总经理把私营公司做大做强20个绝招-第7节
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从私营公司老板主观方面分析，常见的原因是：创业孕育成功，成功容易背弃创新，背弃创新预示着危机。私营公司老板往往是从社会地位卑微的不得志的人中间产生的。创业时他们没有包袱和顾虑，不存在自我形象问题，经济上也无业可守。因此，他们敢于创新，不怕失败。但是，一旦成功，他们便会得到一系列的报偿：权力、荣誉、金钱和地位。很快，这些报偿成为他们继续奋斗的包袱。他们开始注意保护自己“完美”的私营公司老板形象，害怕失败，不愿再冒风险。这一点，恰恰是与私营公司老板的精神相悖的。私营公司老板的生命力来源于创新，一旦放弃创新，害怕动荡和风险，私营公司老板也就等于放弃了自己作为私营公司老板的灵魂。可惜的是，许多私营公司老板在成功之后，刻意保护已经建立的秩序，固守那些已有的定论和已建的阵地，而不敢跨越雷池，实行新的变革，开辟新的领域，特别是不敢涉足那些原先并不熟悉、充满风险的新领域。
在这方面，私营公司老板的素质得到了彻底的考验。创新应是私营公司老板的本质特征。创新意识和能力的耐久性又是判定私营公司老板素质高低的重要标准。创新意识、创新能力及其耐久性是决定私营公司老板生命周期形态的主观方面的主要精神因素。同时，私营公司老板优良的生理素质和技术素质也对私营公司老板的创新活动起着重要的支撑作用。许多私营公司老板逃避不了衰退的命运，从生理上讲，与他们年龄增长以致心力交瘁、不堪劳顿有关；从技术上讲，与他们的知识老化及判别能力下降有关。
从组织与环境的客观方面分析，常见的原因是：成功意味着更激烈的竞争，成就意味着更高的目标与评价标准，新的标准孕育着不满和失落。私营公司老板的成功总是伴随着私营公司的成功。其实，私营公司成功的背后，除了私营公司老板的独特贡献之外是许多私营公司员工共同的辛劳、汗水与奋斗。私营公司老板和私营公司成名之后，员工中容易同时产生两相背的心理期望：一方面，创业的艰难和疲惫使他们滋长出“歇一歇”的要求，而一部分获得既得权利的人员则害怕新的变革破坏他们已经建立的组织和利益结构；另一方面，对私营公司老板和私营公司发展的目标期望值却在上升，许多员工以为私营公司老板和私营公司可以始终保持辉煌。迟早，这两种矛盾的心理期望之间以及这两种心理与现实之间要发生冲突。从环境的角度分析，私营公司老板较早发现的机会和创新行为已为竞争者了解和掌握。因此，私营公司老板通过创新获得的优势逐渐会丧失，重新进入所谓的“均衡状态”。当人们以高标准衡量进入“均衡状态”的私营公司老板时，失望是不可避免的。
优化“私营公司老板生命周期”的实质是相对缩短引入期和生长期，延长成熟期，延缓衰退期的到来。这里，最好的对策是主动出击、不断创新。私营公司老板是靠创新“创”出来的，私营公司老板的青春也惟有依赖不断创新来维持。延长私营公司老板成熟期的基本方法有两种：一是创造新的优势，不断占领技术、管理和营销的制高点。通过这种方法，有希望使私营公司老板生命周期曲线呈现扇面型。二是创立新的事业，不断发现、利用新的商业机会。这种方法倘若成功，则可使私营公司老板生命周期曲线呈锯齿型。锯齿型私营公司老板生命周期曲线的特点是：当前一成熟期尚未结束时，私营公司老板就主动退出，宁愿以另一较低的起点开始新的事业。借助原先的基础，这个起点完全可以是一个有一定高度的非零起点。
私营公司老板可以采用不同的策略，来优化自己的私营公司老板生命周期的表现形态。但是，策略只能解决表面问题。作为私营公司老板，保持基本的、也是全部的工作方法“秘密”在于不断创新。任何一位私营公司老板，如果放弃继续创新，则私营公司老板的称号就已名存实亡；不断创新可能也会失败，但却是保持私营公司老板光荣的惟一选择。
必须运用的管理决窍
私营公司老板的管理诀窍有两点：一减少冗员；二增添人才。这种“加减原则”是不容置疑的。
很多私营公司老板缺乏有远见的人才，他们无法预测将来，管理能力低下。造成这种状况的主要有两个原因。
许多目前不足以担当大任的的人被提升了。经常有人认为，一个人如果不能晋升，他就会离开私营公司。还有些人进了私营公司，却坐上他们无法胜任的位子。
（2）私营公司当局不免要产生一种心态：“我们不敢对员工要求太高，因为他们不好应付。如果我们要求太多，他们便会挂冠求去，到时候，我们还得花时间与金钱去找人来替补，找来的人未必就比较好。就长远来看，我们还会有损失的，倒不如保持现状比较好。”
有时候，做得不够或应该做的也做不好，并不是个人问题。私营公司老板可能雇佣了多余的人手，或者，他雇用人来做自己分内工作较单调的部分，而让自己有时间去做喜欢做的事，而他也自认为这样做比较适合。
问题是私营公司为什么允许这种作法呢？
有个观念导致私营公司麻木不仁，那就是：“好人难寻，他毕竟熟悉自己的工作，因此，如果我们想留住他，最好还是容忍他有点过分的行为。”
另外，可能是因为业绩良好，没有人会留意到这个人在做什么，因为他们忙其他事情，更糟的情形是，他们一点都不在乎。
还有一种可能性，就是有一些私营公司老板了解上述情况，而且他们也明白自己处于“求过于供”的市场。
他们发现：不要花心思在艰巨的管理任务上面，他们会过得比较愉快些。
最好的情形就是私营公司老板全神贯注于自己的事业，同时也理解，自己会很快爬到更高的职位。因此最好不要出什么错误，例如把私营公司的人事搞得一团糟，玷污了过去的表现。
另一种情形是内部的散漫也助长了人事的臃肿。一个基本的概念是：私营公司的生存与成长建立于损益表基础上。高阶层私营公司老板普遍都重视这个概念，但是整个庞大而复杂组织的各级员工，却往往忽略了或不能体会其重要性。
许多人觉得私营公司的损益状况，对于他们来说太遥远了，并且不想为它多费心思。
在业务状况长期良好，或尽管私营公司已察觉到效率欠佳、损益状况却仍然一年比一年好时，一般人更容易有些想法。但是，员工和私营公司损益之间的关系，是分不开的。如果这种关系被忽略了，人事臃肿问题的孳生，便只是时间的早晚而已。
很多私营公司的计划都以活动而非以目标为导向。制定活动计划要比在预定的时间内确立特定目标，容易多了，例如，私营公司应当实施一个有明确目标的促销活动，而不是应当做一个例行公事的促销活动。不幸的是，活动会耗尽一个组织的活力，却毫无收获。
私营公司如何避免暗中滋生的人事臃肿呢？
要正确认识人员泛滥的情形，找出真实的原因。
（2）私营公司老板必须体会到，目前正是采取行动的大好时机。私营公司必须裁汰冗员，才能吸引住更好的人才。现在就是清理门户的好机会，好的人才不会愤而求去，特别是私营公司的做法合情合理时。
很多人认为，要吸引优秀的人才到私营公司来，需要为他们描绘一幅令人兴奋的蓝图，而蓝图其实是不存在的。
他们也认为：所有的人都极关心办公室的装饰，包括他们坐在哪里，职务是什么，头衔如何称呼。
事实上，很多人是如此，但也有很多人不是如此的。仍然有很多人希望他们有机会发挥潜力，希望有机会自我成长，同是想要以优良的表现来获得很高的报酬。如果报酬很好，而他们又理解到自己在私营公司稳固的地位，便不至于稍受诱惑便主动离开私营公司。
这些人始终忠于私营公司，是私营公司真正的人才。
尽管良才难求，私营公司还是要检讨一下“为未来储备人才”这个观念。富有潜力的员工被储备起来，如果对他们没有挑战性的要求，他们就不能获得足够的成就感。而且，太多的日子耗在无聊的琐事上，也会让他们感到失望，甚至绝望。
良好的私营公司经营哲学，不只是经营好私营公司的外在形象，而且应当安顿好内部的环境。此一哲学应该反映一个信念，就是组织内的每一个人都应该为私营公司的利润尽一份责任，同时也应建立一套如何让员工分担责任的制度。
已经解除人事“臃肿”困境的私营公司，必须防止事情再度发生。私营公司对此保持警觉，是明智之举，因为私营公司经营良好时，谁也没有时间去研究人事“臃肿”的问题，甚至以人事臃肿为荣。
风水总是轮流转的。私营公司会有风光的时候，也会有面临挑战的时刻。能够利用现有机会的私营公司，不管时机的好坏，都能够获得足够的竞争优势。
那么到底要怎么裁、裁多少、标准在哪里？
事实上并无定论，这要视各私营公司所定的“最适合规模”的基准而定。
通常私营公司会以大事成本、营业额、用人配置以及人力素质的角度来进行裁减计划。
人事成本考量
一般私营公司人事费用约占总支出成本的10％～20％左右，如果超过此标准，私营公司就得精简，以降低用人成本。
以某知名私营公司为例，该私营公司原有员工接近2000人，每年人事费用高达17亿元，而其私营公司每年亏损7亿元。依此推算，若能把人事费用降低至10亿元的话，则该私营公司就能打平。
由此逆推核算，必须裁减650名人员，所剩下的1300人就是该私营公司所认定的最适合规模。
（2）营业额考量
有些私营公司在裁减过程中，首先会找到一个营业额相近的私营公司为对比的标准。在相同的营业额度下，比较多出的人数，决定裁减剩余人力；核算每一名员工的平均产值与相比较的私营公司对比后，决定裁减多少人员。
（3）用人配置考量
私营公司在同业间做广泛性的调查比较而得到适用人数。比如说，人事部在同业间的调查是每150人有一位管理人员，假如该私营公司的用人数超过这一标准，即进行裁减的动作。
（4）人力素质考量
此种方式是依私营公司所设定的标准，把员工评比A、B、C三级。
A级员工是有能力并且为私营公司做出很大贡献者，把他划归不能裁员的部分；B级员工是有能力及对私营公司贡献稍好者，这划归为可裁可不裁者；C级员工是既无能力又无贡献者，这些员工列为必裁的名单中。然后把A级分成AA、AB、AC三级，B级分成BA、BB、BC三级，C级分成CA、CB、CC三级共九级，然后依此作为级员的顺序。
以上只是简单的方法，事实上各私营公司会设定裁员的综合指标，同时采用。
获得管理效率的方法
下面我们将在前面的基础上，谈一谈可以管理效益的三个主要方面：
哈佛商学院教授巴特利特和伦敦商学院教授柯夏在《哈佛商业评论》杂志1994年9～10月号发表了题为《改变高层私营公司老板的作用》的文章，共同提出最新的管理趋势：不再依赖战略，不再迷信架构，成功私营公司的高层私营公司老板不再只是一个全能战略家。他们突破管理迷阵，建立私营公司目标，创造出让员工引以为豪的组织，重新改写了管理的意义。
私营公司战略制定完成之后，才有私营公司架构。而私营公司系统则支持私营公司架构。这两句箴言深入西方私营公司思想，至今没有能胜过的。它们不仅影响了现在大型私营公司的模式，更决定了高层老板扮演的角色。然而，这两句箴言以及它们所衍生的管理教条都不再适宜，它们为资深私营公司老板所规定的工作也已经不再适当。现在，大型私营公司的资深私营公司老板必须超越战略、架构和系统的境界，进一步建立以目标、流程和人为基础的体系。
深植私营公司雄心
传统上，高层私营公司老板人员一直试图通过战略分析的逻辑说服力，得到员工理智的承诺。但是，客观冷静制定的战略，员工和私营公司间的合约关系，无法激发员工额外的付出和持久不懈的承诺，而只有具备这一切组织才能创造出稳定优异的成绩。仅从这一点来看，私营公司需要真心关心员工，而员工和私营公司也应该有深厚的感情。在我们研究的成功私营公司中，高层私营公司老板用下面三个方式深植私营公司雄心。
①吸引员工�
