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第21节

员工激励手册-点燃心火-第21节

小说: 员工激励手册-点燃心火 字数: 每页4000字

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如果你真如此认为,也未免太自负了。只要是人,一定会有一两个优点。如你还
没找到这个优点,就表示还未能彻底了解这个人。

    七、要发牢骚也要让大家喝酒

    ——骂了人之后喝杯酒可以让所有情况转好“经理,这阵子连续加班,大家
都很累了,我们就趁这机会痛痛快快去玩吧!”

    要言之,有些部属是利用说出大家的心声之名要行敲诈经理请喝酒之实……

    如果真是累得精疲力尽的话,任谁也想早点回家。大多数想大家一起去喝酒
聚聚的时候,多是因为心里有些事情或是太无聊。让心情改变,喝个痛快倒也无
妨,但还是要想个冠冕堂皇的理由。因此这个想喝酒的人就会把经理搬出来了。
这时候,能动用交际费的经理,只要他本身不嗜酒,大概都不会马上同意。

    而虽然本身不喜喝酒,却能喝上几杯的干部也不是没有。

    R 社的经理S 氏是锻练出来的干部里少有的“爱挑剔型”的人。他的绰号就
叫“牢骚鬼”。刚从大学毕业的年轻职员最容易被他当做发牢骚的对象。

    “喂、喂!这份建议书的写法到底是怎样?根本是小学生的程度写的,你知
不知道建议规定的第一章第二条规则?真不像话!要做事之前应该先确定了规则
这个前提之后再着手。字怎么这么潦草!到底是要写给谁看的?这样子怎么签章!?”

    有时候还会说教说上一两个钟头。如果态度不好,搞不好他念了一百遍了都
还不肯签章。但是这位S 氏骂归骂,最后,“我唠唠叨叨了一大堆,只是因为我
对你期望蛮大的。如果今天你根本没救,我一开始就不可能说任何话,比起大部
分的人你是进步的,明天起要配合我的要求。光回家的话不行,今天要陪我喝一
杯。”偶尔会有经理如此安慰。

    并不是要上豪华气派的餐厅,而是在小酒馆里,一边啜酒,一边说“就算被
挑了几次毛病,也不要像跳蛙一样,不顾一切的朝柳树扑上去。今后再好好努力,
不要沮丧。”然后唱些民谣等歌曲。

    “要发牢骚也要买酒”——这句格言是指缺点绝对不要不好意思说,相反地,
有好的地方也应该称赞一番。S 氏就照这格言做,痛快地骂了对方之后最后再夸
奖他的优点,因此,被夸的时候,部下都欣喜若狂。

    八、再值得信赖的部下也不可忘记“适当的距离”

    ——不可放松警惕豪放磊落、且很有人情味的L 经理现在非常受到尊敬,但
这个人以前曾经多次被部下出卖。

    L 有个特别欣赏的部下M ,头脑反应快,且有行动力,不单是工作有一套,
玩也颇有一手。L 非常信任M ,任何话都率直地告诉他,很多地方都把他当做自
己的挚友看待。

    然而有一天L 从一家认识的俱乐部P 的老板娘那儿听到一段令他非常意外的
话。“我是因为经常受到您的关照,所以才私下把事情告诉您。您最好多注意一
下贵公司的M 先生。”

    仔细一问才知道,原来M 常和公司的同事到O 酒吧喝酒,而且常说L 的坏话。
酒吧O 和俱乐部P 的老板娘是好朋友,彼此常有往来,所以知道很多事情。

    “例如,某份报告都是L 一个人在决定;每次出差都派特定的人;然后又常
自夸自己和某某专务很熟……”

    L 知道这件事之后非常震惊,因此他实在有自我反省的需要。

    “太过宠爱会使对方心生骄傲,无法实行既定的法规。表面上他是‘经

    理、经理‘地捧你,私底下到底在做些什么就不可得知了。亲近的人礼节仍
不可废,我把不应该有的嘻皮笑脸的态度带进了上下级的关系之中,才会发生今
天这种事。“

    这么一想之后的第二天开始,L 就老是觉得部下们的工作态度有内情,不只
是M。L 每次从外面回来时总会看见大家慌慌张张地把东西收进抽屉,不然就是特
地装做要打电话。

    “这样子下去不行。”他再次深思。

    “其实想想看,自己听了一个风月场所的女人的话就这么囫囵吞枣,不信任
部下的话,实在是太过草率的举动。就算部属们真的说自己坏话,做为上司的我
也应该用坦然的态度,有信任他们的雅量。”

    L 的心境多次改变,最后终于定下心来,打算尽量去了解部下。今天L 之所
以有这种成绩,其实是有这种内情在内的。之后,L 曾经这么说:“我很喜欢狗,
家里养了三只,以前曾经因为太过宠爱了反而被咬到手。

    如果一味地宠它们而忽略基本的礼仪的话,最后它们反而会骑到主人的头上
来。因此我揍了它一顿,此后就再也没有发生过这种事情了“。

    九、不要期待部属的“回报”

    ——倾囊而出爱情是一种自我牺牲式的奉献精神。互惠互利无法产生爱情。
功利、算计,只会让好不容易发芽的爱情死掉。

    因此大多数的爱情都是单方面的,偶尔如果真能爱人又被爱,也只能说双方
的运气实在是太好了。

    而像“爱公司的精神”,其实也只是职员们产生错觉,把抽象概念的公司当
做实际存在的东西,单方面产生的爱恋。虽然公司并没有给他特别的升迁,一名
职员仍然搭公汽等交通工具,挥汗在人群中推来挤去企图准时到达公司,这难道
不能说是爱情至上的奉献行为吗?

    而如果是身为管理者,就必须比部属有更多的爱情来对待他们了。而且这种
爱情你势必期待报酬,视为一种纯粹的爱情。

    “我这么样地照顾他,他竟然一点回报都没有”,如果是存这种心态的管理
者,大概没有任何部下会心甘情愿地追随他吧!管理者应该是不管部下喝一杯咖
啡或喝十杯掺水的酒都必须说“没关系,没关系,我来付帐”的吃力角色。

    尤其是一些只身赴都市工作,住公寓的年轻人,几乎每个人都很渴望爱情。
对这些年轻人,管理者应该采取何种态度?拿出自己一些积蓄和他们一起吃饭、
听他们的心声?或者是和他们在店里一起谈论他们的未来,听一听他们的梦?…
…。尽管有这种想法,但是在考查了自己的荷包以及一家的家计之后,大多数的
管理者也只能感叹现实的无情了。

    事实上,就是在这种情况下还能自我牺牲的管理者还是有些许的价值。

    没有钱也有没钱的做法,能够把自己拥有的最大的财富给别人的,这才是最
有价值的爱情表现。

    能够具体表现爱情的管理者在部属的眼中无疑的是世间最美、最富魅力的人。
爱即美。因为它的纯粹、因为它的执着。管理者不可以期待除此之外的东西了。
尽管有时候你会觉得自己似乎是个徒劳无功的小丑,但还是要忍

    耐。因为这层忍耐的工夫,更能增添你身为管理者的魅力。

    激励自发行动一、现代人的的绝佳风范

    身先士卒,为员工的训练内容和行动未雨绸缪,是现代人的绝佳风范。

    □来雨绸缪领导者的职责为何?结论是必须预防而不是解决问题。这样的认
知让经理能对突发的状况有所准备,并能以长期的策略预防问题的产生。

    应该如何做才能减少问题与困难的产生?答案就在问题本身。领导者应停止
奖励惹出问题的人,而应开始奖励能够解决问题的人。为了达成这个目标,实是
想得容易做得难。

    □授权领导者要能充分授权,让员工有机会表现杰出的才能。在某公司,由
于工作小组拥有寻找适当工作伙伴的职责,领导者就应负责为员工确保获得最好
的训练内容与活动等。而小组成员再和领导者一起发展适用于全公司的人员训练
标准、工具及内容资料等,也就是说,员工是工作真正的执行者,而领导人要能
充分授权。

    □危机处理为了要获得不同的成果,通常需要各种不同的资讯。我们对疯狂
的一个定义是:一再重复做相同的事,却要求不同的结果。

    每当有管理学者在大企业中发表演讲,提到要革新需要花上数年的时间时,
就使人十分愤怒。因为一旦对员工说出改变需要相当长的时间,他们就不会想做
出立即的改变,认为凡事都可拖拖拉拉。每个人都说自己现在十分忙碌,有什么
事等下个月再说。而且除非公司领导策略有更改,否则这些学者说的也许是对的。
据了解,有一家大型企业在不到一年的时间内发生戏剧性的转变,而下面的例子
则是在描述该大型企业中一天内的变化。

    这家公司生产供应国外核潜艇使用的辐射控制器。现在他们有一份为期3 年
的合约,工程进度居然落后14个月、且花费早已超过预算,预估将因此损失10亿
美金。

    当公司终于有3 件组装完成的产品完工,成功通过品质检验认定,并被安置
锁放在仓库中等待顾客前来取货而付清4500万的货款后,这家公司才得以在财务
处理上松一口气。

    一次例行性的测试中,他们发现机器的线路被剪断,而且插座被动了手脚,
一旦潜水艇全力启动核装置时(通常是当它潜入水中时),这件机器就会脱落并
导致核物质的流出。进而造成环境污染。最好的处理方式就是摧毁这艘潜水艇,
虽然花费会相当昂贵;但状况最严重时则可能引发核物质外泄污染事件,就像是
发生在水中的前苏联核能外泄事件。

    许多人都拥有通往隔离区的钥匙,但钥匙的数量却未受控制。此外,每一位
主管都认为在该装置移往隔离区之前,灾害就可能会先造成了。

    公司的总经理召集手下7500名员工,解释了这项破坏行动。表示:“我们有
个棘手的问题,如果这个事件没有被发现,我们全体人员都会因此失去工作,顾
客以后对我们的产品已不具信任,我们到底该如何解决这个问题?”

    这位总经理立刻开始征询负责此案的工作人员,有关如何以如期超过预算的
方式制造出完美的产品。由于有来自外界的援助,花了数小时之后,工作小组总
算有了些成果。

    接着,他询问小组成员,要他们指出那些阻碍展现卓越工作表现的机会。

    再一次的历经数小时后,又累积出一些成果。

    这些过程共花去了6 个小时,最后总经理要求大家指出谁造成了这些障碍。
他并对工作的责任归属及所应负责任做了简短的说明,他强调两个层级:负责执
行的工作人员,及必须授权的主管们两者之间的关连。工作小组又花了2 个小时,
分别就每一个被指出的障碍,找出负责执行的人及应授权的主管。

    最后,他终于问工作小组成员,这些该负责的人究竟该如何做,才能排除障
碍,并转变为卓越的表现?工作小组虽已经过长达9 个小时的讨论,却仍旧好像
在制订“工作表现合约”一般,热烈的对此展开讨论。其中有好几次,这位总经
理必须要拒绝接受对他认为不属于他权责的辜负责、因为他一再的问:“到底我
是如何授权、支持并协助你做这类的工作?”此时才是当天中最辛苦的时候,因
为员工们虽“听”到自己被授权并应负起全责,但他们并不真正“相信”这些。

    结果,在这一场超过12小时的讨论会中,产生了超过2 万个以上的个别行动。
一年后,这家公司已步上正轨,出货准时并能将成本控制在预算之下,产品品质
也十分良好,不再传出破坏事件。调查局也找到了前次破坏的嫌犯,将之移送法
办。

    行动果真产生了卓越的成绩。尤其是针对排除障碍的行动。而修正工作权责
的行动更让公司总经理在当天将危机化为转机。

    不要误解这位总经理的行动,这类行动是极具高难度的,而他因为有来自公
司负责人高度的支持与公司伙伴各方面的协助,才得以达成任务。虽总是有人等
着看好戏并加以讥讽,但这项工作绝不像描述起来一样容易。他竭尽心力与时间,
让这样的改变产生了,这是他成功的主因。

    □行动领导者必须将工作权责移转至适当人时,以下几个步骤可供参考:1。
找出工作的执行者与授权者。通常实际负责工作进度的就是执行者,而领导者及
专家往往就是工作的授权者。

    2。让执行者决定工作流程走向及障碍,发展责任制度及自发性的工作过程。

    3。每一天都利用相同的模式,来加强引导大家发展出对工作责任的正确观念。

    以下是另一位领导者的例子,首先他找出自己对卓越工作表现的看法——成
为市场

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