向沃尔玛学供应链管理-第10节
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ctronic Fund Transfer）向供货厂商支付货款。
同时，只要把ASN数据与POS数据进行比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做不仅使沃尔玛节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。
沃尔玛还把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供货厂商，供货厂商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，即采用供货厂商管理的库存方式（ Vendor？managed Inventory，VMI）。
沃尔玛让供货厂商与之共同管理物流配送中心。在物流配送中心保管的商品所有权属于供货厂商，供货厂商对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和沃尔玛的库存动向。
在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式，向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给沃尔玛各相关门店，作多频度小数量连续库存补货，即采用连续库存补货方式。
由于沃尔玛采用供货厂商管理库存和连续补货等先进的库存管理方式，使得供货厂商不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现双方库存水平的最小化。
另外，对沃尔玛来说，快速反应系统省去了商品进货的业务成本，同时还能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供货厂商的商品促销计划和商品生产计划，能以较低的价格进货，这些都为沃尔玛进行价格竞争提供了必要的条件。
快速反应系统是美国零售商、服装制造商和纺织品供应商的整体业务概念，目的是减少原材料到达销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。
快速反应系统其实也是一种提供商品的控制技术，使零售商与制造商或供应商之间，为了提高库存周转速度而进行通力合作，以满足顾客的购买需求。零售商可通过EDI将订单传送给制造商，制造商立即以最有效的方法安排生产和发货。这种快速可靠的订货反应连续不断地进行，就可加快货物周转速度，从而降低物流成本。
第28节：第4章 沃尔玛供应链成功秘诀之三：快速有效的客户反馈机制（2）
简单地说，快速反应系统是使供应链效率最大化的一种方法，大大减少了库存投资。通过供应商、物流商和零售商之间的密切合作，加快了商品的流通速度，在很短时间内满足了客户的需求。
快速反应系统成功的六大前提条件：
（1）必须改变传统的经营方式，革新企业的组织结构，企业不能局限于依靠自己的力量来提高经营效率和效益，而要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，利用各方资源来共同提高经营效益的现代经营意识；
（2）零售商在QR系统中起主导作用，零售店铺是QR系统起始点，通过POS数据的相互公开和实时交换，来提高供应链上各企业的经营效率；
（3）必须明确QR系统中各相关企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架；
（4）必须改变传统的事务作业方式（如电话、传真、电传、邮寄、上门等），而要通过EDI、EOS、CR、BC、RF等信息技术来实现作业的无纸化和自动化；
（5）必须改变传统的对企业商业信息保密的做法，而要将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方一起发现、分析和解决问题；
（6）供应链合作的目标应确定为：消减库存的同时避免缺货、避免大幅度降价、逐步减少作业人员、简化作业流程。
沃尔玛通过快速反应系统取得了以下五大显著成效：
需求预测的误差大幅度减少；
商品周转率大幅度提高；
销售额大幅度增加；
顾客满意度大幅度提升；
供应链上各企业经营成本大幅度降低。
21世纪的今天，竞争日趋白热化，对市场需求作出快速反应、以速度取胜已成为越来越多企业关注的重点。而市场需求不断地变化、顾客对品牌的关注度与忠诚度不断地下降、潜在进入者与竞争对手不断地蚕食市场，面对如此多的不确定性，如果企业不能够根据形势的变化，快速地制定出相应的策略，那么即使资金再雄厚，可能也无法在明日的市场中生存下去。
在最短的时间内，以最低的成本为客户提供最高价值的产品，这就是基于时间变量的竞争优势所产生的最深刻的内涵。企业能否构建出这种竞争优势，直接决定着企业竞争能力的高低与竞争结果的成败。企业要构建出这种竞争优势，必须打造成功的快速供应链。
沃尔玛快速供应链管理的核心在于通过集成和整合供应链的各个环节，达到加速供应链响应速度的目的。它需要三个要素的配合：信息收集、制定计划和保证执行，即要实时采集供应链中各个环节的数据，运用收集的数据产生各种相关的计划，最后依靠公司的执行能力保证计划的实施。
总之，不争的事实是，企业强大的竞争优势不再来自雄厚的资金支持、悠久的经营历史，甚至是良好的品牌知名度，而是一种基于时间优势的、快速的市场反应能力。沃尔玛正是先于别人看到了这一点，才率先建立了快速的客户反应机制。
沃尔玛供应链成功秘诀之四：
无与伦比的物流配送中心
沃尔玛自营配送中心形成新的竞争力
如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是物流配送中心，配送设施是沃尔玛成功的关键之一。
——沃尔玛前任总裁戴维·格拉斯
物流领域是经济增长的“黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”，是降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源”。
——彼得·德鲁克20世纪60年代预言
沃尔玛从美国阿肯色州罗杰斯城的一个名不见经传的小小个体店铺，经过数十年苦心经营，发展成如今全球第一大企业，其物流配送的现代化功不可没。可以说，物流配送业务管理的成功保证了沃尔玛低成本扩张的成功，这是沃尔玛成功的一个重要的“秘密武器”。
沃尔玛对物流的重视从其CEO李·斯科特的成长故事中可见一斑： 李·斯科特并非出身于传统的商业企业管理高层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛总裁和首席执行官。
