员工激励手册-点燃心火-第17节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
己的实际生活需求进行选择。比如，有的员工可能更需要住房，有的发愁孩子的
就学，有的担心医疗负担，有的顾虑长期就业问题。公司可以根据不同情况安排
各种补贴、保险，让员工自行挑选。这样的福利方案是一种创举，大有取代已流
行50多年的“单一福利计划实行于所有人”的传统做法。
在美国，平均而言，组织提供的福利大约相当于员工薪水的40％左右。
但如何使用这笔资金却会带来不同的效果。以前的福利政策适用于双子女或
更多子女的家庭。而现在独身贵族、无子女家庭、独生子女家庭的比率越来越高，
人们对福利的需求有了改变，传统的方法已不再适用了。具体他说，弹性福利制
是由公司根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利帐户，每一个时期拨入一
定金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金额用完为止。
从理论上说，弹性福利的方法符合期望理论，即组织提供的报偿应与员工的
个人目标相结合。因为，既然每个员工的需求并不相同，那么实施固定单一薪酬
制就毫无道理。弹性福利既能满足个人需求，又给人自由选择的机会，其激励作
用自然显著。
调查表明，1987年，有22％的大公司采用弹性福利制。一家大型咨询公司估
计，从1986至1988年，采用弹性福利制的大公司数目增加为原来的两倍。这似乎
表明，弹性福利制时代已经到来。实施弹性福利制可能会因具体管理增加行政费
用，但由此获得的效果、利益却更大。
六、双轨薪金制
双轨薪金制（tWo…tierpaysystem ）的精神是：对同样内容的工作，新员工
的薪水远低于老员工。也就是说，对年资不同的员工，实施不同的付酬方式。例
如，波音公司的新机械技工起薪是6。7 美元/ 小时，而在实施双轨薪金制之前，
最低工资是11。38 美元/ 小时。
双轨薪金制有两种形式。一种是把薪水暂时定在较低的工资水平，然后一点
一点提升，直至最高薪水。一般来说，这需要3 —10年的时间。另一种是让年资
短的员工薪水永远低于年资长的员工。比如，美国航空公司同驾驶员和空中小姐
工会签有双轨薪金制合同：资深的驾驶员，在双轨制合同前雇用的，可以领到年
薪127900美元；但新进的驾驶员年薪只能领到资深驾驶员的一半，而且不管他以
后服务多少年，都维持这个比例。之所以采用这样的薪金制，是工会与资方交涉
的结果，这使得在资方大量裁员的情况下，能保证已有员工的利益，同时公司也
节省了很大费用。
从理论上说，双轨薪金制对公司是有利的。但另一方面它同公平理论背道而
驰。公平理论认为，做同样的工作，应领同样的薪水，否则对员工的土气必然造
成打击，引起不公平感，减弱他们对公司的忠诚度，减低他们的生产力，增加离
职率。
从应用方面来看，双轨薪金制在80年代初期被许多公司视为削减人事费用的
法宝，但管理者们很快就发现它并不是万能的灵丹妙药。这种方法除非加以改进，
否则很难指望它能维持员工士气和生产力。
七、弹性工作制
弹性工作制（alternativeworkschedule ）是指在固定工作时间长度的前提
下，灵活地选择工作的具体时间方式。具体地说，可以有几种形式供采纳：其一，
缩短每周工作天数（pressedworkweek）。比如，在美国，有的人每星期工作
4 天、每天工作10小时，而不是工作5 天、每天8 小时。这被称为4…40方案。这
种做法可使员工有更多（集中）的休闲、娱乐的时间。
此方案的支持者认为，这样可以提高员工的热忱和士气，提高对组织的认同
感，增加生产力，增加设备运转率，减少加班和旷工率，等等。
对于一些工作，设备的启动和停机需要相当的时间，这段时间是非生产时间，
但在计算成本时却必须予以考虑。如果工作天数由5 天改为4 天，每天多工作两
小时，这样对于一个工作周来说，因开、停机造成的时间浪费就减少为原来的五
分之四。
调查研究发现，4 —40方案有积极的效果，员工大多欢迎这种工作制，有78
％的员工说他们不愿回到原来的五天工作制。
其二，弹性工作时间（flextime）。压缩工作天数并不能增加员工支配时间
的自由度，而弹性工作时间则实现了这一点。虽然每天工作的总时间固定，但员
工可以自由选择什么时间工作和下班，只要总工时达标即可。通常说来，一些公
司规定一段必须在班的共同时间，一般是早上9 点到下午3 点。
员工可以选择从早上6 点到下午3 点或早上9 点到下午6 点作为自己的工作
时间。
弹性工作时间可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，减少交通拥挤，
调剂员工私人生活步调，减少工作怠情，增强员工自主权、责任感和满足感。
这种方法的缺欠在于不适合任何工作。它只能使用于那些不需要和其他部门
或组织外部门打交道的工作。
从理论上说，每个人的生活需要和风格不尽相同，而传统的工作时间制是让
人去适应僵化的制度，而不是让制度符合人的需要。从这一点看，弹性工作制看
到了工作中人的位置，因此产生了较好的激励效果。比较起来，弹性工作时间比
压缩工作天数效果更好，因为它更能给予员工自主权和责任感。换言之，它顺应
了员工的成长需要，符合ERG 理论。
从应用时间来看，弹性工作时间制已形成一股潮流。美国的统计表明，1973
至1985年，实施压缩工作天数的增长速度，是就业人口增长速度的4。5 倍。不过，
在实施这种方案的组织中，有28％因失败而作罢。弹性工作时间的实施较为广泛，
成功率也较高。但统计也表明，这种方案的实施者主要是一些小规模公司。
八、工作设计
三百六十行，每种工作都有自己的特点。有的工作较为简单、枯燥，有的则
较有趣味，富于挑战性。这就势必导致不同工作在人们眼里具有不同的价值。因
此，如何改造工作方式、方法成了激励人们工作动机的重要途径之
一。
□工作设计的概念和形式1。工作设计工作设计（jobdesign ）是指将任务组
合构成一套完整的工作方案。换句话说，就是确定工作的内容和流程安排。这个
课题几世纪来一直是工程师和经济学家感兴趣的内容。最初，工作设计几乎是工
作专门化（jobspecification）或工作简单化（jobsimplification ）的同义语。
1776年，亚当。斯密在《国富论》（WealthofNations ）一书中指出，把工作划
分
为一系列小部分，让每个人重复执行其中的一小部分，这样可以减少工作转
化浪费的时间，并提高熟练性和技能，从而提高生产率。这就是所谓分工效益。
2。科学管理前面曾提到过，泰勒提出了科学管理（scientificmanage…ment ）
原则，主张用科学方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提
高生产率。这实际上就是一种工作设计。从经济角度看，这种方法的确效益很高。
但这种设计把工作更加机械化，忽视人在工作中的地位，结果使人更加厌倦枯燥
的工作，导致怠工、旷工、离职甚至罢工等恶性事件。这提醒人们：人不是机器，
不是流水线上的部件，而是有血有肉、有需求的。工作设计必须考虑人性的因素。
3。工种轮换工种轮换（jobrotation ）是让员工在能力要求相似的工作之间
不断调换，以减少枯燥单调感。这是早期为减少工作重复最先使用的方法。这种
方法的优点不仅在于能减少厌烦情绪，而且使员工能学到更多的工作技能，进而
也使管理当局在安排工作，应付变化、人事调动上更具弹性。
工种轮换的缺点是使训练员工的成本增加。而且一个员工在转换工作的最初
时期效率较低，使组织有所损失。
4。工作扩大化工作扩大化（jobenlargement）是指在横向水平上增加工作任
务的数目或变化性，使工作多样化。这种方法从50年代起开始流行。例如，邮政
部门的员工可以从原来只专门分捡邮件增加到也负责分送到各个邮政部门。
然而工作扩大化的成效并不十分理想。它只是增加了工作的种类，并没有改
善工作的特性。正如一位员工所说：“我本来只有一件令人讨厌的工作，工作扩
大化后，变成有三项无聊的任务。”这促使人们开始考虑如何将工作本身丰富化。
5。工作丰富化工作丰富化（jobenrichinent）是指从纵向上赋予员工更复杂、
更系列化的工作，使员工有更大的控制权，参与工作的规则制定、执行、评估，
使员工有更大的自由度、自主权。这一方法从60年代兴起，而今已成为组织管理
中相当重要的一种概念和手段。从应用角度看，实施工作丰富化的组织都肯定了
这一方法。
6。社会技术系统社会技术系统（sociotechnicalsystems ）是60年代创建的
另一项工作设计。和工作丰富化一样，这一技术也是针对科学管理把工作设计过
细而产生的问题提出的。
社会技术系统与其说是一种工作设计技术，毋宁说是一种哲学观念。其核心
思想是：如果工作设计要使员工更具生产力而又能满足他们的成就需要，就必须
兼顾技术性与社会性。技术性任务的实施总要受到组织文化、员工价值观及其他
社会因素的影响。因此，如果只是针对技术性因素设计工作，难于达到提高绩效
的目的，甚至可能适得其反。
7。工作生活质量工作生活质量（qualityofworklife ，简称QWL ）旨在改善
工作环境，从员工需要考虑，建立各种制度，使员工分享工作内容的决策权。具
体而言，
改善工作质量的形式有：增加工作的多样性和自主权，使员工有更多成长与
创新的机会；允许参与决策；改善工作团体之间的互动关系；减少监督程度，增
加员工自我管理的程度；扩大劳资双方的合作，等等。不难看出，这些工作设计
的方法符合多种激励理论的主张，包括Y 理论、激励—保健理论、ERG 理论、期
望理论。
□工作特性模式每种工作都有其自身特性，这些特性可从五个方面予以描述，
而这五个方面的特性就构成此种工作的特性模式（jobcharacteristicsmodel ，
简称JCM ）。这一模式可作为评估该工作、预测员工士气、绩效、满足感的重要
参考。
这五个核心维度是：（1 ）技能多样性程度（skillvariety）：为完成工作
任务而需要员工具备的才能的程度。比如，汽车维修站的技师往往是多面手，能
修理引擎，检查电路，车体整形，并懂得如何同顾客打交道，因而技能多样性程
度高。而汽车生产流水线上的技工通常只会干单一的活计，如上螺丝，喷漆。
（2 ）任务的完整性（taskidentity）：工作是否包括一项任务的完整过程
并明确看到工作结果。比如，一个木匠从一件家具的设计、裁料、制作、上漆及
最后修饰，进行的是完整的工作，并最终看到自己劳动的成果。而家具厂的工人
则通常只是干一道工序，如制作桌子腿。
（3 ）任务的重要性（tasksignificance）：工作对其他人的生活或工作有
多大的影响意义。比如，医院里的护士对病人有直接的意义，较为重要，而清洁
工的工作相对影响较小。
（4 ）自主性（autonomy）：工作使员工具有多大程度的自由、独立性、裁
决权、支配权。比如电话安装技工总要外出作业，可以自行安排一天的工作如何
进行，决定怎样安装更方便省事，工作时不必受人监督。而电话接线员则需格守
规程，电话一来就必须立刻处理，工作相对受外因支配。
（5 ）反馈程度（feedback）：工作是否能使员工直接、明确地了解工作绩
效。例如，电子设备总装线上的员工马上就能知道自己套装的收音机是否成功。
可线路板焊装车间的员工则是“睁眼瞎”，只能等测试部门鉴定。
这五个维度决定了工作的特性模式。其中前三者使员工了解工作的意义，自
主性赋予员工责任感，反馈使员工了解工作成果。员工在这三方面感受越深，工
作本身对他提供的内在奖励就越大，其士气、绩效、满�
