管理思想的演变[美]雷恩-第61节
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詹姆斯·穆尼是通用汽车出口公司的总经理，并作为通用汽车公司的亲善使者和谈判者而在世界各地旅行。穆尼被人描述为“和蔼可亲的”的一位“有经验的外交家”。他通过函授教育毕业于大学，于1908年在凯斯学院获得采矿工程的学位，于1920年加入通用汽车公司，在组织中上升到通用汽车出口公司首脑的地位。②在1939年和1940年美国被卷入战争以前而企图制止战争时，穆尼曾被罗斯福总统选中作为派往希特勒那里的秘密使者。当这个使命失败以后，穆尼受通用汽车公司特别委派来把公司转入防务生产。他于1942年离开通用汽车公司而成为美国海军航空局局长。战后，他成为威利斯大陆汽车公司的总经理和董事长。
①穆尼和赖莱：《工业，前进！：组织的原则及其对现代工业的意义》，纽约，哈珀—罗出版公司，1931年，第XⅢ页。该书由穆尼和赖莱于1939年修订并改名为《组织的原则》。穆尼于1947年再次修订了该书。在本书以下引述的参考文句中，将分别注明是引自《工业，前进！》或是引自修订本。
②有关穆尼的个人材料引自《自历史中引出规则》，见《管理的里程碑》第一卷，由《商业周刊》的编辑们编写，第10—11页。
穆尼和赖莱在《工业，前进！》一书中提出一些能达到“通过服务获得利润”
这一工业目标的组织效率原则。他们认为这是为“减轻人们的匮乏和痛苦”而作出贡献的一种义务。③生产效率固然是必需的，但对于保证达到工业服务的目标是不够的。包括生产和分配在内的整个组织必须在保证有组织的团体努力达到组织目标和目的方面有效率。穆尼和赖莱认为，有效率的组织是以正规主义（它“意味着全部关系的有效协调”）为基础的。①没有证据可以表明穆尼或赖莱曾经听说过马克斯·韦伯，即那个提倡理想的行政组织体系的德国人，但这两种组织理论的相似之处多于不同之处。穆尼和赖莱对他们所指的组织下了这样的定义：“组织就是为了达到一个共同目标的人们联合的形式。”②为了说明管理在组织中的作用，他们作了以下的区别：③穆尼和赖莱：《工业，前进！》，第X皿页。
①穆尼和赖莱：《工业，前进！》，第XV页。
②同上书，第10页。
“管理是开动、指挥和控制组织的计划和程序的生命的火花。
随着管理而来的是人的因素，缺少了它就没有人能成为一个朝着一定目的方向前进的人。管理对组织的关系可以比作复杂的心理结构对身体的关系。我们的身体只不过是心理力量为达到其目标和愿望而运动的手段和工具。“③③同上书，第13页。
穆尼和赖莱把组织和管理比作身体—精神，提出了他们有关组织的原则，并把这些原则组成为“原则”、“过程”和“作用”的框架。第一项原则是协调，它意味着“有秩序地安排团体力量，以便在对一个共同目标的追求中能有统一的行动。”④协调是包含所有的组织原则的一个广泛的原则。协调本身的原则或基础是权威或“最高的协调权力”。这并不意味着专权是指挥的职责来源。权威同能力不同，前者是组织中合法的固有的“权利”，后者则是一种个人拥有的属性。
例如，拿政府来讲，权威代表法律上的政府，而能力代表事实上的政府。由于协调包含有一个目的或目标的意思，组织的每一个成员必须了解这一共同目的，穆尼和赖莱把这叫做教义或“目标的规定”。①这类似于宗教中的信条概念，但在工业中则意味着达到“通过服务而有盈余”，这是企业的目标。成员对组织的教义愈是理解，则配合得愈好，目标愈是能达到。
④穆尼：《组织的原则》（修订版），纽约，哈珀…罗出版公司，1947年，第5页。
穆尼的修订本同《工业，前进！》的原版实质上没有多大差别，但修订本更为简洁和明确。
①穆尼：《组织的原则》（修订版），纽约，哈珀…罗出版公司，1947年，第10页。
