管理七诫 作者:和仁　管家民-第66节

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　　如果领导者突然怒骂一位尚未习惯于被叱责的下属，则可能使对方觉得愕然。他会感到极端害怕，甚至反抗：“这种公司我待不下去了。”

　　有这么一个例子，一位被公司派到外地出差的新进职员，每次出差都需要母亲随侍在旁，这是父母亲的过度保护造成的结果。像这种人即使受到一些微小的挫折，也会想要离开所处的环境，以避免接触烦恼。

　　像这种职员，一旦离职，领导者会因此而被他人批评：“就是因为上司不好，才会使他待下不去。”相信领导者的内心不会好受；若能用心栽培地，或许有一天他会成为公司的中坚分子也说不定。因此，尽量避免下属辞职较妥当。那么，此时该如何处理呢？

　　不习惯被责骂的年轻人，当然也不会习惯向他人道歉。

　　在工作场所中即使领导者对他申饬，他也不会对表示歉意。即使内心非常后悔，他也不会表现出来。

　　通常领导在责备员工时，若员工表示歉意，叱责就会停止；若员工始终保持沉默，或者净是说些毫无道理的借口，领导更会怒火中烧。一旦演变至此，领导的责骂会超越界限，永无休止。

　　只要发现“这小子很狡猾”时，就不要穷追不舍了。否则会弄不清楚自己是为什么而发怒。

　　有些员工不习惯被责骂，有的甚至要求领导夸奖自己，他们会若无其事地说：“我是那种不被别人捧就没有干劲的人，若被责骂的话，就会想辞职不干！”

　　这种类型的员工其实就是将自己的个性隐藏起来，当然也掩藏自己应负的责任。他们卑怯，却又要求他人不能叱责只能赞扬，非常自私自利、好逸恶劳。若领导者的手下有这种类型的人时，那就必须在平常便预备好各种叱责的方法，并且努力使他了解领导者真的很重视他。

　　这类叱责的方式在使用几次之后，通常被责骂的人就能事先做好心理准备。即使在被叱责时，也能暗自忖度：“再忍耐十五分钟就可告一段落！”若员工能够达到此境界，他再也不害怕叱责了。

　　若被叱责的机会增加，员工甚至能够分析领导们的习性，比如“那位主任对于顾客抱怨的处理很敏感”及“似乎极端厌恶迟到”等等。

　　叱责他人是件苦差事，被叱责者更不好受。但叱责对双方而言是一个很好的成长机会。领导者应尽可能地将叱责提升为使员工进步的重要台阶。

　　随着叱责机会的增多，领导者会成为叱责高手，而对方亦能成长为一个能够适应叱责的职员。换句话说，叱责与被叱责的“呼吸”会渐渐地融合成一体。

　　此“呼吸”在任何场合皆扮演着重要的角色。它在人与人的交往上，是一个不可欠缺的互动关系。若不充足，人与人之间的对话会变得不投机，永远无法了解对方的用意。

　　交涉、折中、讨论、辩解、质问、谢罪等等，皆是由于“呼吸”的融合才有其正面的意义。若欠缺“呼吸”，叱责与被叱责就失去了意义，你将因此错失难得的成长机会。

　　当人们认真地向对方兴师问罪时，才会说出真心话。叱责者也好，被叱责者也好，若双方皆能以诚心来沟通，相信可以更加加深彼此的理解程度，对于往后的一切工作亦能产生相当大的助益。若你将此机会视为仇恨或者无视其价值，则相当令人惋惜。

　　“虽然有些不放心，但是已经叱责过，相信他应该能理解了！”当领导者有此念头时，叱责行为便可打住。然后最好在一旁默默地观察属下的反应，再思考对策。

　　以前那位轻易提出辞职的属下，在习惯了工作性质、累积了丰富的经验之后，成为一位能够圆满解决各种问题的上班族，此类例子可说屡见不鲜。

　　身为领导不要太钻牛角尖，不要鸡蛋里挑骨头唠唠叨叨说个没完，只有保持一定的理性，才是上策。

　　□批评下属的十个禁忌

　　1．在众人面前斥责下属

　　有的领导喜欢在众人面前斥责下属，是想以此来把责任转移到下属身上，好让上级、客户或其他下属知道，这不是他的错，而是某个下属办事不力。这种想法是非常幼稚的。

　　（1）你既为该单位的领导，无论如何，你总该对单位的人与事负有责任，这是谁也推诿不掉的。一味强调自己的不知情，反而暴露出你的管理不力，或由你所制定的管理体制不健全。更不好的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。

　　（2）单位所表现的一切，是全体员工努力的结果。如果上司或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。领导以底下人员为挡箭牌，逃避责任，作为代罪羔羊的下属很可能因此自暴自弃，以后对任何活动、任何工作也不会热衷了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样地不真实。

　　在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让下属回去继续工作。领导应该负起责任处理问题。等上司或客户走了，有必要纠正、责备时再严格执行。

　　古时候，有一位侠客，他的下属有近千人。一次，朋友问他：“有那么多的弟子仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？”他回答说：“我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。”日本的社会学家岛田一男在援引这个例子后说：“无论是辈份较长的人或是上司，都应该有这位侠客的认识才好。在大庭广众之下被责骂，会觉得很没面子，很可能会萎靡不振、意志消沉，有的可能对你产生反抗或憎恶的态度。”

　　设想一下，假若下属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖搂了出来，当领导的本为保全自己的“面子”，如此一来，岂不是连“面子”都保不住了吗？“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。但要做到家丑不可外扬，当领导的，首先不要把下属的“丑”“外扬”才好。

　　2．责备已经认错的人

　　我们有些领导似乎喜欢“痛打落水狗”，你越是认错，他咆哮得越是厉害。他的心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”

　　这样的谈话进行到后来是什么结果呢？一种可能，是被骂之人垂头丧气，假若是女性的话，还可能嚎啕大哭而去；另一种可能，则是被责备之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种领导手下，叫人怎么过得下去？”性格比较怯懦的人，因此而丧失了信心，刚强的便发起怒来。

　　显然，领导这么做是不明智的。

　　有的领导说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嘻皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他？”

　　的确有这样的人。但即使对于这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错还是假认错，认错这件事本身并不是坏事，所以你先得把它肯定下来。然后，便可以顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？怎样弥补由于这个错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误？等等。只要这些问题、尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管它是真认错还是假认错呢？

　　要知道，1000个犯错误的下属，就有1000条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当下属说：“我错了”，而当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导。

　　此外，对上司批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备，特别是有些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。

　　总之，犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。

　　3．因失败而指责

　　不要因失败而指责，这个问题也许会使一些领导感到困惑：失败了不指责，难道成功了反倒要指责吗？

　　从某种角度来说，正是如此。失败是一种令人沮丧的事情，而最沮丧的，便是失败者本人。光从这一点而言，别人（包括领导）也就没有权力再去指责他。成功则不然。成功是一个令人骄傲的事情，而最骄傲的人，也是成功者本人。就这一点而言，任何人（尤其是领导）都有权指出他成功中的不足之处，以免他过分沾沾自喜。

　　我们说不因失败而指责，不仅是出于这一点。失败的原因是多种多样的，或是办事的人主观不够努力，或是办事者经验不足，再或者是由于某些客观条件不够成熟，甚至可能是由于巧合，偶然地失败了。在所有这些原因中，除了主观不够努力尚可指责外，其他都不能简单地归咎于失败者。如果不分青红皂白，一听到或看到下属失败，就肆意指责的话，下属是肯定不会心服的。

　　常言道：“失败是成功之母。”很多成功都是在经历了失败之后才取得的。换句话说，要有人去失败，才会有人成功。如果一失败就会遭到劈头盖脸的指责的话，人们就会过分害怕失败，遇到该冒险的事也不敢或不愿去冒险。什么事都要到有百分之百的把握才去干，那还会有什么大的进展？看上去是保险可靠了，但企业的竞争活力也大大减弱了。这在很多事情上会坐失良机。

　　当然，我们也不是说失败时一概不可责备。如果所有的失败都不能指责，那领导恐怕就没有什么可以指责下属了。我们在此列举一些不可指责的类型，以供领导在看到下属失败时以作区别：

　　（1）动机是好的。同样是失败，如果动机是好的，没有恶意的话，则不可指责。指责的目的是纠正和指导，如果动机良好而无心犯了错误，就没有必要指责，只需纠正他的方法就可以了。反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就须要给予处罚。

　　（2）指导方法错误。由于上司或前辈的指导方法错误而造成的失败，当然也不能指责。要先弄清楚责任所在，指责该负责的人。

　　（3）尚未知结果之事。刚试着做或正在实验中的事，结果尚不明确，不能加以指责。否则，下属就没有勇气再尝试下去，造成半途而废。

　　（4）由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影响。这种情况当然不是下属的错，下属没有义务承担这个责任。没有责任就不能指责。

　　以上种种，不过是举几个例子而已。情况是复杂的，多变的，究竟什么事该指责，什么事不该指责，还需靠领导的判断力。但有一点，领导须记住，就是“下属有失败的权利”，千万不要简单地因失败而指责。

　　4．无谓的非难

　　作为领导，看到下属做错了事，总是很生气的。尤其是当这些事是至关重要的时候，领导的气就更甚了。

　　“你这个人怎么总是这样，没一件事办得好！”

　　“连这点事情也做不好，我真不明白要你这种人干什么！”

　　诸如此类非难的话，会使下属万分尴尬、沮丧，于批评效果是绝对没有好处。

　　只要是人，谁不会有失败的时候？人生，就是由无数的失败堆砌而成的。有这么一个故事：有个少女犯了罪，人们手持石块要砸死她。这时，耶稣出现了。耶稣说：“无罪的人才能砸死她。”人们悄然无声地散开了没有人是无罪的。失败也一样，没有一个人能保证自己永不失败，那也就没有一个人能为难失败者。

　　再说，在一般情况下，失败者本身总是极度痛苦的。若在这个时候你再去责骂他，除了徒增他的懊丧之外，于事何补？

　　“不做无谓的非难”就是说，有些非难是没有必要的。有些非难是必要的。下属做错了事，不能不批评。假若对下属的失败视若无睹，不加斥责，甚至只有抚慰，就不能造成下属的警戒，可能还会重蹈覆辙。斥责是必要的。关键是这种批评必须是针对工作的，而绝不能损伤他的人格，要追究失败的原因，使他反省，从失败中吸取教训，作为