杰克-第40节

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　　我想我跟所有人都说过，安迪是我工作面试那么多人当中最令人兴奋的一个。他与我遇到的所有新闻领导人都大不相同。他幽默诙谐、举止自然、精力充沛，一切都那么自然随意—现在，你知道这些都是我非常喜欢的特性。　　　　　　
　　他彻底把我迷住了。　　　　　　
　　谈了20分钟之后，我转向鲍勃说：“我们还等什么？”　　　　　　
　　“那就这样吧，”鲍勃说。　　　　　　
　　我看了看安迪，问道：“你怎么没有激动得跳起来呢？我们给你的可是一份很了不起的工作。”　　　　　　
　　他回答道：“在听说了关于你们俩的事之后，我在想自己能不能获得足够的资源让新闻部重整旗鼓。”　　　　　　
　　我们两人都向他保证，他能够获得扭转新闻部业务局面所需要的一切。　　　　　　
　　星期天，安迪给鲍勃打电话说他接受了这份工作。星期一上午，他辞去了CBS的差事，于1993年4月初上任了。　　　　　　
　　与此同时，鲍勃正在开发有线电视。　　　　　　
　　我们收购NBC的时候，这个电视网的有线电视方面的惟一资产是艺术与娱乐（Arts　&　Entertainment）频道1/3的股权。鲍勃立志要大规模进入有线电视业务，且准备工作即将完成。1987年初，他聘用了在美国国会工作了几年的汤姆·罗杰斯（Tom　Rogers）。汤姆从事的是通讯政策工作，是蒂姆·沃思（Tim　Wirth）众议员在国会的助理。鲍勃让汤姆负责扩大NBC的有线电视业务。他与业内有着良好的关系，是个非常出色的谈判家、机敏过人的战略家。　　　　　　
　　汤姆和鲍勃首先找到了有线电视业的一位先驱查克·多兰（Chuck　Dolan）。查克在长岛（Long　Island）创建了有线电视系统公司（Cablevision　Systems），该公司现已成为美国最大的有线电视经营商之一。查克还启动了喝彩（Bravo），与他人一起创办了HBO，并且开发了一批有线电视产业。鲍勃认识查克和他的家人，1980年代初还差点离开考克斯去担任有线电视系统的总裁。　　　　　　
　　1989年1月，他们达成了合股协议，由NBC出资1。4亿美元购买查克的彩虹资产（Rainbow　Properties）50％的股份。这笔交易使我们在喝彩、美国电影经典（American　Movie　Classics）、美国体育频道（Sports　Channel　USA）以及美国各地的地区性体育服务设施都拥有股权。NBC还要购买法庭电视（Court　TV）、独立电影频道（Independent　Film　Channel）、历史频道（History　Channel）和浪漫经典（Romance　Classics）的股份。　　　　　　
　　鲍勃与查克的这笔交易使得合股公司的双方都能够提出我们从头开始所需要的新思路，我们的第一个大项目是CNBC—商务新闻网络。我从一开始就喜欢这个创意，我认为商务频道在市场上是有机会的，而且与娱乐和体育不同的是，商务节目制作不涉及版权费用的问题。　　　　　　
　　当时，我们惟一的竞争对手是财经新闻网络（FNN），而且还处于亏损状态。查克同意与我们按五五开的比例共同经营CNBC。1989年4月，CNBC开播了。　　　　　　
　　到1991年，我们的累计亏损达到近6；000万美元。商务新闻没有火起来，而FNN于是年1月破产。当时，FNN已经接入3；200万户家庭，而CNBC的用户数量为2；000万。查克没兴趣收购破产了的FNN。　　　　　　
　　他受够了。查克撤出了在CNBC的50％的股份，我们便单独去收购FNN。　　　　　　
　　我们以为用5；000万美元就能将它收购。然而我们吃惊地发现，威斯汀豪斯电气公司和道琼斯（Dow　Jones）的开价竟然达到6；000万美元。当竞价至1。5亿美元时，鲍勃和汤姆·罗杰斯回来说他们还需要500万美元。虽然现在看来愚蠢之极，但是包括我自己在内的GE一班人非常恼火，因为收购价格竟然是我们对这笔交易评估价值的3倍。幸好我们当时急需一个财经电视网，于是在增加了500万美元之后，我们成交了。　　　　　　
　　这笔交易使我们的渠道扩大了一倍以上。我们留下了FNN中最优秀的人才，包括如今担任我们收视率最高的《商务中心》新闻节目主持人的罗恩·因萨纳和苏·埃雷拉，以及主持《力量午餐》（Power　Lunch）节目的比尔·格里菲斯（Bill　Griffeth）。　　　　　　
　　在娱乐方面，事情也不太顺。　　　　　　
　　从1988年到1992年，我们推出了十几个节目，都没有打响。在这方面我一钱不值。收购了NBC以后，我去过一次好莱坞，观看一些可在黄金时间推出的试播节目。　　　　　　
　　你应该去听一听每一个试播节目的展示和疯狂的成功预测。每一个节目都是精品：了不起的制作人、追求轰动效应的明星、获得艾美奖的这个那个，每一部喜剧都是《赛恩菲尔德》再生，每一部正剧都是《急症室》。　　　　　　
　　感谢上帝，业内竟然有那么多乐观主义者。　　　　　　
　　事实是，我从没看到任何人预测得完全正确。大多数节目最终都以惨败告终。最后播出的大约有1/10，而播出的节目中有1/5获得成功就非常幸运了。像《赛恩菲尔德》、《弗雷泽》、《朋友》那样能够真正打响的连续剧大约只有千分之一的概率。　　　　　　
　　人们总是跟我说：“你怎么能买下NBC呢？你对戏剧或者喜剧根本就是一窍不通。”　　　　　　
　　的确如此。不过我同样不会造飞机引擎或涡轮机。我在GE的工作是资源运作—也就是人和钱。我能向我们的飞机引擎设计工程师提供的帮助，跟我能给予在好莱坞挑选节目的人们的帮助一样多（或者说一样少）。　　　　　　
　　我们做得不怎么样。NBC过去走红的节目大多数都已“灯干油尽”。1991年，布兰顿·塔蒂科夫离开NBC，去经营派拉蒙公司（Paramount）。鲍勃任命布兰顿的副手沃伦·利特尔菲尔德（Warren　Littlefield）为娱乐部总裁。沃伦接手的是个非常困难的摊子。我们没有任何新节目，而电视广告市场也遭遇了20年来最严重的“大跳水”局面。NBC的利润从1989年的最高点6。03亿美元，下滑到了1992年的2。04亿美元。　　　　　　
　　那一年，我们不得不作出一个艰难的决定。1992年，我们在博卡讨论应当由谁把《今夜秀》从约翰尼·卡尔森（Johnny　Carson）手里接过来。这是一个极其棘手的问题，因为当时杰伊·莱诺（Jay　Leno）和大卫·莱特曼（David　Letterman）都在我们的电视网。　　　　　　
　　接近半夜时分，我和CFO丹尼斯·戴默曼走进正在激烈讨论的会议室。东海岸的大部分人喜欢莱特曼，参加电视会议的西海岸的人则倾向于莱诺。鲍勃希望这两个人都能留下。他担心选择了一个会使另一个转身投向CBS，而CBS当时在半夜没有什么节目。我和丹尼斯坐在会议室的后面，听着人们的辩论。这时，鲍勃转过身来。　　　　　　
　　“我说，你们是怎么想的？”　　　　　　
　　“你知道我没有资格选择任何人，”我说。“不过，如果我是你，我会这么做：我会选择GE的价值观。你喜欢莱诺的价值观。他对分台有好处，他是个好人，而美国大众会发现确实如此。”　　　　　　
　　由于选择了莱诺，我们备受责难。莱特曼离开我们，去了CBS，在起始阶段还占了上风。　　　　　　
　　批评声不绝于耳，连格兰特·廷克也加入了批评者的行列。我很喜欢格兰特，并且认为我和他的关系不错。1994年，他出了一本书，责怪我和鲍勃造成了业务滑坡。　　　　　　
　　他把我任命鲍勃为电视网负责人的决定说成是一种“自杀性的安排”，说我们让杰伊·莱诺接任约翰尼·卡尔森的决定是错到家了。他声称我们收购FNN钱花得太多，并且将CNBC列入了死亡名单。　　　　　　
　　“除了它的股票还有一口气之外，CNBC已经长不出人样来了，”廷克在他的书中说。“我一直怀疑杰克看不看它的节目，也不知道他是怎么看待这些节目的。”　　　　　　
　　格兰特恶狠狠的评论让我非常吃惊，直到我注意到他这本书的合著人是巴德·鲁凯泽（Bud　Rukeyser）。巴德曾是NBC的公共关系负责人，于1988年春天按不够客气的条件离开了NBC。　　　　　　
　　在业务下滑的同时，我们又遇到了新的问题。我们与查克·多兰合伙，打算做1992年巴塞罗那夏季奥运会的三个频道有线电视直播节目。只要另外支付125美元，有线电视用户就可以观看三个频道共计1；000多个小时的直播和录像节目，中间不插播商业广告。　　　　　　
　　这一方案彻底失败了。　　　　　　
　　我们原先期望在4；000万户家庭中，能够与300万户愿意接受这种安排的家庭签订协议。结果，我们只吸引了25万户人家。我们被打了一记闷棍—在媒体领域和经济方面。光是这三个频道直播节目，我们的损失就达到1亿美元。虽然鲍勃相信查克会遵守协议，但我们的财会人员担心其中大部分难以兑现，尽管多兰是我们五五开的合伙人。　　　　　　
　　查克是个非常难缠的谈判对手，同时又是你见到的最令人尊敬的家伙。我们在11月份收到了他的支票，支付了三个频道直播项目损失他应承担的5000万美元。　　　　　　
　　直播项目只是我们困难时期的另一个例子。　　　　　　
　　从1992年到1994年，我们花费了大量的时间处理所有这些问题，并寻找解决办法。由此引发了我们与许多影视公司的交流，包括派拉蒙、迪斯尼（Disney）、时代华纳（Time　Warner）、维亚康（Via）和索尼（Sony）。我们的目标并不是现金，我们是在努力重振雄风，使NBC成为一个更大、更强的角色。我们与迪斯尼和派拉蒙走得最近。　　　　　　
　　1994年夏天的一个晚上，我和丹尼斯·戴默曼以及我们的顾问们与迪斯尼的CEO迈克尔·埃斯纳（Michael　Eisner）以及迪斯尼的一班人马共进晚餐。我们达成的初步谅解是：迪斯尼购买NBC49％的股份，但掌握经营控制权，而我们保持大股东地位。我的主要条件是鲍勃·莱特做迪斯尼电视制作工作室和NBC业务的二合一CEO。　　　　　　
　　迈克尔喜欢这个方案，我和丹尼斯激动极了。　　　　　　
　　但是，到了早上，迈克尔改变了主意，不想做这笔买卖了。我们又认真讨论了数次，包括与派拉蒙的马蒂·戴维斯（Marty　Davis）谈判，但结果都是一样。在我们进行这些谈判的同时，媒体自然闻到了风声。有关GE处理NBC的计划的各种猜测在整个1994年四处传播。　　　　　　
　　我和鲍勃·尼尔森、丹尼斯准备了一份分析报告，论述了我们为什么认为从长远来说应留在电视网行业。当时的资产价值在40亿至50亿美元之间。我们相信，我们能够创建价值高出许多的资产，且下滑的空间非常有限。1994年10月，我将分析报告带到了董事会，建议我们继续留在这个行业。　　　　　　
　　我给董事会成员们一个个地做工作，以寻求他们支持这个决定，这是我惟一的一次。他们一致同意保留NBC，于是我们向公众宣布了我们对这个行业的承诺。　　　　　　
　　与此同时，沃伦·利特尔菲尔德在开发新节目方面取得了成功。鲍勃决定给予沃伦更多的支持，并聘用了唐·奥尔麦耶负责西海岸业务，就是在塔蒂科夫问题上给我透露消息的那个老朋友。沃伦和唐是一对最佳搭档。沃伦常常深入到节目的细节，而唐是个粗线条人物，这个身高6英尺3英寸的虎背熊腰的家伙具有宣传促销的本领。他经营着自己的制作公司，做得非常成功。事实上，为了得到他，我们买下了他的公司。他那大块头的形象帮助我们赢回了对伯班克工作室（Burbank　Studio）的骄傲感。在上一任班子任期内就开始播出的《赛恩菲尔德》和《为你疯狂》已经迷倒了观众。　　　　　　
　　他们两人携手的18个月内，在唐的领导下，他们又推出了《弗雷吉尔》、《朋友》和《急症室》。公司业务出现了转机。　　　　　　
　　新闻部在安迪·莱克的领导下也在享受胜利的喜悦。1993年4月安迪上任的时候，我们排名第三，与前两名相差甚远。我们的新闻节目没有一个是名列前茅的，无论是《今日》、《午夜新闻》还是《日期变更线》。有人甚至提出建议，让我们把《今日》节目第二个小时的时间让出来，因为收视率太低了。　　　　　　
　　安迪作为新闻部总裁上任不到两个月，就在一次业务讨论会上提出了一些他的同事们认为非常疯狂的建议。他要把《今日》节目从GE大楼的三楼制作室中搬出去，并在洛克菲勒中心的街面上建一个新的制作室。　　　　　　
　　他认为这么做一定能够改变局面。　　　　　　
　　“我们可以用凯