杰克-第31节

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　　股票期权给了我们一个起点。业务经营体系则将点连成线，建立起了一个学习型的循环；否则，我们的一系列会议将只是例行公事，毫无生气。人力资源部的评估则使无边界计划深入人心，每一位员工都认同“群策群力”。最后，公司的行动集团使得这一切变化得以加速。　　　　　　
　　而所有这一切改革行动都得益于一个理念，就是我在巴巴多斯海滩突然抓住的那个理念。　　　　　　
　　我的博卡讲话之后仅4个月，我和劳埃德·特鲁特（Lloyd　Trotter）一起参加一个C类会议。劳埃德是我们电子产品业务部主管生产的副总裁，他告诉我们他创制了一种“矩阵”，这个矩阵可以帮助他从他的40个工厂里找到最好的生产管理方法。劳埃德首先确定12个对所有工厂都相同的衡量标准和程序。然后，他要求每个工厂的经理在每一个项目上给自己评分，项目包括存货周转、订单完成情况等等。　　　　　　
　　在矩阵的一条坐标轴上是他们自己的评分，分数从1到5，5分最高。在另一条坐标轴上则是流程或程序等项目。当他把工厂的经理召集到一起开工作会议时，如果有谁给自己打了最高分，他就要求每位得最高分的经理解释一下他是如何做到最好的。　　　　　　
　　有时，“5分”经理在解释为什么给自己打这么高分时给出的理由不太站得住脚，那么很显然，劳埃德第一次寻找最佳实践的努力没有受到认真的对待。这时会有很多经理感到比较尴尬。只有在下一次，真正的学习活动才开始展开。劳埃德举了个例子，在北卡罗来纳州的萨利斯布里（Salisbury），工厂的存货周转率超过每年50次，而其他工厂的平均周转率只有12次。没过多长时间，其他工厂的每一位经理就开始络绎不绝地来到萨利斯布里，他们要学习参观这里的工厂到底是如何做得这么好的。　　　　　　
　　后来，自我评价的方法很快就被量化测评的方法所取代。　　　　　　
　　劳埃德有一个习惯，喜欢在最好的业务实践旁边画上圆圈，而在最差的框上方框。没多久，这些记号就被人们称为“光圈”和“棺材”—真是对劳埃德心目中不同地位的形象描述。　　　　　　
　　劳埃德的矩阵透明度很高，每个人都对它非常重视。没有人想落在最后，因此经理们争先恐后去做得最好的工厂参观学习，想方设法把自己的工厂搞得更好。我们怎么知道那矩阵行之有效呢？在市场增长很缓慢的情况下，劳埃德的经营利润率依然从1994年的1。2％提高到1996年的5。9％。在2000年，他们的利润率达到了13。8％。　　　　　　
　　我到处宣讲劳埃德的矩阵，在每一个业务有共同之处的企业推广它。“特鲁特矩阵”成了整个GE的热门工具。从销售地域的比较到企业之间的原材料储备分析，在任何一个地方，只要应用了矩阵分析方法，我还没见过在经营业绩上未取得显著改进的例子。　　　　　　
　　听起来真是不错，但是我发现它并没有在每一个地方得到应用。无论什么时候完成一场收购交易，我们总是发现一些员工只知道待在自己的工作间，不肯到外面来看看并学习一下别人的长处。2001年，在霍尼韦尔的整合会议上，我们遇到了伊利诺伊州自由港传感器厂的经理。这个厂的经营达到了“七西格玛”的质量水准。　　　　　　
　　坦白讲，我被镇住了，我从未见过以这样高的标准和效率进行经营的工厂。2000年，这个厂装运出厂的1；100万个部件中没有一个有瑕疵。我问会议室内20名霍尼韦尔公司的与会人员，他们当中有多少人曾经参观过这家工厂。没有一个人举手。如果是在GE，这个可怜的工厂经理非得被来自GE各个企业的参观者淹没了不可。就像1991年的劳埃德一样，他的名字应该列入博卡会议的日程表。　　　　　　
　　每次得到一个想法，我们就迫不及待地把它宣扬出去。有些想法宣传得太早了点，最终没有淘出金子来。不过，当我们看到一个想法真的为我们所喜欢，它就会被提交到博卡会议进行讨论。有的时候我堕入爱河的速度太快了。但是，如果这个想法最终没什么用，那么我斩断情丝的速度也是同样地快。　　　　　　
　　在1990年代早期，各种各样的理念和思想来自每一个地方，包括公司外部。我曾经拜访过沃尔玛（Wal…Mart）的创始人萨姆·沃尔顿（Sam　Walton）先生，从他那里撷取了一个非常好的想法。1991年10月，萨姆邀请我去阿肯色州的本顿维尔（Bentonville）和他一块出席沃尔玛的经理会议。我第一次见到萨姆是在1987年纳什维尔（Nashville），他的一次地区经理会上。当时他同意把他的收款机数据提供给我们的照明公司（一个无边界行为的绝好例子），这样，通过把两家的数据联系起来，我们可以使沃尔玛货架上的灯泡更换得更快，并且不用许多的设计工作。　　　　　　
　　1991年，我乘飞机到达阿肯色，萨姆坐在飞机旁的卡车里迎接我。他显然生病了，挂着静脉滴注袋，点滴化疗药物。在他的经理们面前，萨姆让我讲了一下自己的故事，谈一谈将官僚主义从公司里清除出去是多么地不容易。接着，他亲自讲话。他鞭策他的经理们永远不要让官僚主义潜入和吞噬掉沃尔玛。我们花了两个小时愉快地进行交谈，与他的团队交流着对官僚主义所带来的种种恶果的认识。　　　　　　
　　在回机场的路上，萨姆带我去了一家沃尔玛商店。我们在商店的柜台前走着的时候，突然，萨姆抓过一个麦克风，向整个商店宣布我们两个来了。“杰克·韦尔奇从GE来到了我们这家商店。”他说道，“如果你们有什么关于他们的产品的问题，一定到这里来跟他讲一下。”很幸运，没有人来找我。不过，不幸的是，仅仅6个月之后，萨姆去世了。他精心照看着自己创建的公司，直到生命的最后一息。　　　　　　
　　在这次拜访中，我学到了一个我真正喜欢的沃尔玛理念。　　　　　　
　　每个星期一，本顿维尔的沃尔玛各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随后的4天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的各种经营情况。星期四晚上他们要飞回本顿维尔，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，向他们汇报自己从现场得到的各种信息。如果一个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖得特别火，总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。　　　　　　
　　最基层水平上的用户，在每一家商店柜台旁的消费者，他们的脉搏每周都会被沃尔玛的最高管理层准确地感受到。　　　　　　
　　沃尔玛拥有非常先进的计算机存货控制系统。在星期五的会议上，销售经理要坐在会议室的前排，一个接一个地讲述各个基层单位的销售情况。负责公司信息系统的高科技人员也将出席会议，随时对地区经理的各种要求作出反应。　　　　　　
　　在我参加他们会议的那天，沃尔玛的经理们报告说，天气在中西部已经非常暖和，但在东部还很冷。他们的防冻剂在一个地方出现过剩，但在另一个地方却很短缺。沃尔玛的与会人员当场便解决了这个问题。来自业务一线的经理对市场高度敏感，负责信息管理的人员则拥有高科技，将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。萨姆和他的总裁大卫·格拉斯（David　Glass）正是运用这种结合使得沃尔玛在不断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。　　　　　　
　　我从本顿维尔回来后非常兴奋，一直思考着我们怎样应用沃尔玛的这种做法。萨姆让我安排了几个GE的管理团队到他的公司，和他一块出席沃尔玛周五的会议。　　　　　　
　　一看到这种做法，我们的管理人员就立刻喜欢上了。他们把这种理念移植过来，将其融入到GE的文化中。他们开始每周给他们一线的销售团队打电话。除了CEO，公司的营销、销售、制造等部门的高级经理也要接听电话，这样他们可以对发现的任何问题—不管是运输、价格还是产品质量方面的—都能立即做出反应。　　　　　　
　　我们把这一做法称为“快速市场信息”（QMI）—并且在每次CEC季度会议上也实行这样的程序。这一做法非常有效。它把我们所有管理领导人员与用户之间的距离拉近了。我们在现场解决产品的货源问题，并能发现一些产品的质量问题，如果不是通过这种做法，这些问题一般要经过很长时间以后才能被发现。　　　　　　
　　我们各个企业的领导也把他们自己的好主意带到CEC会议上。1995年，运输公司的CEO鲍勃·纳代利（Bob　Nardelli）给我们讲述了一个获取人才的新途径。运输公司的总部在宾夕法尼亚州的伊利城，为了吸引最优秀的员工，他们进行了多年的努力。鲍勃说他发现了一个取之不尽、用之不竭的人才源泉，这就是美国庞大的初级军官（JMO）群体。这些人绝大多数都是美国军事学院的毕业生，已经在军队里度过了4到5年的时间。他们工作努力，聪明机敏，而且感情浓烈。他们都有领导经验，并且有极强的适应能力，因为他们曾经在世界上最为艰苦的地方服过兵役。　　　　　　
　　纳代利的想法像野火一样传递开来。我们雇用了80名退役的美国初级军官，后来我们请他们到费尔菲尔德待了一天。他们的素质给我们留下了极其深刻的印象，结果我们专门制定了一项计划，要求全公司每年招聘200名退役的美国初级军官到GE来工作。我们利用C类会议来评估各个企业聘用和提拔这些退役军官的情况。　　　　　　
　　今天，我们已经拥有1；400多名退役的美国初级军官工作在GE的各个岗位。鲍勃的头脑中有了这样的好主意，无边界行动则使它广为采纳，为整个公司提供了巨大帮助。　　　　　　
　　经营体系运作的关键是一定要理解这是一个不断学习和督促的过程。这个体系要用来不断地产生和重复强调那些好的理念。在1999年的各公司物资供应部门领导会议上，我们得知，电力公司通过使用供应商在线竞价系统节省了大笔进货开支。电力公司是从外面的一家公司购买的这套软件，价格是10万美元，另外还花了一些沟通费用。我们运输公司负责物资供应的杰克·费什（Jack　Fish）很喜欢这个主意，但他不想花费10多万美元来购买软件。　　　　　　
　　他想用别的办法建立这样一个在线竞价系统。回去后，他找到运输公司的信息技术部经理帕特·麦克纳米（Pat　MacNamee），问他能否用较少的资金建立一个这样的系统。麦克纳米找来几位宾夕法尼亚州立大学的学生，又从我们在印度的软件工程师那里得到了一些帮助，用了三周，花费了17；000美元，他们就开发出了一套系统样板。两周以后，他们通过该系统完成了第一笔在线交易—购进工业用手套。我在11月份的业务计划第二次回顾检查会议上了解到的这个故事。2000年1月份，我把帕特的名字放到了博卡的会议日程表中。　　　　　　
　　其他的企业很快开始学习这种做法—我们一劳永逸地舍弃了几乎所有的外来卖主开发的竞价系统。　　　　　　
　　第二次见到杰克·费什是4个月以后在运输公司的C类会议上。杰克汇报了他的在线竞价系统的运作情况。他告诉我们，他当年的目标是他们部门的进货总额中有5；000万美元通过在线系统购买。当时，我巡视归来参加C类会议，很多其他GE公司的在线交易目标已经比杰克的高得多了。电力系统公司的目标是10亿美元，另一家企业是3亿美元，还有一家是5亿美元。它们的确节省了大量的费用。每通过在线系统完成1亿美元的进货，我们的成本能减少500万到1；000万美元。　　　　　　
　　“杰克，”我半开玩笑地对他说，“我知道这听起来可能不太好听。是你把每一个人引进门的。你是发明者。不过现在，你的目标倒成了最低的。”　　　　　　
　　一周以后，在与同事们协商过之后，杰克·费什给我发了一个电子邮件，将自己的新目标定为2亿美元，并跟我说他有能力打破这个目标。　　　　　　
　　他做到了。　　　　　　
　　拥有新想法的第一个人在刚开始的时候是比较轻松的。他的目标为下一个人设置了横杆—新一轮你追我赶的循环就又开始了。　　　　　　
　　加里·雷纳的公司行动集团并不仅仅传播思想，他们也会创造出自己的思想。在加里对我们1992年的战略回顾第一次会议的综合报道中，他发现，我们的销售价格每年下降1％，而进货成本却在持续上升。他用一个简单的示意图来说明这个趋势，这个图表被称为“怪物图表”。所以说它是个怪物，是因为我们的销售价格和