尽管去做--无压工作的艺术-第31节
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当你了解这些协议的内容时，完成起来就变得轻而易举了。
不仅如此，你认为你的老板在注意到你出色的工作能力和显著的工作效率之后，将会怎样做呢？你又答对了，分派更多的工作给你！这就是事业发展过程中不可拿逾越的关口：你取得的成就越辉煌，你所期盼的下一个目标将会越艰难。
因此，既然你不打算大幅度地降低你的标准，也不希望停止工作，同时仍然期望逃离紧张压力的折磨，那你最好适应一下第3第选择。
重新商定协议
假定我曾经告诉你，我星期四下午4点与你见面，但当我约定好这一时间以后，情况发生了变化。考虑到我有一些更重要的事情需要处理，我决定取消我们星期四见面的约会。然后，除了到时干脆不露面以外，我还有什么更好的选择不让我们良好的关系受损呢？打一个电话改变协议。这是一个重新调整过的协议，而不是一个毁约的协议。
正是宽容，方能打开惟一可能通向创造性思维的道路。
——DesmondWilson
你是否已经明白了？为什么把所有的事务从大脑中清理出来、放在你的面前会让你感觉更好一些呢？这是因为当你注视着它们，心里不断地琢磨着要么立刻实施，要么干脆说“不”，你会自然而然地重新审定这些协议。这里存在一个问题：你不可能同自己商议那些你已经记不起来曾经签订过的协议了！
事实上，记不起你曾经同自己签订的协议，这并不意味着你打算逃避应该承担的责任。你可以向任何一个心理学家咨询，在你的心灵中对过去和将来的感知力有多少。在那里存储着你过去倾倒进去的事情
——零——在那里只存在着现在时。这就意味着一旦你告诉自己应该处理某件事，然后仅仅把它存入短时记忆中去，结果你头脑的某一部分将自始至终地认为你应该立刻采取行动。这也就意味着：每当你给自己同时布置了两项工作，而且只将它们存在大脑中时，紧张感和失败感就随之而来，这是因为你不可能同时完成这两件事。
如果你同大多数人一样，在家里也有一些贮藏区域——也许是一个车库，你过去（甚至是6年前！）曾经告诉自己应该清扫和整理一下这个车库了，你很可能在过去的6年时，每天不停地考虑你应该清理车库。难怪人们活的这么累呀！每次走过车库，你就传听到身体发出声音：“为什么我们只是路过车库呢？难道我们不应该彻底打扫一下吗？”你无法忍受这种抱怨的折磨，只要还有其他的办法，你就望远不愿再走进这个车库。如果你希望阻断这种不绝于耳的抱怨，有3种选择来对付你同自己达成的这个协议。
1、降低你对车库的标准（你可能早就这么干了）。我就是有这样一个又脏又乱的车库，谁会在乎。
2、履行协议，清扫车库。
3、至少把“清理车库”这一项列入“将来某时/也许”清单中。然后，当你每周浏览这个清单看到这一项内容时，你可以对自己说，“这一周不行”。下一次当你再经过车库时，你就不会再听到其他的声音了，除了“嘿！这周不行”。
我是非常认真的。我们似乎不明白清扫车库与购买一家公司这两种协议之间的区别是什么。在你的内心中，它们只不过都是协议罢了——已经付诸实施或者已经违背协议。如果仅仅凭记忆来保存某一件事，只要你当前没有采取行动，那它就始终是一个未能履行的协议。
与传统时间管理方法背道而驰
这种方法与传统的时间管理培训法有很大区别。大多数事情给你留下这样的一种印象：如果你告诉自己需要处理的事情并非是那么重要，结果它就真的变的不重要了。但是根据我自己的经验，至少对于下意识的自我运作方式而言，这并不是完全准确的。我们必须对每一个协议都做到心里有数，这就意味着我们必须在头脑完全清醒的状态下，捕捉每一个协议，使之具体化，并进行定期的回顾检查。这样一来，你就可以把它存放在自我管理体系中的相应位置上了。如果事情不是这样发展的，那么它将占用你更多的心思，比其应用的要多的多。
