员工激励手册-点燃心火-第4节
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件下，一般人的智慧、潜能只是部分地得到了发挥。
麦格雷戈认为Y 理论的主旨在于强调“个人目标和组织目标的结合”，并认
为它能“创造出理想的条件，使组织成员在为企业的成功而贡献自己力量的同时，
也能最好地实现其自己的个人目标。”根据Y 理论，管理当局的主要任务是发挥
出职工的潜力，使他们能在为实现组织目标而贡献力量时，可以达到自己的目标。
它是传统意义上的“目标管理”，但激励来自人们对组织目标的参与。接受Y 理
论关于人性假设的管理人员，不会对工作环境进行组织、控制或严密监督。相反，
他们会给职工更多的工作自由，鼓励他们发挥创造性；管理者很少采用外部控制，
而是鼓励自我控制，通过工作本身的挑战性所引起的满足来激励职工，以此帮助
职工成熟。在这种理论指导下，由管理当局应用权力从外部控制的做法，被代之
以使人们参与组织目标，并由此使人们认识到这是实现他们自己的目标的最好途
径。
应当指出，Y 理论这种关于人性的假设，实际上是一种理想化了的人性设想。
在现实社会历史条件下，这种理想化的人性与实际生活是存在相当的距离的。
□基于Y 理论的管理激励Y 理论所主张的人性观重视人的内在精神需要，导
致了与任务管理完全不同的管理方式———民主管理。这种管理方式的主要特点
是：（1 ）管理重点的转变。“经济人”的假设只重视物质刺激因素，重视工作
任务，轻视人的作用和人际关系。“社会人”假设看到了“经济人”假设的明显
缺陷，反其道而行之，重视群体作用和人际关系，把物质因素放在次要地位。
“自我实现的人”的假设又把注意的焦点从人的身上转移到工作环境上，但与
“经济人”假设有重大区别：重点不是放在计划、组织、指导、
监督和控制上，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这
种条件下较充分地挖掘自己的潜力，发挥自己的才能，从而达到自我实现。
（2 ）管理人员职能的变化。从“自我实现的人”的假设出发，管理者的主
要角色既不是生产指挥者，也不是单纯的人际关系调节者，而是一个采访者。他
们的主要任务在于设法为发挥职工的才智创造适宜的条件，减少和消除职工自我
实现过程中所遇到的障碍。
（3 ）奖励方式的改变。“经济人”假设依靠物质刺激调动职工的积极性，
“社会人”的假设依靠搞好人际关系来调动职工的积极性。这些都是从外部来满
足人的需要，而且主要是满足人的生理、安全和归属（或交往）需要。
麦格雷戈认为：对人的奖励可分为两大类：一类是外在奖励，加工资、晋升、
良好的人际关系；另一类是内在奖励，包括使人们在工作中获得知识、增长才干、
充分发挥自己的潜力等。只有这种内在的奖励才能满足人的自尊和自我实现的需
要，从而极大地调动起职工的积极性。因此，麦格雷戈认为：“管理的任务在于
创造一个适当的环境——一个可以允许和鼓励每个职工都能从工作中得到‘内在
奖励’的环境。”
（4 ）管理制度的改变。根据“自我实现的人”的假设，管理制度的重点不
仅不在于监督人、控制人，而且不在于如何去改善人际关系，而在于如何保证职
工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。
□对Y 理论的评价“自我实现的人”假设的产生，有其特殊的社会历史背景。
当时正值20世纪50年代后期，马斯洛提出“需要层次论”时，行为科学正在兴起，
西方工业发展到高度机械化水平。这时，随着生产的发展，工人的工作日益专业
化，特别是传送带工艺的普遍应用，把工人束缚在狭隘的工作范围内，工人只是
机械地重复简单、单调的动作，看不到自己的工作与整个组织任务的联系，因而
缺乏兴趣，士气很低，影响产量和质量的提高。正是在这种情况下，出现了Y 理
论，并提出了相应的管理措施，如工作扩大化，工作丰富化。
麦格雷戈提倡的Y 理论重视人们内在的精神需要，这比只重视外在诱因的X
理论是一个进步。但是，自我实现的人性观也有偏颇的一面。其一，人虽非天生
懒惰，也不是天生勤奋的。人之初，性本非善，亦本非恶。“人性乐于工作”的
假设同样不能恰当地说明人性。其二，人的发展也不是自然成熟的过程，而是受
社会环境影响、制约的。
当然，Y 理论对管理也有重要启发。把企业目标同个人目标相结合，为员工
发挥潜能创造条件，使他们在为组织工作的同时获得自我实现，这应当成为组织
追求的一个理想目标。
四、“复杂人”与“超Y 理论”
□关于“复杂人”的假设从20世纪初泰勒的“经济人”假设，到30年代梅约
教授的“社会人”
假设，再到50年代末麦格雷戈关于“自我实现的人”的假设，在不同历史时
期，分别从不同的侧面对人性的本质进行了一些猜测和假设。薛恩（E。H。schein）
考察了这几种对人性的假设后指出：人类的最大需求并不可能都是一样的，而是
因人、因时、因地面异的。不可能有纯粹的经济人，也
不可能有纯粹的社会人或成就人（“自我实现的人”），实际存在的，只是
在各种情况下采取不同反应的“复杂人”。于是，他在20世纪60年代中期提出了
一种新的人性假设———“复杂人”（…plexman ）。此后，莫尔斯（John。Malse）
和洛希（Jayw。Lorsch ）在1970年发表《超Y 理论》，1974年出版《组织及其成
员：权变方式》，也提出了这种新的人性的假设。他们认为：长期的研究证明，
无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现的人”的假设，都有其合理性
的一面，但都不能适用于一切人。一方面，人是存在着个体差异的，不同的人各
方面不一样；另一方面，同一个人在不同的年龄、时间、地点、环境下，也会有
不同的表现。人的需要和潜力，随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变，以
及人与人之间关系的变化而各不相同。因此，人是“复杂人”而不单纯是某一种
人。
概括地说，“复杂人”假设的要点是：（1 ）人的需要是多种多样的。人们
是怀着许多不同的需要加人工作组织的，而且人的需要是随着人的发展和生活条
件的变化而变化的。每个人的需要各不相同，需要的层次也因人而异。
（2 ）人在同一时期内会有各种需要和动机。它们会发生相互作用并结合为
统一的整体，形成错综复杂的动机模式（motivePattern ）。
（3 ）由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生新的需要和动机。
这就是说，在人生活的某一特定时期，动机模式的形成是内部需要和外界环
境相互作用的结果。
（4 ）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。
例如，一个人在工作单位可能落落寡欢，但却在业余活动或非正式群体中使交往
的需要得到满足。
（5 ）由于人的需要不同、能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。
因此，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方
法。
□应变理论根据“复杂人”的假设，超Y 理论主张，所要完成的工作的性质
和做此种工作的人的需要之间要相适合。人们有各种不同的需要，当工作和组织
设计适合于这些需要类型时，他们就能最好地进行工作。比如，那些要求有更健
全的组织结构和正规主义的人，可能并不要求参与决策，他们在X 理论的管理人
员之下可能更有效地工作和更易受激励。那些要求有更多自我控制、更多责任、
更易于发挥创造性的人，更适合于Y 理论的管理。总之，没有哪一套假设能在所
有的时间、所有的场合下适用于所有的人。因而，在管理措施上要根据具体的人
的不同情况，灵活地采取不同的措施，要因人而异，因事而异，而不能千篇一律。
换言之，要根据具体情况而去采取适当的管理措施。这就叫“应变”或“权变”。
这种既不同于X 理论，也不同于Y 理论的新的管理理论，就叫“应变理论”。
应变理论强调指出：X 理论、人际关系理论和Y 理论关于人性的假设，都只
在某一方面是合理的，要结合起来考察才是全面的。在管理上，应当充分考虑到
个体与组织、正式组织与非正式团体、物质条件与社会因素和心理因素、企业目
标与个人目标等各项因素及其相互关系，这样才能较妥善地处理管理上的各种问
题。应变理论并非要求管理人员采取某种特殊的、不同于
上述三种措施的新措施，而是要求根据具体情况采取相应的措施，不因循守
旧，不搞条条框框，不受某种预定设想的束缚。
应变理论已贯穿到西方的管理实践之中，并从这一理论观点出发进行了大量
具体的研究工作。例如，企业组织的性质不同，职工工作的固定性也会不同。因
此，有的企业需要采取较固定的组织形式，有的企业就需要有较灵活的组织结构。
又比如，企业领导人的工作作风也随企业的情况有所不同。
在企业任务不明确、工作混乱的情况下，需要采用较严格的管理措施，才能
使生产秩序走上正轨。反之，如果企业的任务清楚，分工明确，则可以更多地采
取授权形式，使下级可以充分发挥自己的能动性。此外，应变理论要求管理人员
善于观察职工之间的个别差异，根据具体情况采取灵活多样的管理方法，等等。
□对应变理论的评价“复杂人”的假设和应变理论含有辩证思想，主张根据
不同的具体情况、针对不同的人采取灵活机动的管理措施。这无疑对具体的管理
工作具有启发意义。如果能使管理真正做到针对一个具体个体实施恰当的方法，
那么就可指望组织中的每一个人都能最大限度地发挥自己的潜能，使工作达到最
佳绩效。
但是，“复杂人”的假设只强调了人之间存在差异的一面，在某种程度上忽
视了人性中共性的一面，忽视了普遍性，所以也是有失偏颇的。设想在规模庞大
的企业中，对每一个人都采用不同的管理方式，不要说管理者将疲于应付，而且
实际上，这种不要一般性规则的管理已丧失了管理的基本意义。
综上所述，从“经济人”的假设提出X 理论，从“社会人”的假设提出“人
群关系理论”，从“自我实现的人”的假设提出Y 理论，从“复杂人”
的假设提出应变理论，这一演变过程实际上反映了西方组织管理心理学发展
的整个过程。正如已经看到的，有关人性的研究对管理工作有重要的意义，因为
人是生产力中最重要的因素。但是，西方管理界关于人性的种种假设，所偏重的
都是人的先天本性，离开了人的社会性，似乎人对工作的态度，对人际关系的需
求和对成就的渴望，都是生而具有的天性，忽视了不同的社会政治经济制度和社
会关系对人性的制约。因此，这些片面人性观构成的组织管理心理学的基础，在
科学上难免存在各种问题。
个体行为的基础
一、个人生活背景
一个人进入组织从事工作时，并不是“一无所有”，而是带着自己的特定生
活背景的，比如，年龄、性别、婚姻状况、教育程度、家庭构成、工作年限与资
历。这些方面对说明人的行为有特殊的参照价值。
□性别究竟男女在工作上能否并驾齐驱，“各担一边天”？这是长期以来人
们争论不休的问题。对这个问题似乎应至少区分为两个不同方面来看待：性别与
工作表现，性别与出勤及辞职行为。
1。性别与工作表现有研究证明：性别对工作表现并没有显著性影响。具体来
说，在工作中，男女在许多心理品质、能力、行为特征上，诸如解决问题的能力、
分析技巧、竞争意识、激励效果、领导能力、交际技巧、学习能力等方面，都没
有明显的差别。因此，没有理由在工作表现方面对性别作优劣区分或评价。
有些研究表明：男性权力欲较强，对成功的期望较高，而女性则比较容易屈
从权力。但这种性别差异对于工作表现来说并不是重要的影响因素。近年来，女
性就业越来越普遍，�
