员工激励手册-点燃心火-第16节

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


标更容易导致高水平的绩效；2　）有一定难度但具体明确的目标，比没有目标或
目标模糊更能导致高绩

　　　　效；3　）提供绩效反馈可有利于产生较高绩效。

　　　　在具体管理实践中，目标管理主张设定具体的目标和提供绩效反馈。目标管
理实际上是要使员工认定他的目标是可以达到的。如果设定的目标稍微难一些的
话，从理论上讲，目标管理应能有更好的收效。

　　　　目标管理与目标设置理论唯一有分歧的地方在于，目标管理主张参与决策，
而目标设置则认为应由上级指派任务。但从实际角度来看，如果采用参与决策，
可以有效地诱导员工认定难度较大的目标。

　　　　各种资料表明，目标管理是相当流行的管理技术。在西方的大型企业组织中，
包括民间和官方企业，有半数采用正式的目标管理制度，或曾经采用一段时期。

　　　　当然，并不能从目标管理的普及性推断它的有效性。也有不少研究个案显示、
目标管理的实施并不符合管理者的期望。不过，仔细分析发现，之所以出现这种
情况，问题往往并不在于目标管理本身，而是在于其他因素，如对这种管理有不
实际的期望，缺乏高级主管的支持，无法或不愿意以目标达成率作为奖酬的依据
等。

　　　　二、行为矫正

　　　　□行为矫正的概念行为矫正（behaviormodification）常被称为组织行为矫
正（OBMod　）、是强化理论在管理实践中的应用。具体地说，它分为五个步骤：
（1　）确认与绩效有关的行为。员工所做的不同的工作对绩效的贡献或意义不同。
因此行为矫正法首先要确认哪些关键行为对工作绩效有显著的影响。往往是，这
些关键行为虽然只占所有行为的5　～10％，但对绩效的贡献可能高达7O～80％。

　　　　（2　）测量有关行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要找到行为的
基础效率水平。

　　　　（3　）确认工作行为的情景因素。采用功能分析（functionalanalysis）

　　　　法鉴别工作行为的各种情境因素，以便管理者了解出现各种行为的原因。

　　　　（4　）拟订并执行一项策略性干预措施。制订并实施策略使期望的有利绩效
的行为增加，不良行为减少。往往是改造绩效——奖酬关系，使它们有高度正相
关，高绩效得到高奖励。

　　　　（5　）评估绩效改进的情况。

　　　　行为矫正实例Emery　空运公司曾进行过一项关于包装搬运工工作方式的研究。
该公司出于经济考虑，希望工人尽量使用运输专用的金属箱。当管理人员询问工
人搬运的货物中有多少是用金属箱的，工人的回答一概是　90　％。但调查发现，
实际比例只有45％。为了鼓励工人们使用金属箱，管理当局设立了一套反馈及正
面奖励的制度。每个包装工人都持有一份检查表，上面登载着他每天包装的项目，
井注明是否使用了金属箱。每天工作结束后由工人自行计算金属箱使用率，并据
此发放奖励。结果，该制度实施的第一天，金属箱的使用率猛增到90％，并一直
保持着这一水平。公司声称，这项措施三年内可节省200　美元。

　　　　□组织行为矫正的应用在许多著名企业中都采用了组织行为矫正方法，以提
高员工生产力，减少错误率、旷工率、怠情及意外事故发生率。

　　　　在这些公司中有康涅迪格泛通人寿保险公司、标准石油公司、爱默森（Emereon）
电子公司、底特律市政府、柯林斯（Collins　）食品公司、戴顿…　哈德逊（Dayton…Hudson）
百货公司。比如，柯林斯食品公司在会计部门里采用行为矫正法，改善会计人员
的登录准确率。方法是首先由管理人员和会计人员开一次检查会，指出目前的错
误率，设定改进目标，并把改进结果定期画成方图。当错误率低于标准时，主管
上级给予表扬，并给予物质奖励。结果错误率由8　％下降到0。2　％。又比如，戴
顿…　哈德逊公司在各百货公司男装门市部实施行为矫正，目标是从平均日售货额
19元提到25元。管理人员不仅教导员工如何促销，而且每当员工的销售额超过　19
元时就给予表扬和奖励。结果，仅两个月，平均营业额上升到23元。

　　　　实施组织行为矫正的方法，也极大影响了管理者对待员工的态度和方式——
提供绩效反馈的次数明显增多，不再吝啬赞美之辞，同时重视物质鼓励。

　　　　当然，对这种管理激励方法也有微词。有人认为组织行为矫正术有意操纵人
的行为，减少人的自由意志，属不道德之举。然而，此法提供的赞美、绩效反馈、
所促成的认同在达到目标之后是否能继续发生作用，员工是否觉得各种物质刺激
并不只是组织提高绩效的手段，而且的确是对他们的鼓励，也未可知。

　　　　三、参与管理

　　　　□参与管理的概念——奇异电子公司设在俄亥俄州的灯泡厂里，工作人员不
仅执行许多任务，而且担负着很多原先属于管理人员的职责。当工厂产品滞销时，
这些人员会首先决定减产，若还不行就把自己的一部分人员暂时解雇。

　　　　——东方航空公司曾实行这样的计划：允许作业人员对直接影响他们工作的
决策有更多的发言权。在实施这项决定之后，仅仅机械技工的生产力就大有提高，
价值合计达5000万美元。

　　　　——美国一家大保险公司（UsAA）的业务员每星期开一次检讨会，讨论如何
提高工作质量和生产力，管理人员不仅倾听他们的意见，而且对他们提出的许多
意见予以采纳。

　　　　以上这些例子都采用了参与管理（participativemanage…ment）。参与管理
就是让下属人员实际上分享上级的决策权。在具体运用上，参与管理有许多种形
式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策，参与咨询委员会，参
与政策制定小组，参与新员工的甄选等。

　　　　参与管理曾一度被认为是提高士气与生产效率的灵丹妙药。有人甚至认为，
出于道德的理由，必须实行参与管理。不过，参与管理也不是放之任何组织、工
作群体而皆准的法则。而且，若采用这种管理，必须有足够的参与时间，员工参
与的事物必须和他们自身的利益有关，组织文化必须支持员工的参与，员工本身
也还必须具有参与的能力（智力、知识、技术、修养与沟通能力）。

　　　　管理者把权力与员工分享的理由何在？其一，当工作变得十分复杂时，

　　　　管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工们参与决策，
可以让了解更多情况的人有所贡献。其二，现代的工作任务相互依赖程度很高，
有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。
其三，参与决策可以便参与者对作出的决定有认同感，有利于决策的执行。其四，
参与决策可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣、更有意义。由于这些特
点，参与管理尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。

　　　　值得一提的是，许多研究探讨了参与管理和绩效之间的关系，结论是参与管
理对提高员工生产力、士气与工作满足，只有中等程度的影响力。

　　　　□质量监督小组质量监督小组（qualitycircle　）是被人谈论最广泛的一种
参与管理形式。这种形式最初起源于美国，50年代传到日本，被日本企业发扬光
大，成了解释日本如何能提高质量、降低成本并击败美国公司的原因。在日本，
每九个员工中就有一个人是质量监督小组的成员，可见这种形式在日本多么流行。

　　　　所谓质量监督小组，是指8　到10位员工及1　名督导员组成1　个小组，定期集
会——通常每周1　次，占用工作时间——讨论质量方面的难题，分析问题的原因，
提出解决方案，监督实施修正计划。当然，对于小组提出的各种建议，管理层有
最后决定权。而且，作为小组成员的前提条件是，必须具备分析和解决质量问题
的能力，而且还要懂得如何与他人沟通，宣传各种策略。

　　　　□参与管理的具体应用参与管理同许多激励理论有背景关系。比如，参与管
理符合Y　理论关于社会人的观点。参与管理也合乎激励——保健理论的主张，即
提高工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。同样，
从ERG　理论来看，参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及
自尊的需要。

　　　　从实践看，原西德、法国、荷兰及北欧等长期实施工业化民主（industrialdemocracv）
的国家，以及日本、以色列、南斯拉夫等实施传统的参与决策制的国家，参与管
理都有很深的基础。在美国，参与管理却是落后一些时候的事，原因是遭到了各
级管理人员的抵抗——与经理分享权力，在观念上与许多美国人的权威性格和阶
级意识相冲突。不难理解，越是居于高位的经理，越不容易接受参与管理的领导
风格。

　　　　四、绩效薪金制

　　　　□何谓绩效薪金制所谓绩效薪金制（performance…basepensation）就是
我们通常所采用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红（lump…sunbonus　），
也就是把报酬同绩效相结合。这里指的绩效，可以是个人绩效、部门绩效、组织
绩效。在各种制度中，计件工资和分红制使用最广。

　　　　计件工资是一种极简单明了的奖酬办法。每生产一件产品，就抽取一部分报
酬，多产多得。另一种变体是，每天有一定的薪水，另外再根据产量追

　　　　加报酬。

　　　　按利分红是把薪酬同企业效益（利润）联系在一起。这种方法在西方主要是
针对各级主管。他们每年的收入同公司的经营状况直接相关。这种方法促使各级
管理人员努力工作，力求提高组织绩效，故而有相当的激励作用。

　　　　从理论上看，绩效薪金制同期望理论关系最为密切。在期望理论看来，如果
要使激励作用达到最大程度，就应让员工相信：绩效与报酬之间是紧密联系的，
否则，如果只是论资排辈，势必大大削弱积极性。

　　　　□绩效薪金制的应用绩效薪金制在现实中相当流行。举例来说，考尔特（Colt）
实业公司的总裁戴维。马格里斯（DavidMargolis　）的基本年薪为44万美元。此
外根据绩效他可以拿到55万美元的年底分红。

　　　　当然这是在经营较好的情况下。比较起来，努柯尔（Nucor　）钢铁公司的总
裁肯。伊弗尔森（Kenlverson）就没有那么幸运了。1986年由于业绩不佳，他的
年薪被削减了41％，减薪多达252642美元。

　　　　对于普通员工，同样也可采用红利薪金。A　＆P　茶叶公司的门市店员分布在
费城60家百货公司里从事销售，他们的薪金的一部分是根据销售绩效发放的。结
果是既提高了营业额，也增加了个人收入。

　　　　和以往那种每年按生活费用指数加薪的方法相比，绩效薪酬制合理得多。一
项研究调查了1600家公司（雇用了900　万员工），其中75％的公司采用红利制。
从80年代以来，这种薪酬制已成为一种趋势。

　　　　斯肯伦计划斯肯伦计划是由美国麻省理工学院教授约瑟夫。斯肯伦（HosephN。Scanlon）
提出的，它融合了参与管理与绩效薪金制两重概念，被称作是“劳资合作、节约
劳动支出、集体奖励”的管理制度。该制度最早出现在30年代末期，旨在化解当
时公司的财政危机。斯肯伦计划的主张是：1　）

　　　　组织应结合为一体，不可分崩离析；2　）员工是有能力而且也愿意贡献出他
们的想法与建议的；3　）效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。

　　　　斯肯伦计划有两项不可缺少的要素：1　）设置一个委员会；2　）制定一套分
享成本降低所带来的利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成，其职能
是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。同时，委员会还负责计算实
施建议后节省了多少成本，并按照75％归员工、25％归公司的方式分配节省下来
的这部分成本。

　　　　斯肯伦计划的采用有的成功了，有的失败了，关键在于劳资双方是否能够彼
此互相信赖，以及整个组织中的所有人员是否对这一制度抱以强烈认同。

　　　　五、弹性福利制

　　　　弹性福利（flexiblebenefits）是指允许员工在各种可能的福利方案中按自
己的实际生活需求进行选择。比如，有的员工可能更需要住房，有的发愁孩子的
就学，有的