员工激励手册-点燃心火-第8节
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□需要层次理论需要层次理论（hierarchyofneedstheory）是由马斯洛提出
的著名的动机理论。这个理论认为，人的动机可划分为五个层次：生理（physilogical）
需求——包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要；安全（safety）需要——保障
身心免受伤害；爱（love）的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要；
尊严（esteem）需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要与外
在的尊重如地位、认同、受重视等需要；自我实现（self…actualization）需要
——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
这五种需要层次越来越高级，当下一级需要在相当程度上得到满足时，上一
级需要便成为人追求的目标。按照这个理论，如果要想激励一个人的动机，就要
知道他现在正在追求哪一个层次的需要，设法为这一需要或其上一级需要的满足
提供条件。如果一个员工正发愁住房问题，提供住宅可能就是最好的激励手段；
如果一个员工在原工作单位人际关系不好，得不到上司重用，在这里协调人际关
系、给予重视、重用，就会有很好的激励作用。
以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个
层次为高级需要（metaneed），因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后
两者的满足主要靠内在因素。
马斯洛的理论在企业界颇受经理们的欢迎，因其合乎人的直觉经验，易于理
解。但不幸的是，实证研究并不认为这一理论有效度，不支持五种层次的阶梯关
系，不认为某种层次需要得到满足后就不再有激励作用，也不认为只有当低级需
要都得到满足后高一级需要才能具有激励作用。
□理论与X Y 理论正如前面曾经介绍的，麦格雷戈总结概括了两种相对立的
理论，一种是X 理论，即把人看作为天生懒惰的，只是追求物质满足，不负责任，
无志向，要强迫他们工作。很长一个时期管理者就是这样看待员工的；另一种Y
理论，认为工作也是人们的一种需要，能自我监督和控制，能主动承担责任，具
有创新能力。
对照说来，X 理论是把人看作经济人，注重人的物质需要的满足，相当于需
要层次理论中的基本需要；Y 理论则把人看作社会人，注意人的精神需要的满足，
相当于需要层次中的高级需要。在麦格雷戈自己看来，Y 理论是比X 理论更合理、
更好的理论。然而，这两种理论都有其片面性，其有效性都很有限，它们都只是
针对特定情境而言的。
□激励——保健理论激励——保健理论（motivation…hygienetheory）是由
心理学家弗雷德里克。赫兹伯格（FrederickHerzberg ）提出的。赫兹伯格注意
到，员工的态度会影响工作绩效，因此，他一直想弄清楚，“人们究竟想从工作
中得到些什么？”于是，他研究人们感到很满意和很不满意时都处于什么情境，
就此归纳出影响工作态度的因素，其结果总结。
传统的观念认为满意的反面是不满。但赫兹伯格指出，满意与不满并不是或
此或彼、二者择一的关系。那些令人不满的因素虽然被去除，并不一定会令人满
意。而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。换句话说，满意
的反面是没有满意，不满的反面是没有不满。赫兹伯格分析发现：成就感、别人
的认同、工作、职责、进步、个人成长等因素同工作满足有关，被称会为激励因
子（motivatingfactors ），具备这些因素，可以令人满足，但不具备这些因素，
也不致令人不满。组织政策、管理者的行政措施、督导方式、人际关系、工作条
件与环境、劳动报酬等因素与工作中的不满有关，被称为保健因子（hygienefactors），
这些因素解决不当会导致不满，但即使解决好了，至多也只是没有不满而已。这
两类因素与员工态度的关系如下表所示。
赫兹伯格的理论图解具备缺失激励因子满意没有满意保健因子没有不满不满
赫兹伯格区别出了两种因素，告诉人们，让人满意和防止人不满是两回事，
需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励
员工。要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价值、责任感以
及个人成长。
对于赫兹伯格的理论，同样存在一些批评，主要来自四个方面：（1 ）赫兹
伯格的研究方法有问题。他只考虑各种情境，但没有考虑人的归因方式。人在工
作顺利时往往做个人归因，而在不顺利时，则做情境归因。
（2 ）测量满足感的尺度不够严谨。有时，人们可能只是不满意工作中的某
一部分，但对整个工作还是可以接受的。
（3 ）即便这一理论有一定效度，基本上也是用来解释工作满足感的，不是
真正的激励理论。
（4 ）赫兹伯格认为工作满足与生产率有关，但在他的研究中并没有探讨生
产率。
尽管如此，赫兹伯格的理论仍然相当流行。60年代中期，工作丰富化的管理
措施十分普及，强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度，正是采纳了
赫兹伯格的理论的建议。
三、近代的激励理论
近代研究在早期理论基础上又有了很大发展，虽然它们并不是己臻完善，但
可喜的是它们都有效度的实证，对于了解员工的工作动机有很大帮助。
□ ERG理论耶鲁大学克雷顿。奥德弗尔（ClaytonAlderfer ，1969）教授对
马斯洛的需要层次理论进行了修订，使之与实证研究的结果一致化，提出ERG 理
论。
所谓ERG 是指奥德弗尔提出的三种核心需要：1 ）生存（existence ）需要，
指维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要；2 ）关系（relatedness）
需要，指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和
尊严的需要；3 ）成长（growth）需要，指追求自我发展的欲望，相当于马
斯洛的自尊与自我实现需要。
然而，奥德弗尔的理论并不只是把马斯洛的需要层次化简为三大类。ERG 的
理论的特点还在于：各种需要可以同时具有激励作用；如果较高层次需要不能得
到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。比较起来，ERG 理论要灵活
变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。人们可以同时去追
求各种层次的需要，或者，在某些限制下，在各种需要之间进行转化。比如说，
假如一份工作对人很有挑战性、吸引力，人能从工作本身中得到快感，也许他能
够不太在乎薪水高低；但如果他从工作中得不到任何快乐，没有任何新鲜感、挑
战性，他可能就会更在乎物质报酬，以此得到平衡，而不是被马斯洛的僵化的层
次阶梯束缚住手脚，否则，人成了环境的牺牲品。ERG 理论在这里蕴含了一个
“挫折一退化”维度：在高层需要得不到满足时，转入低层需要，而不是停顿于
原来的层次。
ERG 理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异。并不是对
所有的文化、所有的人都像马斯洛那样安排需要的层次。比如日本人、西班牙人
就把社交需要排在生理需要前面。而马斯洛的固定的层次模式则与这种文化变体
无法相容。
□三重需要理论戴维。麦克里兰（DavidMcClelland ）提出了“三重需要理
论”
（threeneedstheory），认为人有三种重要的需要：1 ）成就需要（needforachievement）
——追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望；2 ）
权力需要（needforpower）——促使别人顺从自己意志的欲望；3 ）亲和需要
（needforaffiliation）——寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
1。成就需要不同的人成就需要不同，其行为、处事的方式就会不同。有的人
宁愿在只有10％ 的机率下去争取1000元钱，而不甘心在有100 ％的把握下去得到
100 元钱，这是因为人的追求不同。研究表明，成就需要的高低与工作绩效之间
有很高的相关性。
成就需要较强的人有一些突出特点，其中之一是：选择适度的风险。他们追
求的并不是无限的高目标，而是现实的成就；他们既不甘去做那些过于轻松、简
单而无大价值的事，也不愿冒太大风险去做不太可能做到的事，因为那样就不可
能体验到成就感。因此，当把那种既不是简单得唾手可得、又没有难到无法企及
的事，安排给这种成就感较高的人，往往会使他们发挥出较好的生产力。
成就需要较高的人的另一个特点是，有较强的责任感。他们并不仅仅把工作
看作是为组织贡献，而且希望从工作中实现和体现出个人价值，因此他们对工作
有较高的投入。责任心和进取意识使高成就需要的人往往在开创性工作中有出色
表现，善于自己创业，在大企业中领导自成系统的部门或是担当各种业务性职位。
成就需要高的人喜欢能够及时得到反馈，看到自己工作的绩效和评价，因为
这是产生成就感的重要方式。因此对这样的人安排绩效比较明显、具有公开的影
响力的工作尤为适合。
然而，成就需要高的人并不意味着能做一个出色的经理，尤其在大公司里。
原因是这些人往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工
作。他们自己可以干得很出色，但不一定能使别人也干得出色。因此，他们可以
是好职员、业务员，但不见得能做一个好经理。换言之，他们能管理自己，但未
必能管理好别人，或者他们根本不愿意管理别人。从实际情况来看，往往在大公
司里杰出的总经理都没有很高的成就需要。
2。权力需要不同的人对权力的渴望程度也不一样。权力需要较高的人喜欢支
配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，对争取地位与影响力十分重视，此外这
些人也喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。这样的人可能会追求出
色的成绩，因为这样才能与他们所具有的或所渴望的地位或权力相称。研究表明，
杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。而且，值得注意的现象是，在组织中，
一个人的地位越高，其权力需要也越强，就越希望得到更高的职位。实际上，高
权力欲是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。
3。亲和需要第三种需要是人渴望建立融洽、友善的人际关系的愿望。这种需
要较强烈的人往往重视来自别人的接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组
织中容易形成良好的人际关系，容易对其施加影响，因而往往在组织中充当被管
理的角色。因此，不难理解，许多出色的经理在亲和性方面的需要水平相对较低。
从以上介绍可见，在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何
分派工作、职位有重要的意义。目前，已成功地建立、发展起激励员工成就需要
的训练方法，以便提高生产率，或是在出现需要高成就需要的工作时，培养合适
的人才。
如何训练提高成就需要成就感训练（achievementtiaining ）的方法虽然较
复杂，但大致说来，是由专家指导9 到25人，按下列5 个步骤进行：（1 ）介绍
成就需要或动机具有激励作用原理，并披露这方面的研究成果。
（2 ）说明成就动机的意义。为了测试受训者的成就动机，专家会显示一张
静态的画面（例如，一位身着西装的男士斜躺在转椅上，神情坦然地凝视着窗外
的景色），请受训者根据这幅画面，描绘出一篇短故事，并预见将会发生哪些事
情。然后，受训者把他所编的故事同一位具有高成就动机的人所编的故事进行比
较。比如，就以这幅画而言，高成就动机的人会把照片上的男人说成是大公司的
总裁，正在构想如何争取到一笔大生意。虽然有许多公司都觊觎着这笔生意，但
若能争取过来，不仅可以提高公司在市场上的地位，而且也会带给他个人一大笔
红利。此时，他正乐观地想着这笔生意已经到手，因为，他已估量过公司的生产
成本，有信心以最低标夺到这桩买卖。
（3 ）受训者学习如何成为一位具有高成就动机的人。也就是说，让他们了
解到高成就动机的人喜欢哪些能提供个人职�
