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第66节

管理七诫 作者:和仁 管家民-第66节

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  如果领导者突然怒骂一位尚未习惯于被叱责的下属,则可能使对方觉得愕然。他会感到极端害怕,甚至反抗:“这种公司我待不下去了。”

  有这么一个例子,一位被公司派到外地出差的新进职员,每次出差都需要母亲随侍在旁,这是父母亲的过度保护造成的结果。像这种人即使受到一些微小的挫折,也会想要离开所处的环境,以避免接触烦恼。

  像这种职员,一旦离职,领导者会因此而被他人批评:“就是因为上司不好,才会使他待下不去。”相信领导者的内心不会好受;若能用心栽培地,或许有一天他会成为公司的中坚分子也说不定。因此,尽量避免下属辞职较妥当。那么,此时该如何处理呢?

  不习惯被责骂的年轻人,当然也不会习惯向他人道歉。

  在工作场所中即使领导者对他申饬,他也不会对表示歉意。即使内心非常后悔,他也不会表现出来。

  通常领导在责备员工时,若员工表示歉意,叱责就会停止;若员工始终保持沉默,或者净是说些毫无道理的借口,领导更会怒火中烧。一旦演变至此,领导的责骂会超越界限,永无休止。

  只要发现“这小子很狡猾”时,就不要穷追不舍了。否则会弄不清楚自己是为什么而发怒。

  有些员工不习惯被责骂,有的甚至要求领导夸奖自己,他们会若无其事地说:“我是那种不被别人捧就没有干劲的人,若被责骂的话,就会想辞职不干!”

  这种类型的员工其实就是将自己的个性隐藏起来,当然也掩藏自己应负的责任。他们卑怯,却又要求他人不能叱责只能赞扬,非常自私自利、好逸恶劳。若领导者的手下有这种类型的人时,那就必须在平常便预备好各种叱责的方法,并且努力使他了解领导者真的很重视他。

  这类叱责的方式在使用几次之后,通常被责骂的人就能事先做好心理准备。即使在被叱责时,也能暗自忖度:“再忍耐十五分钟就可告一段落!”若员工能够达到此境界,他再也不害怕叱责了。

  若被叱责的机会增加,员工甚至能够分析领导们的习性,比如“那位主任对于顾客抱怨的处理很敏感”及“似乎极端厌恶迟到”等等。

  叱责他人是件苦差事,被叱责者更不好受。但叱责对双方而言是一个很好的成长机会。领导者应尽可能地将叱责提升为使员工进步的重要台阶。

  随着叱责机会的增多,领导者会成为叱责高手,而对方亦能成长为一个能够适应叱责的职员。换句话说,叱责与被叱责的“呼吸”会渐渐地融合成一体。

  此“呼吸”在任何场合皆扮演着重要的角色。它在人与人的交往上,是一个不可欠缺的互动关系。若不充足,人与人之间的对话会变得不投机,永远无法了解对方的用意。

  交涉、折中、讨论、辩解、质问、谢罪等等,皆是由于“呼吸”的融合才有其正面的意义。若欠缺“呼吸”,叱责与被叱责就失去了意义,你将因此错失难得的成长机会。

  当人们认真地向对方兴师问罪时,才会说出真心话。叱责者也好,被叱责者也好,若双方皆能以诚心来沟通,相信可以更加加深彼此的理解程度,对于往后的一切工作亦能产生相当大的助益。若你将此机会视为仇恨或者无视其价值,则相当令人惋惜。

  “虽然有些不放心,但是已经叱责过,相信他应该能理解了!”当领导者有此念头时,叱责行为便可打住。然后最好在一旁默默地观察属下的反应,再思考对策。

  以前那位轻易提出辞职的属下,在习惯了工作性质、累积了丰富的经验之后,成为一位能够圆满解决各种问题的上班族,此类例子可说屡见不鲜。

  身为领导不要太钻牛角尖,不要鸡蛋里挑骨头唠唠叨叨说个没完,只有保持一定的理性,才是上策。

  □批评下属的十个禁忌

  1.在众人面前斥责下属

  有的领导喜欢在众人面前斥责下属,是想以此来把责任转移到下属身上,好让上级、客户或其他下属知道,这不是他的错,而是某个下属办事不力。这种想法是非常幼稚的。

  (1)你既为该单位的领导,无论如何,你总该对单位的人与事负有责任,这是谁也推诿不掉的。一味强调自己的不知情,反而暴露出你的管理不力,或由你所制定的管理体制不健全。更不好的是,还会给人留下自私与狭隘的印象。

  (2)单位所表现的一切,是全体员工努力的结果。如果上司或外界有何不满,最高负责人应负起这个责任。领导以底下人员为挡箭牌,逃避责任,作为代罪羔羊的下属很可能因此自暴自弃,以后对任何活动、任何工作也不会热衷了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表,却不用实际行动来表现,这就像画饼充饥一样地不真实。

  在发生问题的时候,如果领导确实不十分知情,该把有关人员找来,把问题问清楚,然后让下属回去继续工作。领导应该负起责任处理问题。等上司或客户走了,有必要纠正、责备时再严格执行。

  古时候,有一位侠客,他的下属有近千人。一次,朋友问他:“有那么多的弟子仰慕你、跟随你,你是否有什么秘诀呢?”他回答说:“我的秘诀是,当我要责备某一位犯错误的弟子时,一定叫他到我的房间里,在没有旁人的场合才提醒他,就是如此。”日本的社会学家岛田一男在援引这个例子后说:“无论是辈份较长的人或是上司,都应该有这位侠客的认识才好。在大庭广众之下被责骂,会觉得很没面子,很可能会萎靡不振、意志消沉,有的可能对你产生反抗或憎恶的态度。”

  设想一下,假若下属因为被你当众责骂而觉得下不了台,抱着横竖都挨责备的心理,一反常态地和你争吵起来,甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖搂了出来,当领导的本为保全自己的“面子”,如此一来,岂不是连“面子”都保不住了吗?“家丑不可外扬”,从经营管理的角度来说,不是完全没有道理的。但要做到家丑不可外扬,当领导的,首先不要把下属的“丑”“外扬”才好。

  2.责备已经认错的人

  我们有些领导似乎喜欢“痛打落水狗”,你越是认错,他咆哮得越是厉害。他的心里是这样想的:“我说的话,你不放在心上,出了事你倒来认错,不行,我不能放过你。”或者:“我说你不对,你还不认错,现在认错也晚了!”

  这样的谈话进行到后来是什么结果呢?一种可能,是被骂之人垂头丧气,假若是女性的话,还可能嚎啕大哭而去;另一种可能,则是被责备之人忍无可忍,勃然大怒,重新“翻案”,大闹一场而去。这时候,挨骂下属的心情基本上都是一样的,就是认为:“我已经认了错,你还抓住我不放,实在太过分了。在这种领导手下,叫人怎么过得下去?”性格比较怯懦的人,因此而丧失了信心,刚强的便发起怒来。

  显然,领导这么做是不明智的。

  有的领导说:“不是我得理不让人,这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心,出了问题却嘻皮笑脸地认个错就想了事,我怎么能不管他?”

  的确有这样的人。但即使对于这样的人,在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错还是假认错,认错这件事本身并不是坏事,所以你先得把它肯定下来。然后,便可以顺着认错的思路继续下去:错在什么地方?为什么会犯这样的错误?错误造成了什么后果?怎样弥补由于这个错误而造成的损失?如何防止再犯类似错误?等等。只要这些问题、尤其是最后一个问题解决了,批评指责的目的也就达到了,管它是真认错还是假认错呢?

  要知道,1000个犯错误的下属,就有1000条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。下属有能力自我反省,在挨批评之前就认错,实在是已经很不错了。当下属说:“我错了”,而当领导的还不能原谅他,那实在不能说是个高明的领导。

  此外,对上司批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备,特别是有些极轻微的错,第一次犯错误和不小心犯错误等,只要稍微提醒他一下即可。

  总之,犯错误是第一阶段,认错是第二阶段,改错是第三阶段。不管是经过批评后认错,还是未经批评而主动认错,都说明他已到达第二阶段,当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。

  3.因失败而指责

  不要因失败而指责,这个问题也许会使一些领导感到困惑:失败了不指责,难道成功了反倒要指责吗?

  从某种角度来说,正是如此。失败是一种令人沮丧的事情,而最沮丧的,便是失败者本人。光从这一点而言,别人(包括领导)也就没有权力再去指责他。成功则不然。成功是一个令人骄傲的事情,而最骄傲的人,也是成功者本人。就这一点而言,任何人(尤其是领导)都有权指出他成功中的不足之处,以免他过分沾沾自喜。

  我们说不因失败而指责,不仅是出于这一点。失败的原因是多种多样的,或是办事的人主观不够努力,或是办事者经验不足,再或者是由于某些客观条件不够成熟,甚至可能是由于巧合,偶然地失败了。在所有这些原因中,除了主观不够努力尚可指责外,其他都不能简单地归咎于失败者。如果不分青红皂白,一听到或看到下属失败,就肆意指责的话,下属是肯定不会心服的。

  常言道:“失败是成功之母。”很多成功都是在经历了失败之后才取得的。换句话说,要有人去失败,才会有人成功。如果一失败就会遭到劈头盖脸的指责的话,人们就会过分害怕失败,遇到该冒险的事也不敢或不愿去冒险。什么事都要到有百分之百的把握才去干,那还会有什么大的进展?看上去是保险可靠了,但企业的竞争活力也大大减弱了。这在很多事情上会坐失良机。

  当然,我们也不是说失败时一概不可责备。如果所有的失败都不能指责,那领导恐怕就没有什么可以指责下属了。我们在此列举一些不可指责的类型,以供领导在看到下属失败时以作区别:

  (1)动机是好的。同样是失败,如果动机是好的,没有恶意的话,则不可指责。指责的目的是纠正和指导,如果动机良好而无心犯了错误,就没有必要指责,只需纠正他的方法就可以了。反之,基于恶意、懒惰所造成的失败,就须要给予处罚。

  (2)指导方法错误。由于上司或前辈的指导方法错误而造成的失败,当然也不能指责。要先弄清楚责任所在,指责该负责的人。

  (3)尚未知结果之事。刚试着做或正在实验中的事,结果尚不明确,不能加以指责。否则,下属就没有勇气再尝试下去,造成半途而废。

  (4)由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影响。这种情况当然不是下属的错,下属没有义务承担这个责任。没有责任就不能指责。

  以上种种,不过是举几个例子而已。情况是复杂的,多变的,究竟什么事该指责,什么事不该指责,还需靠领导的判断力。但有一点,领导须记住,就是“下属有失败的权利”,千万不要简单地因失败而指责。

  4.无谓的非难

  作为领导,看到下属做错了事,总是很生气的。尤其是当这些事是至关重要的时候,领导的气就更甚了。

  “你这个人怎么总是这样,没一件事办得好!”

  “连这点事情也做不好,我真不明白要你这种人干什么!”

  诸如此类非难的话,会使下属万分尴尬、沮丧,于批评效果是绝对没有好处。

  只要是人,谁不会有失败的时候?人生,就是由无数的失败堆砌而成的。有这么一个故事:有个少女犯了罪,人们手持石块要砸死她。这时,耶稣出现了。耶稣说:“无罪的人才能砸死她。”人们悄然无声地散开了没有人是无罪的。失败也一样,没有一个人能保证自己永不失败,那也就没有一个人能为难失败者。

  再说,在一般情况下,失败者本身总是极度痛苦的。若在这个时候你再去责骂他,除了徒增他的懊丧之外,于事何补?

  “不做无谓的非难”就是说,有些非难是没有必要的。有些非难是必要的。下属做错了事,不能不批评。假若对下属的失败视若无睹,不加斥责,甚至只有抚慰,就不能造成下属的警戒,可能还会重蹈覆辙。斥责是必要的。关键是这种批评必须是针对工作的,而绝不能损伤他的人格,要追究失败的原因,使他反省,从失败中吸取教训,作为

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