根据我的经验，任何存放在“大脑随机存储器”中的事情都将占用比它应该得到的或多或少的关注。收集所有事务的原因，并不是因为它们都具有完全同等的重要性，而是由于它们的不均等。而未能收集到的那些尚未完善的事物依然能够产生同样的压力，占用人们同样的精力。
需要收集多少内容呢？
假期可以搜集到一切未尽事宜，你将感到无比轻松。当你对自己说：“对了，我下一次去商店时，要买一块黄油”，接着把这一条加到你的食品清单，你心里一定感到格外的舒畅。当你想起“我必须给银行顾问打一个电话，谈谈有关托管基金的事”把它记在某自，你知道一旦手头有一部电话时你一定能够看到它的，你的感觉也会变得好起来。不过如果你能够认识到你已经控制了所有的事情，那时的感觉与现在又会是天壤之别。
什么时候你才能知道，大脑中还有多少的剩余事情有待收集呢？只有当它空空如也时。即使是你模模糊糊地认识到所搜集到的资料并不完整时，你也根本不能彻底地弄清楚，已经搜集到的事情所占的百分比是多少。那么怎么样才能知道不存在剩余资料呢？答案是：当头脑中不再浮现出任何事件的提示信息。
这并不意味着大脑中空无一物。只要意识清醒，你的大脑将永远锁定在某一事物上。如果它每一次仅仅将精力聚集在某一件事情上，没有一丝分心，那么你就是处于“心静如水”的境界了。
我建议你开动脑筋，仔细地考虑一些事情，而不是点到为止。为了能够全面地达到提高效率的目标，你必须紧紧地抓住一切。而这需要耗费一定的精力，改变愿来的习惯，才能够训练你自己：当你的头脑中产生哪怕是微乎其微的协议时，也要立刻将它们辨别出来并下载下来。你必须尽可能完成搜集这一步骤，每当新生事物出现你都要及时抓住它们，这将使你变得无比强大。
集体收益
当团队中的每一个人（在婚姻中、在同一个部门中、在一个家庭中、在同一家公司里）都承诺他们将养成收集和自省的习惯。不允许任何一件事从空隙逃走，又会怎么样呢？坦白地说，一旦达到这种境界，你几乎不再费心思考哪里会出现漏洞了，精力会放在更加重大的事情上。
然而，如果在沟通交流这一环节上还存在隔阂，就往往导致在团队文化中产生某种挫折感和普遍的紧张情绪。大多数人认为，没有持续不断的、像对婴孩一样的呵护和关怀，某些还未解决的问题很可能就销声匿迹了，但又会在某一时刻突然爆发出来。他们并没有认识到，之所以会体会到这种感觉是因为他们长久以来一直身处在这种环境中，使他们误认为这就是一条永恒不变的规律，就像万有引力一样，但事实上情况并不总是如此。
几年来，不少成功人士因为收集系统的缺陷找我咨询。他们的问题往往不易察觉。每当一个备忘录闲置在某人的工作篮中没有处理，或者当他或者她在谈话中表示肯定，却没有落实在笔头上，都往往引发我的疑惑。在我的世界里，是无法接受这种做法的。我们还有更重要的事情急要着处理呢，不能总是为系统中的这些漏洞烦心。
我需要确信，我所输入语音邮箱、电子邮件、一段会谈中或者手写备忘录中的任何请示或者信息都能输送到别人的系统中去，它们将快速地经历加工处理和组织管理的五一节，并且作为一种备选的行动方案得到及时的回顾。如果接收到信息的人正在使用的是语音邮箱，而不是电子邮件和书面文件，那我就不得不使用他或她惟一信赖的这种媒介。
从一个漏水的船上往外舀水会分散你划船时的精力
当变化已经是势在必行时，人们必须对创新意识给予足够的尊重和鼓励。任何一个完善的体系最终都可能演化成它最薄弱的环节，一个关键人物对内部人员互相交流所作出的迟钝而麻木的反应，通常是造成不利局面的要素。
当我漫步于某些机构时，特别注意到这一点。在那里，工作篮要么根本不存在，要么塞得满满的，很显然长时无人问津了。这些企业的文化往往被严重的“干扰“折磨，因为他们根本无法信赖人际交流使系统实现正常的运转。
有些企业的文化中建立起了牢固可靠的信息收集体系，其管理的清晰透明度简直是一目了然。几乎没有人在资料问题上浪费心思，大家都集中精力对付更加重要的问题了。这种情况在某些家庭中也收到了同样的效果，他们为家长、孩子、保姆、管家或者任何一位与他们关系密切的人创立了工作篮。当我告诉人们我的妻子和我通常把事件分别放在对方的工作篮中时，人们往往会感到十分的惊讶，他们认为这太机械化了。事实上这种做法反倒培养出了一种更加温馨自由的气氛，因为在这系统中，许多机械性的事务在没有占据我们注意力的前提下就得到了处理。
这并不意味着每一个人必须完成每一件事情。这个世界为每一个人提供了开拓更加广阔空间的可能。关键的问题是与各方面进行协调，保证他们不会因为当前未能处理的事情而忧心。这才称得上是高水准的“知识工作“。如果缺少了一个严谨的收集系统，则根本是不可能的达到这个目标的。请记住，你不可能与自己重新审议那些早就被你抛到脑后的协议。当然你也不能和别人再次讨论那些你早就丧失头绪的事情了。
企业内部必须创建这样一种文化：每个人都应付更多超越自己处理限度的事情。同时对于那些未被处理的问题，进行再次协商也是明智的作法。
当一个群体全体一致地采纳了收集标准时，他们就有了一个管理完善、效率显著的集体。这并不等于他们正沿着正确的方向前进。甚至不能保证他们上对了船；这仅仅表示他们的船正沿着它的航向向前全力冲刺。
第12章
窍门2：下一步行动
我个有一种使命感，要把“下一步行动是什么”变成全盘思考的一个组成要素。如果有关是否需要下一步行动的问题没有得到圆满的解答，那么所有的会议或者讨论都永远不会结束，一切交流沟通也永远不会停下来。如果你存在着下一步的行动要求，那么是什么呢，或者至少应该由谁来承担这个责任呢？我希望各种组织机构都能采纳这一标准，规定任何人自己管辖的“一亩三分地”里的任何事情都要评估出下一步的具体措施，落实由此作出的决定。想像一下，由此获得的自由将解放我们，使我们专注于更重要的事情。
在过去的几年里我已经注意了，每当个人和团体把“下一步行动是什么”列为一个最基本的问题并坚持提出来时，他们自身的能量以及工作效率就会发生显著的变化。这个问题看似简单，但是它仍然难以得到全面的贯彻。
当一个文化采纳“下一步行动是什么”作为一个标准问题时，自然而然地，它在能量、生产率、透明度等方面就能获得显著的提高。
你可能面临的最大一个挑战就是，一旦你自己和周围的人们已经习惯于提问下一步行动是什么时，再碰上那些没有同样习惯的的人会让你感到沮丧。这个问题可以如此快速地阐明任务，因此，与不遵循它的环境打交道时，就像步入了沼泽地一样。
在同其他人一起共事时，如果我们承诺去做某事，那我们就有责任来界定这些事情，就必须决策下一步的具体行动。毕竟当事情刚刚出现的时候就作出决定，与当问题难以收场时再动手解决是完全不同的。
技巧的来源
这个简单但效果非凡的下一步行动的技巧是我在几年前从我的老朋友迪安·艾奇逊（与前国务卿没有关系）那里学来的，他也是我的管理咨询方面的一位良师。迪安花了多年的时间采访了许多管理人员，调查他们是如何成功地使自己摆脱了工作和环境对精神的困扰。有一天，他只不过是从一位经理的办公桌上顺手拾起一张张七零八落的纸片，并且迫使这位经理决定他的下一步行动：他必须如何做才能推动事态向前发展。“当时所得到的结论对这位经理来说是如此地意义深远，以至于迪安在今后的数年中总是采用同样的方法来处理工作篮中的事物，进一步完善了这个方法论。从那时开始，我们两个便开始使用这个重要的理论，培养和训练了成千上成的人，而且它仍然被证明是一个极为简单的技巧�
