管理思想的演变[美]雷恩-第77节
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“例如。我曾经认为一个领导者作为其组织的一位顾问，可以成功地开展其工作。我认为，我可以避免做一个‘上司’。我怀疑我是在不自觉地避免以下这些不愉快的必须做的事：作出困难的决策，承担在许多不确定的备择方案中选定一种行动路线的责任，犯错误以及承担其后果。我想我也许可以这样来行事，使得每一个人都喜欢我―那个‘良好的人际关系’会消除所有的不和谐与不一致。
我可能会更加错下去。经过了许多年，但我终于开始认识到，一个领导者不可能避免行使权力，正好象他不可能避免对其组织中发生的事承担责任那样。“①①D·麦格雷戈：《论领导》，见《安第奥克评论》（1954年5月），第2…3页。由W·G·本尼斯引入《领导方式的修正主义理论》，见《哈佛工商业评论》，第39卷，第1期（1961年l…2月），第34页。
麦格雷戈的思想在其《企业的人事方面》一书中从人际关系哲学明显地转向新的人道主义。他把“传统的组织原则”批评为是不恰当的，因为它们一般是以教会和军队为依据的，同政治、社会和经济环境中的现实没有多少联系，并且是建基于有关人们行为的错误假设之上的。①麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、领导、控制和激励人们。
接受一套假设的管理人员趋向于以一种方式来管理；接受另一套假设的管理人员则会以另一种方式来管理。麦格雷戈所考察的第一套假设是“X 理论”，它代表“传统的指挥和控制观点”。X 理论的假设是：l。一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作……；2。由于人类的不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，以便使他们为实现组织目标而付出适当的努力……；3。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。
②①D·麦格雷戈：《企业的人事方面》，纽约，麦格劳…希尔图书公司，1960年，第16…18页。
②同上书，第33…34页。X理论和Y理论首先发表于《思想和行动中的冒险》，马萨诸塞州，坎布里奇，麻省理工学院，工业管理系第五届年会记录汇编，1957年4月9日，重印于W·G·本尼斯，E·H·沙因和C，麦格雷戈（编）《领导和激励：D·麦格雷戈论文集》，马萨诸塞州，坎布里奇，麻省理工学院出版社，1968年、第3…20页。
麦格雷戈认为，在现代工业实践中流行的是这种X 假设。他指出，他并不想用他的X 理论来造出一个需要破坏的“假设的对象”，但他把所有的传统管理集中于X 理论，肯定会使别人作出这样的解释。他并没有举出个人的名字，也没有深入探讨过去的管理思想。如果他那样做了，他就会发现X 理论并不象他所设想的那样流行。他虽然指出了从“强硬的”X 理论（显然指科学管理）向“温和的”
X 理论（人际关系）的转变，但他认为在假设上或管理哲学上并没有根本的转变。
Y 理论是作为“人力资源管理的一种新理论的有限的开端”而提出的。Y 理论的假设是：1。运用体力和脑力从事工作，正同游戏和休息一样是自然的。一般人并不是天性不喜欢工作的……；2。外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法。人对自己所参与的目标能实行自我指挥和自我控制；3。对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足，它们可能是为实现组织目标的努力的直接产物；4。一般人在恰当条件下不但能接受、而且会追求责任，逃避责任、缺乏雄心和强调安全，一般是经验的结果，而不是人的天性；5。不是少数人、而是许多人都具有解决组织的问题的相当高度的想象力、独创性和创造力；6。在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。①麦格雷戈应用玛丽·福莱特的术语而稍微掺了一点阿吉里斯的成分，把Y 理论叫作“个人目标和组织目标的结合”，并认为它能“创造出使组织成员为企业的成功而贡献自己的力量时能最好地实现其自己目标的条件。”②在Y 理论的条件下，管理当局的重要任务是发挥出职工的潜力，使他们能在为实现组织目标而贡献力量时，可以达到自己的目标。它是传统意义上的“目标管理”，但激励来自人们对组织目标的参与。接受Y 理论关于人性假设的管理人员不会对工作环境进行组织、控制或严密监督。相反，他们会使职工有更多的工作自由，鼓励他们发挥创造性，少用外部控制，鼓励自我控制，通过工作本身的挑战性引起的满足来激励，以此来帮助职工成熟。将由管理当局应用权力从外部控制的办法代之以使人们参与组织目标，因为人们将认识到这是实现他们自己的目标的最好途径。
十全十美的结合是不可能的，但麦格雷戈希望，Y 假设被管理人员采用后会改进现存的工业实践。
①麦格雷戈：《企业的人事方面》1960版权，麦格劳…希尔图书公司，第47…48页。
②同上书，第49页。
麦格雷戈是老的人际关系观点同新的组织人道主义之间的桥梁。麦格雷戈的基本信念是，和谐是可以实现的，但不是通过“强硬的”或“温和的”X 假设，而是要改变有关人的假设，以便把人看成是可以信赖的，他们是可以自我激励和自我控制的，他们有能力把自己的个人目标和正式组织的目标结合起来。麦格雷戈认为，人们怎样被对待，在很大程度上是一种自我实现的预言。如果管理人员假设人们是懒惰的，并象他们似乎是懒惰的那样去对待他们，那么他们就会是懒惰的。相反，如果管理人员假设人们需要挑战性的工作，并据此增加人们的责任，那么工人的确就会作出响应而寻求愈来愈多的责任。
激励——保健理论阿吉里斯和麦格雷戈在人为什么工作这一点上有着高度的一致，而这又为弗雷德里克·赫茨伯格（Frederiok Herzberg）及其同事所发展。赫茨伯格以广泛的实际调查为依据，提出了一种“激励—保健”的激励理论。这一理论既受到了广泛的支持，又受到了许多批评。这项研究是设计来显示对工作的态度以及工人所报告的体验（包括好的和差的）的重要性的。赫茨伯格要求他选作研究样板的人回答以下的问题：“想一想你在工作中（不论是目前的工作或以前的任何工作）
感到特别好或特别差的时候……告诉我发生了一些什么事。“①赫茨伯格以对这个问题和以后的问题所得到的回答为材料，着手去探究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。他在分析这些材料时得出这样的结论，人们的回答区别出两种不同的、独立存在的需要。当人们报告说不愉快或工作不满意时，他们把这归之于他们的工作环境或工作关系。当人们报告说愉快或满意时，他们把这种良好感觉归之于工作本身或工作内容。
赫茨伯格把确定为工作关系的那些因素叫做“保健因素”，因为它们起的作用类似于医疗保健的原则。保健从人的环境中消除有害于健康的事物。它不是治疗性的，而是预防性的。②保健因素包括监督、人际关系、物质工作条件、工薪、公司政策、管理措施、福利以及工作安全。当这些因素恶化到工人认为可接受的水平以下时，就会产生对工作不满意。但是，当工人认为工作关系很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，而形成某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
①F·赫茨伯格，B·莫斯纳和B·B·斯奈德曼：《对工作的激励》，纽约，约翰…威利父子公司，1959年，附录I，第141页。读者将会记起，在第9章中讲过，亨利·德曼1929年探求“工作中的快乐”时曾提出过类似的问题。
②同上书，第n3页。F·赫茨伯格较近的一本著作是：《管理抉择：是有效率还是人性化》，洪伍德，伊利诺斯，道…琼斯…欧文，1976年。
那些产生积极态度、满意和激励的因素就叫做“激励因素”，这是些能满足个人自我实现需要的那些事物。激励因素是这样一些因素：成就，成绩得到承认，挑战性的工作，增加的工作责任，以及成长和发展的机会。所有这些因素都存在于工作本身的性质之中。如果这些因素具备了，就能对工人产生更大的激励。从这个意义上说，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供恰当的工作条件等，都不会产生更大的激励。它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。
按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，但它一旦使不满意中和以后，就不能产生积极的后果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
赫茨伯格对那些认为斯坎伦计划和林肯电气公司计划这样的刺激工资计划取得成功的人批驳说，在这些情况中，金钱事实上是对承认、成就和责任的一种直接报酬。能激励人的并不是工资的普遍增加（那只会是一种保健因素），而是作为对成长、成就和责任的报酬的那种收入的增长。赫茨伯格认为，“保健因素是不够的”，对工作的激励必须来自工作丰富化（“纵向增加工作内容”），更有挑战性的工作以及成长的机会，以及监工认识到承认和成就的需要，并给职工提供自我实现的机会。
戴维斯、赫茨伯格、麦格雷戈和阿吉里斯构成了这个对组织人道主义现代探求的支柱。和谐不是来自精神革命，也不是来自社会团结，而是来自把行为科学用于了解组织中的人的本性和需要。
风尚和时兴一个时代的风尚对于下一个时代来讲可能只是一种短暂的幻想。管理知识是一张演变中的思想之网，它提出的问题是建立在以前的管理思想之上的。阿吉里斯、麦格雷戈和赫茨伯格主张改进组织措施以促进自我实现的论述并没有能够逃脱批评。那些持有“权变”观点的人提出疑问说，这些论述是不是“最好的一种方法”（即必须实行参与管理，必须使工作丰富化，或必须遵奉Y 理论）。所提出的挑战是，把这些论述作为促进人道主义的福音而推行到组织生活中去是过于死板和简单了。例如，有人提出，组织并不是像阿吉里斯所设想的那样专制，还有，认为工作是工人的唯一生活兴趣，即他们必须从工作中得到他们的生活上的满足的假设是错误的。①批评者认为，自我实现论者忽略了经济动机，假设所有的人都需要独立和有创造性，并错误地得出结论说，工作应该成为每一个人满足需要的主要方式。自我实现的机会应该在那些适合于工人的能力和愿望的地方予以提供。但在那些工作高度程序化以及组织在自我实现上所花的成本超过其收益的地方，或者当人们并不想把工作作为其主要生活乐趣的时候，把自我实现作为一种激励措施就不妥当了。
麦格雷戈的思想也在组织生活的现实中经受考验。非线性系统公司一度在推行Y 理论方面处于领先地位，当公司及产业遭受到困难时刻的打击时，恢复了较为传统的管理措施。②沃伦·本尼斯（Warren Bennis ）是一位著名的麦格雷戈主义者，在把这些思想应用到工作中去时也遭到了挫折。他所得出的结论之一是，对于管理巨大而复杂的组织来说，“官体机构是不可避免的―因而是必需的。”
③现代的教训是采取一种适应于情境的态度―没有一种管理型态或公式能适用于所有的情境和所有的时间。
这种“超Y 理论”概念主张在所要完成的工作的性质和做那工作的人的需要之间加以配合（或适合）。④人们之中包括着不同的需要类型，当工作和组织设计适合于这些需要时，他们就能最好地进行工作。那些要求有更健全的组织结构和正规主义的人而可能并不要求参与决策，他们在X 理论的管理人员之下可能更有效和更易受激励。那些要求有更多自我控制、更多责任、更易于发挥创造性的人，会发现更适合于Y 型假设。总之，没有一套假设能适用于所有的人和所有的时间。
①见R·杜宾：《人和组织》，在R·杜宾编的《经营管理中的人际关系》，第3版，恩格�
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