向沃尔玛学供应链管理
第29节：第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心（1）
第5章沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心
通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于生产或人力资源部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门出身。
沃尔玛素以精确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要而著称。之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了全球扩张的顺利进行。
早在1969年，沃尔玛就在公司总部所在地，建立起第一间物流配送中心（Distribution Center；DC），集中处理其高达40％的商品配送。随着沃尔玛不断地发展壮大，物流配送中心的数量也在不断地增加。
第二个物流配送中心成立于1975年，约1？4万平方米，它承担了商品的仓储功能，充当了一个转运站的角色，统一接收供货厂商送来的大宗货物，经检测、编配后再转移到沃尔玛的送货卡车上。
到20世纪80年代末，沃尔玛的物流配送中心已增至16个；20世纪90年代初达到20个，总面积约为160万平方米。如今，沃尔玛已建立起100多个物流配送中心，为全球5300多家门店提供物流配送服务。
沃尔玛集团全球销售的80000多种商品的85％都由这些物流配送中心集中供应，而其竞争对手只有50％~65％的商品集中配送。
沃尔玛物流配送中心的规划原则
在建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛就意识到：有效的商品配送是保证达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。
沃尔玛早就清楚地意识到：物流配送中心的好处，不仅仅是使大量进货（降低采购成本）变为可能，而且通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛的物流配送中心统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至沃尔玛各门店更为经济，更便于各门店的接收，使各门店能一次性地收到各自需要的品种，实现了多品种、大批量的低成本物流配送和销售需求。
沃尔玛在美国本土的成功经验是：任何地点都要有同样的物流配送运营体系。一般来说，货物会送到沃尔玛各区域物流配送中心，再送到终端客户手中。沃尔玛会分析在哪个环节上可以降低成本、减少时间、提高效率。在美国，沃尔玛有完整的物流配送体系，全天候24小时配送，并且各物流配送中心都采用了最新的储运及物流信息技术。
虽然沃尔玛有不同类型的物流配送中心，但它们的成本都非常低廉，工作效率却很高。比如，沃尔玛的服装物流配送中心，就侧重于高档的服装产品业务。沃尔玛还使用产品返还的方式提高物流效率，通过退回某些产品，促使供货厂商降低成本。
沃尔玛中国市场总监曾这样描述沃尔玛的物流配送中心：
“一个面积为110000平方英尺的建筑，相当于23个足球场那么大。你再把自己能够想像到的各种各样的商品都放进去，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有。”
这应验了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的一句话：“比对手更好地控制成本。”沃尔玛把货品送到门店的物流配送成本只相当于销售额的3％，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5％。也就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，由于沃尔玛无与伦比的物流配送中心，就可以比竞争对手多得2％的利润。
沃尔玛六大类物流配送中心
（1） 沃尔玛干货物流配送中心
主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。目前这种形式的物流配送中心在沃尔玛最多。
（2）沃尔玛食品物流配送中心
虹桥
第30节：第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心（2）
包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。
（3）山姆会员店物流配送中心
这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的物流配送中心。由于这种门店1983年才开始建立，数量不多，刚开始有些门店使用第三方物流配送中心的服务。考虑到第三方物流配送中心的服务费用较高，沃尔玛后来用自行建立的山姆会员店物流配送中心取而代之。
（4）沃尔玛服装物流配送中心
不直接送货到店，而是分送到其他物流配送中心，再统一组装配套配送。
（5）沃尔玛进口商品物流配送中心
为全球沃尔玛门店服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他物流配送中心。
（6）沃尔玛退货物流配送中心
接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣门店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
沃尔玛物流配送中心的作业流程与运营管理
在沃尔玛的日常物流配送作业中，大宗商品通常由铁路送达沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛公司卡车送达各区域相关门店。每店一周约收到1~3 卡车货物。60％的卡车在返回物流配送中心途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品（俗称为“公交车方式物流”）。这样的集中配送为沃尔玛节约了大量的物流成本。
据统计，早在20世纪70年代初，沃尔玛的配送成本只占销售额的2％，比一般大零售公司低了近一半。同时，集中配送还为各门店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并能更好地控制存货。
如今，沃尔玛物流配送中心的运行完全实现了自动化。每个物流配送中心约10万平方米，相当于10个足球场大，占地约60平方公里。物流配送中心的货物从牙膏、卫生纸�
