约束太多。　　　　
　　　　　　然而也不可过度放任，以致违背了原则。对可能出现的难题与障碍，应事先告知对方，避免无谓的摸索。　　　　
　　　　　　●可用的资源：双方确定可用的人力、物力、财务、技术或其他资源。　　　　
　　　　　　●责任的归属：约定考评的标准及次数。　　　　
　　　　　　●明确的奖惩：依据考评结果订定赏罚，包括金钱报酬、精神奖励与职务调整等等。　　　　
　　　　　　仍以我家为例来说明。有一年，我们开家庭会议，讨论共同的生活目标以及工作分配。会议结果不问可知，因为孩子还小，我与妻子分担了大部分工作。当时年仅7岁的史蒂芬已相当懂事，自愿负责照顾庭院，于是我认真指导他如何做个好园丁。　　　　
　　　　　　我指着邻居的院子对他说：“这就是我们希望的院子——绿油油而又整洁。除了上油漆以外，你可以自己想办法使院中充满绿意，用水桶、水管或喷壶浇水都行。”　　　　
　　　　　　又为了把我所期望的整洁程度具体化，我俩当场清理了半边的院子，好给他留下深刻的印象。　　　　
　　　　　　经过两星期的训练，史蒂芬终于完全接下了这个任务。我们协议一切由他作主，我只在有空时从旁协助。此外，每周两次，他必须带我巡视整个院子，说明工作成果，并自行判断表现成绩。　　　　
　　　　　　当时并未谈到零用钱的问题，不过我很乐意付这笔钱。我想，7岁大的孩子应该已有责任感，足以负担这个任务。　　　　
　　　　　　那一天是星期六，一连过了3天，史蒂芬毫无动静。星期六才做的决定，我不奢望他立即行动，星期天也不是工作日，可是星期一他依然故我。到星期二，我已经有些按捺不住。不幸的是，下班之后，院内脏乱依旧，史蒂芬却在对街的公园里嬉戏。　　　　
　　　　　　我感到极度失望，忍不住想要唤他过来整理院子。这么做可收立竿见影之效，却会给孩子推卸责任的借口。于是我勉为其难忍耐到晚餐用毕，才对他说：“照前几天的约定，你现在带我到院子里，看看工作成绩，好不好？”　　　　
　　　　　　才出门他就低下头，过不多久更抽噎地哭起来。　　　　
　　　　　　“爸，这好难哟！”　　　　
　　　　　　很难？我心里想：你根本什么都没做。不过我也明白，难的是自动自发，于是我说：“需不需要我帮忙呢？”　　　　
　　　　　　“你肯吗？爸！”　　　　
　　　　　　“我答应过什么？”　　　　
　　　　　　“你说有空的时候会帮我。”　　　　
　　　　　　“现在我就有空。”　　　　
　　　　　　他跑进屋去拿来两个大袋子，一人一个，然后指着一堆垃圾说：“请把那些捡起来好不好？”　　　　
　　　　　　我乐于从命，因为他已开始负起照顾这片园地的责任。　　　　
　　　　　　那年暑假我总共又帮了两、三次忙，之后他就完全独立作业，悉心照顾一切。甚至哥哥姐姐乱丢纸屑，立刻就会受到指责。他做得比我还好。　　　　
　　　　　　信任可以激发最强烈的动机，使人全力以赴，但需要时间与耐心。惟有经过相当的训练与陶冶，才能培养足够的能力，不致有辱使命。　　　　
　　　　　　我相信，善于授权可以收事半功倍之效，且对双方都有益处。不过授权者必须真心诚意以管理为出发点，而不是只求效果。比方整理房间，做父母的自然是得心应手。但为了训练子女，就得耐住性子，给他们时间，放手让他们去做，父母只能从旁指导。纵使一时浪费时间，将来却能省掉不少麻烦，这种投资绝对值。至于获授权的人，既拥有自主权，也就无从推委，惟有竭力达成目标，不负所托。　　　　
　　　　　　授权的大原则不变，权限却因人而异。对不够成熟的人，目标不必订得太高，指示要详尽，并且充分提供资源；监督考核则较频繁，奖惩也更直接。对成熟的人，可分配挑战性高的任务，精简指示，减少监督考核的次数，考评标准则较为抽象。　　　　
　　　　　　成功的授权是有效管理的表征，重要性可想而知。在附录二