管理七诫 作者:和仁 管家民-第62节
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许多企业还向员工提供将福利转算为现金额的年度“个人福利清单”。企业每年向员工提供一份退休金报告清单，或将该报告清单的内容包含在员工报表之中。员工报表使每个员工都能了解他自己的福利究竟价值几何。企业的希望是通过使员工了解福利和成本，来促使企业更有效地管理各种支出，并增强员工对企业所付出的努力的感激之情。
（2）灵活的福利计划
灵活的福利计划有时也称为“自助餐”计划，该计划允许员工从企业的各种福利中选择他们所偏爱的福利项目。“菜谱”（福利）有各式各样，企业可让每个员工在总量限度内自己选择自己的福利组合方案。由于劳动力构成不断变化且越来越呈多样性，灵活福利计划越来越有市场。
□建立一套人才开发制度
中国古代有句话，叫“狡兔死，走狗烹。”这话对皇帝（也只能是暂时）用则可，用于市场竞争，可就不灵了。
这是因为商场中的“狡兔”竞争对手，即便是败了，但未必会死；即便是这只“狡兔”死掉了，可新的“狡兔”马上又会出现。
尤其是在现代市场经济发展到了今天这样发达的情况之下，一家企业独霸天下已是不可能出现的，也为法律所不允许。如果在这种情况下，一位公司领导竟然要将自己手下的人才当做“走狗”来“烹”了，他不是疯了，就是自己不想活了。
但是，怪事年年有，这世界上偏偏就有这种“不想活了”的人：
美国电话电报公司的董事长（罗伯特·艾伦）从1994年开始，竟先后迫使6位高级管理人员离职而去，其中包括戴维·K·亨特（全球卡服务总裁）、皮尔·卡洛尔·法洛蒂（国际经营部执行副总裁）、杰尔·斯特德（计算机业务首席执行官）、詹姆斯·L·巴克斯代尔（无线电话服务部首席执行官）、罗伯特·M·卡夫纳（多媒体集团首席执行官），最后，公司总裁阿历克斯·J曼德尔竟也于1996年8月19日辞职去了一家新开办的无线电话公司，而曼德尔本来是内定的董事长继承人的。
结果如何呢？美国电话电报公司的股票价格从100多美元已跌至了50多美元，尽管同期整个市场处于一个大牛市之中，指数连年攀升屡创新高。
于是公司不得不调整结构、重定方向，但是到了1996年第四季度，公司盈利还是比年初预计低了10％，其核心业务，长途电话业务上竟然也出现了问题，盈利大幅下降；1996年，公司将业务一分为三之后，裁员7000人。一位公司的顾问说：“士气从来没有像近来这样坏。和我谈话的员工都感到完全被压垮了。”
而著名的证券公司摩根斯坦利公司的分析人员则表示：“市场已经说明，对于美国电话电报公司是绝对没有信心了。”尽管这位年已61岁的董事长预定在2000年退休，可现在，关于他提前退休的各种说法早已在美国电话电报公司遍布世界各地的职员中传得沸沸扬扬了。
通用公司则相反：通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由公司单方面评价员工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，反其道而行之，开创了由员工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。
专家们认为：“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到员工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别出心裁地要求每位员工写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。
“一日厂长”9点上班，先听取各部门领导者汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。
各部门、车间的领导者得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”检查过目。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年实行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
正像著名企业家尤金·克里夫所说的那样：“企业即人人才的选择与使用乃是企业的生存之本。”
这个道理谁都会说，然而要真正能够做到识才、爱才、用才，可就不是说一说这么容易了。它不但需要公司要有一种良好的重才风气，更需要公司有一整套完整的、系统的人才开发制度。
下列11条认识甚为简明，可供广大公司领导建立人才开发制度时参考：
第一条：
人才求职时，希望接待人员有礼貌、诚恳、态度自然而又不失之轻率。
第二条：
人才愿意接受因他有贡献价值而“欢迎”他去做的工作，而非因同情而给他一碗饭吃。
第三条：
人才喜欢简单、明确而合理的指示，告诉他应做些什么？如何去做？以及做到何种程度才算做好。
第四条：
人才乐意在他所尊敬、信任的人手底下做事，不喜欢在他认为无能或看不起的人手底下做事。
第五条：
人才希望他的工作表现及贡献得到承认。
第六条：
人才喜欢感觉到他每日的工作对公司或同事有所帮助，当精神上感觉愈强时，愈不会计较物质上的报酬。
第七条：
人才希望因工作做得好而得到应有的薪赏报酬及职位升迁。
第八条：
人才愿意接受因工作特别努力及延长加班时间而得到的奖励，而不喜欢不管是否努力工作及是否有所贡献，而给予相同的待遇的大锅饭。
第九条：
人才乐意在大家所公认、口碑良好及公正的公司内工作。
第十条：
人才希望身心健康地工作下去，有寻求安全感的基本欲望，重视健康检查、安全措施、养老保险等福利待遇。
第十一条：
人才处于非被辞退不可的处境时，希望公司能真诚、庄重地跟他说明理由，而不是用欺骗的理由或随便给口头通知一声就算了事。
□引入健康的竞争机制
我们正处在一个充满竞争的时代，领导者必须重新界定自己和企业的地位。无论你的企业是盈利的或非盈利的，都必须面对高利润企业的高效率竞争，若不及时反省管理制度，随时都有可能惨遭淘汰。
领导者应向员工说明企业竞争力的重要性。强有力的竞争，可以促使员工发挥高效能的作用。因此，在对下属的管理中，引入竞争的机制，让每个人都有竞争的意念并能投入到竞争之中，组织的活力就永远不会衰竭。
心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50％或更多的创造力。每个人都有上进心、自尊心，耻于落后。竞争是刺激他们上进的最有效的方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争，就没有活力、没有压力，组织也好、个人也好，都不能发挥出全部的潜能。
美国企业管理专家认为，没有竞争的后果，一是自己决定惟一的标准，二是没有理由追求更高的目标，三是没有失败和被他人淘汰的顾虑。
当前，我们许多企业办事效率不高、效益低下，员工不求进取、懒散松懈，从根本上说，就是缺乏竞争的结果。鉴于此，要千方百计将竞争机制引入企业管理中。只有竞争，企业才能生存下去，员工才能士气高昂。
竞争的形式多种多样，例如，进行各种竞赛，如销售竞赛，服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布员工工作成绩，定期评选先进分子等。你可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。
竞争中要注意的问题是竞争的规则要科学、合理，执行规则要公正；要防止不正当竞争，培养团队精神。有些竞争不但不能激励员工，反而挫伤了员工的士气。如果优秀者受到揶揄，就是制定了竞争规则，也不足以使人信服。
竞争中任何一点不公正都会使竞争的光环消失，如同一场裁判偏袒一方的足球赛。如企业竞选某一职位，员工知道领导早已内定，还会对竞选感兴趣吗？如进行销售比赛，对完不成任务的员工也给奖，能不挫伤先进员工的积极性吗？失去了公正，竞争就失去了意义，只有公正才能达到竞争的目的。
凡是竞争激烈的地方，经常发生不正当竞争，如：不再对同事工作给予支持，背后互相攻击、互相拆台；封锁消息、技术、资料；在任何事情上都成为水火不相容的“我们和你们”；采取损害公司整体利益的方法竞争等等，这些竞争势必会破坏团队精神。企业的成功依赖于全体员工的团结和目标的一致，而不正当的竞争足以毫不含糊地毁掉一个组织。
为了避免不正当竞争的弊端，首先要进行团队精神塑造，让大家明白竞争的目标是团队的发展，“内耗”不是竞争的目标；其次是创造一个附有奖励的共同目标，只有团结合作才能达到；第三是对竞争的内容、形式进行改革，剔除能产生彼此对抗、直接影响对方利益的竞争项目；第四是创造或找出一个共同的威胁或“敌人”，如另一家同行业的公司，以此淡化、转移员工间的对抗情绪；最后是直接摊牌，立即召见相关方面把问题讲明白，批评彼此暗算、不合作的行为，指出从现在开始，只有合作才能受到奖励，或者批评不正当竞争者，表扬正当竞争者。
不可否认，竞争确有负面的影响，尤其在员工素质较差时，可能会出现一种无序的恶性竞争或不良竞争，影响企业的发展。但竞争的好处是显而易见的，利大于弊，领导者还是大胆地鼓励竞争吧！只有平庸的人才害怕竞争。
□解雇不称职员工
1．解雇员工前领导要自省
炒人鱿鱼不是件愉快的事情，但有时候你不得不这么做。如果某个员工在一年内（最多两年）工作上都没有好的表现，你就必须承认当初对他的判断有错误。继续任用他，对那些收拾残局的人而言是不公平的，对他来说也是如此，因为，他或许比较适合其他的公司或行业。
在决定将某个员工炒鱿鱼之前，领导者应认真冷静地进行分析：
（1）该员工过去的记录如何？
（2）有足够的辞退证据或理由吗？
（3）是否已经给他改进的机会？
（4）是否给予过警告？
（5）在相似的例子中，采取过什么行动？
（6）这一行动会对本部门其他人产生什么影响？
（7）最后作决定前是否要征询一下别人的意见？
领导者若想企业有长远发展，还必须遵循一个原则：宁缺勿滥。
企业在快速成长期会增加辅助人才，如会计人员、资讯专家、设备人员等等来提供资讯，维持平衡。但是要记住，辅助人员很会自我膨胀，一不小心他们就会压倒前线打仗的人。而企业是靠一线人员去敲门造访、招揽生意、维持关系，他们应该获得领导者的支持。
身为领导者，你得退后一步，问问自己：企业里是前线部队在领先作战，还是后勤人员在发号施令？如果你觉得答案并不理想，那么，就应对后勤员工采取行动了。
2．选择有利的解雇时机
解雇员工的关键问题是选择好对领导者有利的时机。无论从事的是什么行业，如果某个员工掌握了一定的客户，或企业的某项业务，在做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。有时你会等上几天甚至更长的时间，以便最大限度地减少解雇他给企业带来的伤害。但是耐心是有回报的，在解雇人时选择好时机，意味着你能控制住局面，减少给企业带来的危害。
在你准备时，或许你应及时通知客户，企业与某人之间有些矛盾，将会有另一位员工代替他的工作，并表示企业愿意与客户继续合作的愿望。另外在企业内部可派另一员工到其负责的部门工作，并委以重任；或让另一部门的经理同他的客户认识，并逐渐接手其业务。
3．解雇忠心耿耿的员工时应给他些面子
想解雇某人时，除了对时机
