余世维专集 作者:余世维-第9节
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（3）强化其他人力资源管理活动的支持
培训活动的对象是企业员工，员工对于培训的态度直接影响培训效果。根据成人学习的特点，参训者的培训意愿对于培训效果有重要的影响，因此，在对员工进行培训时，要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如可以考虑将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工真正重视培训，这点在外资企业里表现得非常突出。如麦当劳公司的管理培训，员工的每一次晋升都伴随着管理培训，而且每个层次的培训内容都不同，这就使得公同的员工真切地知道培训发展对于个人来说意味着什么，从而珍惜每一次培训机会。
培训与人力资源管理其他活动之间的关系可以用图2…1表示。企业的措训活动的驱动力来自于员工和企业的需求，当员工的目标和企业目标相融合时，则可以实施培训。而员工参与培训的拉动力来自于企业提供的职业发展机会、晋升机会或薪酬激励；对于企业来说，其拉动力来自于企业绩效的提高和企业人力资源素质及能力的提高，从而使企业的竞争能力增强。反过来，这些拉动力又变为驱动力，分别满足了员工个人的需求和完成了企业的经营目标。因此，在其他人力资源管理活动的配合下，培训所发挥的作用是非常大的。
（4）选择正确的人参与培训
前面我们曾提到影响员工培训效果的因素是三维的：员工的态度、学习能力和技能差距，那么我们可以将员工态度分为好和差，学习能力强和弱，技能差距大和小，由此组成了八种状况。将公司的员工按其个人状况可以分别划分在不同的区间中，据此可以确定哪些员工可以进行培训；哪些员工的培训是浪费企业资源；需要培训的员工的培训重点是什么等等，有了这样的指导，就可以避免企业培训资源的浪费，提高培训的效果。
（5）监控培训结果
在进行企业培训时，通常人力资源部门对于培训结果的监控只是放在反应层次和学习层次上，这样的评估在某种程度上可以了解整个培训过程的进行情况，对改进培训方式方法，选择培训讲师和提高培训的组织工作可提供进一步的改进意见。但作为企业来说，管理者更多关心的是员工所学的知识有没有在企业中发挥作用，发挥的作用是大是小，因此对于培训结果的监控应更多地放在行为层次和效果层次上。
如何进行行为层次和效果层次的评估呢？这个问题困扰着不少人力资源管理者。比较有效的做法是在每次的培训结束时，要求参训的员工根据培训时所学习的内容，制定下一阶段的行动方案，并将员工的行动方案与该员工的直接上司沟通，以便在一段时间后对员工进行评估。
对于效果层次的培训则可以从两方面进行，一方面是从员工的工作完成情况、准确度和工作或项目被接受和采用的程度来评价，另一方面是从整个公司的培训产出方面来评估，如通过员工满意度或敬业度的改进情况、企业凝聚力或员工精神面貌的情况、管理者对企业员工整体素质和能力提高情况的评价等等来进行。至于培训对于企业经营目标的定量化评估则需要更深入地研究，在此不作讨论。
（6）利用公司内部培训资源
培训不仅要考虑培训的效果，还要考虑培训的成本，也就是说培训的投入产出比。培训成本的概念不仅仅是讲师的课酬费用、资料费用和外派培训费用，还包含有公司培训组织者的工资福利、参训者培训期间的工资福利、因培训而减少的工作产出损失、外派培训时的差旅费用，等等，这一部分的费用可能远远大于前面提到的一般意义上的培训费用。因此，企业在进行培训时应考虑如何采用不同的培训方式来节约培训成本。
那么，怎样才能更好地挖掘企业内部的培训资源呢？具体做法，可以采用如选择内部资深员工作为培训导师，这一方面可以节省外聘讲师的课酬费用，另一方面，也是最重要的方面，即内部资深员工对企业的经营特点和方式，以及目标市场的状况更为熟悉，由他们对员工进行培训和交流可以有针对性，使受训员工更快地将所掌握的知识在工作中运用。此外，对于一些学习能力比较强的员工可以采用轮岗或岗位见习的方式来培训，使员工有机会在工作中自主地掌握新的知识，扩大工作的内容。在培训媒介的选择上，企业可以充分利用公司的内部网络对员工进行培训，使员工的学习更具灵活性。除此之外，还可以采用QC小组、劳动技能竞赛、六西格玛工作小组的方式培训和激励工作技能和解决问题的能力，这些方法有着独特的优势。
企业的培训不是简单地将导师请进来给员工上课，或送员工出去参加培训，要使培训真正能为企业的发展起到作用，就必须认真地从企业发展目标入手，做好培训的计划并有效地实施管理。否则，不仅没有使得企业获得收益，反而会加速员工的流动。
自检：结合自己目前的工作，制定一个员工培训计划，请列出具体步骤。
第二章 执行力不佳的八个原因 缺乏形成凝聚力企业文化
公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。前面七点讲的都是关于通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。
1 企业文化的作用
红蜻蜓公司的总经理钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。
像海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化。所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分，你也说不出什么来，但注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。
2 如何培育执行力文化
要想使企业达成和提升执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。基于此，我们从三个方面培育企业的执行力文化。
（1）倡树理念
理念已经成为企业人格化的一种根本体现；就如同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人原则一样。理念是企业员工共同信守的企业皙学，没有理念，企业的员工队伍就只能是乌合之众、散兵游勇。从这一点上说，没有灵魂的企业是没有灵魂的企业。自然，我们也无法期待一个没有灵魂的企业会产生强大的凝聚力，会集合众多员工的能量变成无坚不摧的激光束。也许我们会看到一个员工就是一只灯泡，成千上万的员工只是一片巨大的灯泡群而已，虽然灿烂，但缺乏力量。
案例
EDS 执行官布朗加入EDS 之后，其首要工作就是专注在员工的信念与行为上，以改变公司的文化。2000年1月，在一次高阶主管会议上，布朗要求与会者列出过去五年形成公司自我形象认知的最重要理念，同时也要求他们由公司未来发展的角度着眼，列出最需要的一些理念。结果大家通过小组讨论﹐得到下列的项目。
EDS 的旧理念：
我们属于大量生产的企业。EDS 处于一个成长缓慢的成熟产业——计算机服务外包业——特性为竞争激烈、差异小，因而利润率偏低。我们的成长不可能达到市场的平均水准。身为大量生产行业中最大的厂商，EDS 很难达成高获利成长。有收入才有利润：业务做得愈大，利润总会增多——这一信念必然导致资原配置不当。
每位主管拥有所有的资源——控制权是关键。每一部门都完全自主，各自保卫自己的地盘——这个信念使企业各部门间无法互助合作。
同事就是我的对手——这一信念和上面控制资源的信念一样，也会成为成功的重大阻碍，因为内部的竞争行为具有破坏性。我们的对手应该在外面的市场上，而不在隔壁的单位里。为了成为市场赢家，团队精神、知识分享、互助合作部绝对是不可或缺的。
别人都不负责任，“那可不是我的错”，我们懂得比客户多。我们的员工会告诉客户他所需要的解决方案——这一信念使EDS 的员工不能认真倾听客户的问题与需求。
EDS 的新理念：
我们可以比市场成长得更快…不但获利﹐而且更有效率地运用资本，我们可以逐年提高生产力。
我们会为客户的成功全力以赴。
我们会提供卓越的服务。
互助合作是我们成功的关键。
我们将做到权责分明与全力以赴。
我们会更用心倾听客户的话。
点评：第二份清单变成了一项改变态度的方案，而且实施对象除了最高阶主管，还包括EDS 各级主管。行为是将信念转化为行动，通过过行为才能产生成果，让该发生的事情发生。不过我们谈到行为时，比较强调的不是个别的行为，而是行为的规范：亦即在公司环境中，符合常轨的行为方式，也有人将之称为“参与的法则”（rules ofengagement）。这些规范谈的是员工该如何共同工作，对公司能否创造竞争优势具有关键性的影响。
倡树理念着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培育执行力文化氛围。倡树了“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”的工作行为理念，着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行，负责到底”的工作作风。并以此不断强化企业的准军事化管理，使思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。
（2）关注细节
中国伟大的思想家老子曾言：天下难事、必成于易，天下大事、必做于细。细节到位，执行力就不成问题。为此，我们对安全生产头头面面、条条线线、角角落落进行全过程剖解，对影响安全生产的各种工作行为方式进行深入研究，专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节。
（3）过程与目标控制
我们着眼于破除执行过程中的官僚主义作风，真正突出“一把手”在本单位的安全责任。“联责联保、责任连带、双包五连”等一系列的链式考核管理办法，使各级管理者不断的转变观念，身体力行，直接参与到安全生产的每一个环节中，亲力亲为地深入一线、参与过程、分析目标，控制结果。领导者以身作则的工作行为方式成为打造卓越执行力的助推器。
自检：假如您是一位高层决策者或中下层职员，结合您自己工作中一个具体事例，简单说一说执行力不行的具体原因。
第三章：把握执行力的三个核心 人员流程
人员流程比战略流程或运营流程都要重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定战略，再将战略转化为现实的运营。简而言之，如果人员流程不完善，企业就无法完全发挥潜力。
1 人员流程的三项目标
健全的人员流程有三项目标：首先是准确而深入的评估每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。
2 国内企业在人员流程上的缺失
在前面提到的执行力的三个核心流程中，最重要的是人员流程。下面将着重分析国内企业在人员流程上的缺失。
国内企业在人员流程上的缺失主要表现在三个方面：
第一，不具备挑选人才的能力；
第二，缺乏对人才的信任，有悖中国“疑人不用，用人不疑”的古训；
第三，不注重开发现任人员的价值。
