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第26节

员工激励手册-点燃心火-第26节

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…他同员工们谈得津津有味,但不是作为一个心怀叵测的上司,而是作为一个相
识已久的挚友。”

    沃特森于1956年去世后,小沃特森继任董事长兼总裁,到1979年辞职。

    现任董事长约翰。奥培尔继承了沃特森的用人之道,他说:“公司是人办的,
公司成功的秘诀是人,幸运的是IBM 拥有一批努力工作,又能在工作中相互支持
的人。”他也常引用沃特森的话:“你可以接收我的工厂,烧掉我的厂房,然而
只要留下这些人,我就可以重新建起IBM。”

    最后,让我们记住IBM 公司一位经理的这样一段言简意赅的话:“你可以做
错很多事情,但还会获得新的机会。但是,倘若你在人的管理上哪怕弄出一点点
差错的话,那就全完了,也就是说,你不是英雄就是狗熊。”

    □库特。瓦赫特法伊特尔:大家的事大家办1982年,应美国《国际投资者》
杂志的邀请,100 多个周游过全球的各国著名企业家和银行家,评出了40家国际
最佳饭店。在这次“国际大赛”中,泰国曼谷东方饭店荣获了“世界第一”的桂
冠。1984年9 月。又第4 次赢得了“世界最佳饭店”的殊荣。饭店总经理库特。
瓦赫特法伊特尔。尤其对泰国人来说,瓦赫特法伊特尔这日尔曼姓氏实在太难念,
因此,东方饭店的所有员工一直称他们的总经理为“库特先生”。

    库特先生手下的部门经理和负责人,不论男女,个个都很精干,人人都能独
挡一面,这正是总经理能得心应手地管理饭店的一个重要因素。有人曾问库特先
生,东方饭店成功的秘诀何在?他毫不犹豫地回答说:“大家办饭店。”的确如
库特所说,他像管理一个大家庭那样来经营东方饭店,他虽然当了数十年的总经
理,是主宰饭店一切的最高负责人,但却不摆架子,对一般员工也是和蔼可亲。
哪个员工有了困难或疑问,都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望,曾被泰国
女秘书联合会数度评为“本年度最佳经理。”

    大家的事情大家办,首先体现在每天早上工作的安排上。上午8 点半,库特
主持召开总经理和 10 名部门经理参加的例会。每周举行一次周会,30名来自客
房、餐厅、科室、园艺等部门的负责人参加,会上大家一律讲英语。

    各种会议都目的明确,简短有效。库特布置工作言简意赅,对存在的问题讲
得准确客观,同时讲明责任。限期解决的时间和要求,会后严格检查执行情况。

    其次,为了联络员工,办好饭店,库特先生经常为员工以及他们的家属举办
各种活动,如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之
间,上、下级之间的距离,这对于提高员工的积极性,融洽相互之间的关系,改
进饭店的工作起到了推动作用。正如饭店里的一个部门经理所说的那样:“要谈
东方饭店的成功‘秘诀’,不能不说从看门人到出纳员,全体员工都有一种办好
饭店的荣誉感。他们都希望让每一个顾客感到满足,下次再来。”

    劳动力充裕,干部工资低廉也是该饭店的一大特点。与曼谷同类饭店相

    比,东方饭店的高级员工包括经理们的收入并不算高,但一般员工的收入却
是曼谷各家饭店中最高的,每月平均收入超过350 美元,比大学讲师还高,对泰
国人来讲很有吸引力。凡是遇到工资和职位的事情都可以在饭店内部的“劳资关
系委员会”得到解决。该委员会是由部门经理和选举出来的员工代表共同组成。
库特虽是该委员会的倡导者之一,却不直接“插手”它的工作。

    员工们除了较丰厚的工资之外,还享有下列福利待遇:免费就餐、年终“红
包”、紧急贷款、医疗费用、年度休假、职业保险金等。尤其是最后一条,对于
员工来说无疑是一种促使他们积极为饭店效力的重要的有效的措施。库特先生还
十分重用妇女,该饭店的14名部门负责人中,女性占了一半。

    在由各部门经理组成的“常委会”里,妇女占多数,而且全都是泰国人。

    这就是库特。瓦赫特法伊特尔的用人之道!

    □柯文昌:握手话别跳槽的员工实力雄厚、信誉颇佳的美国惠普(HP)跨国
公司,在台北有一家惠普科技公司,担任该公司总经理的是一个刚届“不惑之年”
的年轻企业家柯文昌。

    他领导的惠普公司年平均增长率达30%,比HP跨国公司22% 的年平均增长率
还要高。如此卓越的人物在人事管理方面独树一帜,能为跳槽的员工的实际着想,
不指责、不强留、利索地放人、握手话别,这是柯文昌“互胜”精神的体现。

    公司高层经理吴传成想离开惠普,柯文昌听说此事后一夜未睡,他仔细考虑,
分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司,在台湾只能有一个负责人。

    吴传成虽说在公司工作10年,但做了高层经理后,再也没有升迁的机会了,
这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了,待吴传成正式提出申请
时,柯文昌十分爽快地答应了,出乎吴传成所料。

    “完全理解”,柯文昌友好地主动握住吴传成的手,用了一句最古老的格言
:“树挪死,人挪活,你很有实力,在别处发展可能更有前途,再说,我们还是
兄弟,今后免不了要相互帮助的。”一席话说得吴传成泪水差点涌了出来。就这
样,吴传成去了宏基。接着,人事经理陈逸民也跳槽去了和兴制衣公司,柯文昌
也同样十分利索地同他握手话别。

    许多人不理解柯文昌此举,他放走的人都是惠普的栋梁,最起码也要用各种
方法,千方百计使他们留下来,干嘛这么轻易地放行?一个离开惠普,出去创业
的人士说:“惠普每年至少要花1000万台币用在人才培训上,有的人来惠普只是
为了镀金,学了本事待价而沽。”对此,柯文昌坦然地说:“人家愿意来,说明
惠普有很大吸引力。人家想走,强留也不会安心。再说,电脑业本来流动率就高。
当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说,一些优秀人才到外面去服
务,也是惠普对社会的贡献,这也符合惠普一贯坚持的‘互胜’精神。”

    □日本电机公司:将功抵过,功过抵消如何对待犯错误的干部,日本电机公
司的做法值得借鉴。

    日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息,致使企业领导作出了错
误的决策,使企业蒙受了重大的经济损失。怎样对待这样的严重错误,总经理是
这样考虑的:情报科长可能是根本不称职,但也可能是“好马失蹄”,一时大意
而判断错误,把他撤职就会毁掉一个人才,何况目前还找不到一个

    更合适的人选来接替这个职务,一旦撤职会影响工作。于是总经理把情报科
长找来,只告诉他要对这次错误作处理,但没有说具体将怎样处理,事情就此拖
了下来。在以后的一段时间里,情报科长为了挽回因自己错误给企业带来的损失,
一直兢兢业业地工作,多次提供了很有价值的信息,从而为企业决策作出了重要
的贡献。由此可见,他对自己的职务是很称职的,上次出现的错误,只不过是个
意外。

    此时,总经理再次把他找来,明确地告诉他,由于他的贡献,本应给予嘉奖,
但因前次的问题还未作处理,故将功抵过,功过抵消,既不嘉奖,也不处分,不
升也不降。这样的处理使情报科长及其他员工都感到满意。

    □比达。吉威特:巧妙的人事政策美国土木建筑业大王比达。吉威特不仅称
霸于建筑业界,在煤矿、畜牧、保险、出版、电视公司,甚至新闻事业界,也广
泛地大展鸿图,获得了巨大的利益。

    身为事业家的比达。吉威特,其成功的关键在于他那独特的经营哲学:“倘
若可以多赚1 美元,只要有这种机会,我绝对不放弃”;以及有一种近似天才的
先见,当一件事尚未来临,他便能预见它将在何时发生,和那种严肃而实际的人
事管理专长。比达。吉威特作为经营者,能够展开很巧妙的人事政策,激发手下
的才能和工作情绪,因此工作效率非常高,人人愿为他奋斗。我们可以从下面的
实例中见其一斑。

    195O年左右,比达。吉威特在同一时间标下了两项工程。一项是在俄亥俄州
建设原子炉,一项是在怀俄明州建设克林利巴堤防工程。在这两项大小难易不同
的工程,同时得标、且同时进行施工的情况下,比达。吉威特便表现出他那独特
的用人方法。

    所谓土木建筑工程师,一般都有共同的特性。那就是面对越困难的工程,越
能提起工作兴趣,干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设,既能体现出站在
时代的尖端,又含有国家意义,因此他们的情绪的确都非常高昂。而对于堤防工
程,大家无不认为是举手间的小事,觉得干起来不够过瘾。比达。吉威特对于这
两项工程的进行情况,时刻在注视着,并且根据从事堤防工程的技术人员在工作
中的实际表现,随时调配他们去从事原子炉工程。相反地,对于在从事原子炉工
程方面能力表现较差的,便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果,使
得每个从业人员竞争意识大大增强,个个争先,也使得这两件工程保质保量很快
完工。

    比达。吉威特不仅在用人方面表现出非凡的才干。对于新人的发掘与培养也
是十分积极的。对于刚出校门的年轻技术人员,头一年实行在职训练,使其接受
大范围的建筑技术的实际在职训练,使技术人员能学以致用,激发潜能。在形形
色色而且为数众多的工程中,人力物力密切配合,事事如意,工程完成得尽善尽
美。

    比达。吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于在他所经营的事业上,
自己并不亲自参与,始终只指示做法,然后把一切完全托付给实际负责人,至于
工作效果,更能很迅速地给予评价,丝毫不放松,这就是他的一贯作风。

    □丰田英二:“动脑筋创新”建议制

    日本汽车巨子,曾任丰田汽车公司总经理和社长一职长达4o余年的丰田英二
于1951年在丰田公司实施了“动脑筋创新”建议制度,收到了很好的效果。

    丰田公司的做法是首先建立了动脑筋创新委员会,决定了建议规章、审查方
法、奖金等。其范围是,机械仪器的发明改进、作业程序的新方法、材料消耗的
节减,并且围绕着车间作业程序方面的问题征集了新的办法。车间到处都设有建
议箱,不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门(工厂)也分别设立了
建议委员会、事务局,把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落。同时各车间组成
了“动脑筋创新”小组,组长以上对提建议的人,一定要有计划地给以协助。所
以,设有建议商谈室。一个有经验的老工人曾经说过:“开始实行动脑筋创新,
我们就对车间眼前接触到的所有事情、东西、工作以及机器,总是抱着追求‘更
好’的态度。不管见到什么,总是在探求有没有更好的方法、更上算的做法、节
省时间和工时的方法、消除使用材料等方面的担心和使之更便宜的方法。”

    该制度实施不久,根据斋藤尚一的建议,征集对全公司有代表性的口号。

    结果,“好产品好主意”这一条当选了。从1954年起,就把这条口号在全工
厂用横写的萤光揭示牌悬挂起来。看到这种情况的一个外国人说道:“在芝加哥
机场,向导牌都是挂在越过人头的上空,使人们看得清楚。所有的机场也都采用
这个方式。你们厂的萤光揭示牌也类似这种做法。”

    提建议的人,就自己的建议,可以和上司商谈。通过提建议,领导能够听到
生产现场生气勃勃的声音,也能了解到员工掌握技术能力的程度。由于这样不断
地反复,个人和小组都被发动起来了。提建议所得的奖金,在很多的时间,把它
作为亲睦会、进修费和研究会的基金。同时它也成为同事之间相互谈心以产生新
的动脑筋创新所需要的食粮。该制度的建立,既提高了员工的思想和团结的气氛,
也加强了上下级之间的联系。员工们利用这个制度,找到了创新的乐趣,从而充
分发挥自己的能力,特别是看到自己的提议得到承认而感到满足。

    丰田公司的建议制度,并不单纯地作为管理手段,而是和企业以及个人的不
断成长紧密联系起来。该制

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