第二个原则是等级原则，它的意思是，在每一个组织中都有一个权力和相应的职责的等级系列。每一个组织，即使是由两个人组成的组织，都有一个上下级的等级系列，因而有等级原则在发生作用。等级原则本身的原则是领导，它“代表权威”。领导并不始终是“最高权威”，而是“权威在执行时所采取的形式”，②其实质是通过授权过程（上级把权力授予下级）而指定领导人。授权始终意味着权力的授予，不管它是指对人的权力或是指完成工作的权力。反过来说，权力始终意味着要承担完成授权给他的工作的责任。这个等级原则的“结果”是职能的确定，它确定和安排每一个下级在等级系列中的工作。
第三个原则即职能原则不同于职能确定这一概念，而是“各种不同职务之间的区分”。③每一个组织都有职能分化，即人们执行各种不同的职务，如生产、销售、车床操作、安全等。穆尼指出：“在每一个有组织的企业中，必然有某种确定其目标的职能，另一种是完成这目标的职能，第三种职能按照预定的程序规则作出解释性决策。这些职能可以叫做确定性职能、应用性职能和解释性职能，其关系正如原则、程序和效果。在世俗政府中就是立法职能、行政职能和司法职能。”④每一种职务、职能或个人的工作，或者是决定做什么，或者是做哪件事，或者是对执行过程中所发生的问题作出决定。
②同上书，第15页。
③同上书，第25页。
④同上书，第26页。
穆尼还对不同于权威或命令的参谋服务作了描述。参谋服务的工作是提出意见或咨询，它包括三个方面：“提供情报方面指权威者在作出决策时应该知道的那些事物：咨询方面，指以这些情报为依据实际作出的咨询；监督方面，指上两个方面应用于执行中的全部细节。提供情报方面和监督方面通过这最后一个方面而在整个组织中发挥作用。”①穆尼认为，直线职能和参谋职能不应该混淆，因为直线职能代表“人的权力，……参谋职能则代表意见的权力。”②直线人员发布命令，参谋人员提出咨询。
穆尼认为，只要记住这点，就不可能产生直线—参谋关系的冲突。
①穆尼：《组织的原则》（修订版），纽约，哈珀…罗出版公司，1947年，第33页。着重点是后加的。
②同上书，第34页。
穆尼和赖莱的原则同韦伯的行政管理等级层次、权威的理性—合法概念、对职位和责任加以明确规定的要求等非常相似。穆尼和赖莱并没有参考韦伯的书，因为韦伯的著作在当时并没有译成英文，所以必须认为他们是独立地提出通过恰当的组织结构来提高效率的原则的。
在对组织原则的阐述之后，穆尼和赖莱对组织的历史进行了考察，以阐明这些原则的应用。这一部分可能绝大部分是历史学家赖莱的手笔。他们考察了希腊、罗马和其他古代的文明和统治者，用以说明等级原则和其他原则。虽然其中大部分是有关政府和军队的描述，但这两位爱尔兰天主教徒也对天主教会作了某些详细的考察。第一条原则，即协调原则的权威来自上帝。上帝授权给教皇作为最高的协调权威。等级原则的作用表现在，从教皇开始，经过枢机主教（他们常常既是直线人员，又是参谋人员）、主教和神父，层层地向下授权。职能确定原则虽然不够清楚，但可看出是以世俗和僧侣的划分为基础的，其中的僧侣可能从事也可能不从事某些圣职活动。在参谋职能的规定中，教会实行一种强制参谋服务规则。按照这种规则，上级人员即使在小事上也必须征询年长僧侣的意见。在重大问题上，他必须征询每一个人的意见，这项原则并没有限制他的直线权力，但迫使他在作出决策前必须征询每一个人的意见。上级人员不能拒绝听取意见。在工业中，强制参谋原则并不能使经理免除判断上的错误，但可以减少知识上的错误。
概括来讲，穆尼和赖莱关心的是组织结构和设计的机制。人的因素并没有被完全忽视，但被置于次要的地位。在组织理论中，穆尼和赖莱的理论成为正规组织观点的一个组成部分。
教科书、教师和发展倾向许多人继续撰写管理教育中工业工程方面的教科书，大都反映出一种车间组织管理的观点。其中有些在方法上有其独特之处，但绝大部分继续把重点放在生产布置、日程安排、材料搬运、车间组织、生产控制和其他主要是技术性的题目上。有独特之处的一个人是亨利·丹尼森（Henry Dennison 1877…1952）。他是把泰罗制应用于自己工厂的一个先驱者。丹尼森的书的标题《组织工程学》易于使人误解，因为事实上他所提倡的组织结构设计同穆尼和赖莱所提倡的正好相反。
①丹尼森首先提出，组织工程学就是“使团体生活获得成功”，从群体中建立组织结构，置于能干的领导之下，解决他们的摩擦，并朝着一个方向统一他们的目的。丹尼森不是首先设计结构和工作，而是首先寻找“思想相同”的人们把他们组成为团体，最后才制定整个组织结构。从这一点来看，丹尼森事实上要比行为科学研究者早十年以上就已预测到他们的一些观点。行为科学研究者提倡用社会成员心理测试法选择工作小组，或者用其他互相选择的措施把和谐一致的工人组成团体。
①H·S·丹尼森：《组织工程学》，纽约，麦格劳—希尔图书公司，1931年。
丹尼森还在有关职工福利的许多领域中起了开创作用。他于1916年建立了美国第一个由公司资助的失业救济基金，这使就业得到稳定，进而使工人得到保障。
他于1919年成立了一个职工代表和参与管理的“工作委员会”。工人通过一种股息计划而分享公司的利润，而丹尼森则由于他有关职工关系的思想而被认为是这一计划的创新者。①丹尼森有关激励的观点也有独特之处：“能激励一个组织的成员的有四类意向：（1 ）对他自己和他家庭的福利和地位的关心；（2）对工作本身的爱好；（3）对组织中一个或多个成员及其良好意见的关心，以及和他们共同工作的快乐；（4 ）对组织的主要目标的尊重和关心。只有将这四类意向结合起来，才能使一个人稳定而持久地把全部力量发挥出来。”②①W·J·邓肯和C·R·古利特，《H·S·丹尼森：经理和社会评论家》，载于《工商业研究杂志》，第2卷第2期（1974年4月），第133—143页。
②见前引丹尼森一书，第63—64页。
为了使职工得到更多的满足，丹尼森会改变工作方式。他并没有提出扩大工作范围的概念，但已处于以后行为科学提出的使工作令人满意这一想法的边缘。
他认识到存在着非正式团体以及它们对产量限制的影响。他提出一些非经济的刺激，认为这些非经济的刺激如果同经济刺激恰当地结合起来，就能使职工忠诚。
组织的原则不应该“把它们本身神圣化”，最终的组织结构应该具有灵活性，以提高团体的工作成绩，而不应该使之僵化。权力和责任应明确规定。如果一个组织有足够的灵活性去满足变动中的团体和组织的需要，即如果它推动“团体生活的成功”，则一个健全的组织结构就可以提高组织的效率。丹尼森还认识到一个主管人员所能注意到的下属人数的限制和人数的变化。他认为控制幅度“很难超过六至十二人”。①三十年代的其他贡献大都偏重于生产方面。C ·坎比·鲍尔德斯顿（C。Canby Balderston）及其同事把管理定义为“组织、训练和指挥人们努力的技巧和科学，以便为了人的利益而把人们的努力用于控制自然力和利用自然资源。”②他们指出，所有的经理，不论属于什么类型的企业，都关心四项基本要素：人员、资金、机器和材料。他们进一步分析生产设计、物质装置和设备、动力、热、光、通风、存货控制、生产控制以及其他有关车间的题目。组织是在穆尼和赖莱式的正式框架之中来考察的，而人事管理这个在该时代涌现出来的主题却是处于车间管理范围以外的少数主题之一。
在学术界方面，许多人感到必须有一种综合的管理教育。阿拉巴马大学的E·H ·安德森（E。H。Anderson）教授和北卡罗里那大学的G ·T ·施文宁（G。T。 Schnenning）教授觉察到了管理文献中的零碎性质。他们在对别人著作的“评价和�
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