管理思想的演变[美]雷恩-第54节

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


的发挥。①团体努力的目标是一种结合的统一性，它超越其各个部分。从实质上来说，她在这里开始回答她在《新国家》一书中未能予以考察的团体冲突的问题。她提出以下假设，即任何一种利益的冲突都可通过以下四种途径来解决：“（1　）一方自愿退让；（2）斗争以及一方战胜另一方；（3）妥协；或（4　）结合。”第一种和第二种途径显然都是不可取的，因为它们要用到统治的权力。妥协同样也是无益的，因为它把问题的解决推迟了，而且“真理并不是在于双方‘之间’。”②结合就是要找出一种使双方感到满意而无需妥协和统治的解决办法。她在以后的讲演中提供了有关这种结合概念的最好例子：①福莱特：《创造性的经验》，伦敦，朗曼…格林出版公司，1924年，第5章。

　　　　②同上书，第156页。

　　　　“让我们来举一些非常简单的例子。一天，在哈佛大学图书馆的一间小房间中，有些人要把窗子打开，而我只要把窗关上。

　　　　我们打开了没有人坐在那里的隔壁房间的窗子。这并不是一种妥协，因为没有什么人的愿望受到了阻遏，我们双方都达到了自己事实上的愿望。因为我事实上并不需要把房间关得密不通风，只不过是不想让北风直接吹到我身上；同样的，其他的人并不一定要打开某一扇指定的窗子，只不过是想使房间里空气更加流通。

　　　　……让我们来举另一个例子。去年，一个牛奶场主合作社几乎由于优先卸下乳制品罐头的站台问题而瓦解。山下的人（其乳制品在山下的人）认为他们有权优先卸车，而山上的人认为他们应该先卸。对立双方的思路限于这两种可能性，因而阻碍他们尝试着去找一种另外的解决争端的途径。显然，解决的办法在于改变站台的位置，使山上和山下双方能同时卸下罐头。但在他们向一位有着专业知识的专家请教以前，他们一直没有找到这种解决办法。

　　　　在那位专家指出另外的解决办法以后，他们立即同意，予以接受。

　　　　结合包含着发明，要能灵巧地承认这一点，而不要把自己的思路停留在两种互相排斤的解决贪案上。“①玛丽·福莱特由于探求结合的统一性、意志的共同性和人群的合作而获得了政治哲学家的国际声誉。《创造性的经验》一书被当时的工商界人士所广泛阅读，而福莱特小姐则进一步为工业管理所吸引。1924—1925年期间，在人事管理局的赞助下，她被邀清给一批工商界经理人员作一系列报告。通过这些报告以及以后的著作，她从一位政治哲学家转变为一位企业哲学家。

　　　　①见前引H·C·梅特卡夫和L·厄威克一书，第32…33页。1940年版权，哈珀…罗出版公司。

　　　　企业哲学家如果有人把管理看成是一种普遍现象，则作为政治管理基础的程序必然也同样适用于工商企业。经努力达到的统一，规定权利和责任，实现协作和控制，制定有效的领导方式。这些问题都是相同的。正是为了找出这些类似之点，玛丽·派克·福莱特转移了她的注意中心。她首先从《创造性的经验》一书中进一步发展了“建设性的冲突”和企业的结合的统一这些思想。由于统治和妥协造成进一步的斗争并且没有什么效果，所以结合在所有的企业活动中都是至关重要的。在讲到劳工问题时，她对集体谈判的想法表示惋惜，因为它以力量的相对平衡为基础，并且不可避免地要以妥协来结束。谈判就意味着双方在进行斗争，而双方都易于看不到他们之间的共同之点。站在某一方，如站在工人方面或管理当局方面，就会使立场僵化。双方都看不到作为一个“机能性整体”的企业，而他们对这个企业是共同负有责任的。这个集体责任开始于工人承担团体责任的那一级：“当你使你的雇员感到他们在某种意义上是企业的合伙人的时候，他们工作的质量改进了，时间和材料上的浪费减少了。但这并不是由于处世之道，而是由于他们同你（经理）有共同的利益。”①①见前引H·C·梅特卡失和L·厄威克一书，第82页，1940年版权，哈珀…罗出版公司。

　　　　福莱特小姐认为，这并不是一种互助两利的安排，而是工人和管理当局双方真正感到他们是为一个共同目的服务。她指出，以往在管理者和被管理者之间划了一条人为的分界线。事实上并不存在着这种分界线。组织的所有成员都在各级承担一定的责任而对整体作出贡献。除了把公司看成是一个统一体之外，还应该看到公司同其环境即债权人、股东、顾客、竞争者、供货者和当地社区之间的联系。这种关于公司及其环境的更广泛的观点，使得社会和经济能达到结合的统一。

　　　　于是结合就成为应用于生活的各个层次的一种联合的原则。

　　　　除非人们重新考虑他们关于权威和权力的概念，否则，作为行动原则的结合原则就不可能是充分有效的。正是在这个领域，福莱特试图用“共享的权力”来代替“统治的权力”，用“共同行动”来代替同意和强制。当存在着“发命令者”

　　　　和“接受命令者”的时候，结合就难于实现。“上司”和“下属”的角色为利益共同性的认识制造了障碍。为了克服这点，福莱特提出使命令“非人称化”并变服从为“形势规律”：“不应该由一个人给另一个人下命令，而应该是双方都从形势接受命令。如果命令只不过是形势的一部分，那就不会产生某些人发命令而另一些人接受命令的问题。”①作为形势规律存在的基本原理，在下述意义上讲，是以科学管理为依据的，即泰罗的职能管理要求以确定的事实、而不是以某一个人的意志为服从的根据。

　　　　福莱特在为泰罗协会写的一篇文章中这样说：“既然权威是由职能所产生，那就同……部门首长或专家的权威……那样的等级地位无关。……一位工作调度员在工作调度方面比总经理更有权威。……权威应该同知识和经验相联系……。”②把权威转向知识就可以避免个人之间的冲突，因为每个人都感到那是形势在发出指示，因而能较少摩擦地实现结合的统一性。福莱特小姐赞扬科学管理把人和形势分开这一点，因为这从心理方面来讲是对待下级的好办法。对她来讲，良好的人际关系的实质就是创造出一种同某人一起工作而不是在某人之下工作的感觉。在实践上，用她的话来说，这就是“共享权力”而不是“统治权力”，管理当局不应该对工人行使权力，工人也不应该通过工会对管理当局行使权力。共同行使权力就是“共同行动”而不是强制。她用了这样一个比喻：“你对奴隶有统治的权力，而你对仆人有共事的权力。”③她对权力心理学表述了许多明智的见解，既反对权力主义者对权力的谋求，又反对甘地的“不合作主义”，认为两者都是权力的有害应用。甘地通过谦卑和非暴力而获得权力的想法仍旧是谋求“统治的权力”。它是一种冲突，是企图使英国人的意志屈从于他自己的运动。任何统治的努力都是同结合和建设性冲突不相容的。

　　　　①见前引H·C，梅特卡夫和L·厄威克一书，第59页，1940年版权，哈珀…罗出版公司。

　　　　②《最终权威的幻想》，载《泰罗协会公报》第2卷第5期（1926年12月），第243页。

　　　　③见前引梅特卡夫和厄威克一书，第101页，着重点是本书作者所加。

　　　　在生活的各种形式中，从人际关系到处理国际争端，“统治的权力”和服从都应该转变为形势规律。这种结合的基础就是她所说的“循环反应”。她指的是以每一方能影响另一方的机会为基础的过程，而通过一段时间的相互作用，就可以达到“共享权力”。对于工人和企业管理当局来说，这可以通过公开的有关成本、价格和市场形势的资料来达到。在国际事务中外交应是开诚布公而不是隐瞒真相，注意之点放在事实上而不是放在胜利上。对权力的要求就是参与控制的要求，这在工人运动中尤其是这样；但这些要求集中在获得权力上而并不包括承担责任。职工代表计划就是想法从管理当局那里夺取一部分权力过来而达到权力分享。管理当局则进行反击而力图保持全部权力，这就必不可免地导致工业冲突。

　　　　玛丽·福莱特认为，这种对于权力的斗争使双方看不见共同的利益。她认为，“最终权威”是以权力的一种虚假前提为依据的幻想；权威产生于形势而不是个人或其地位。“最终责任”同样是一种幻想。责任是所要完成的工作或职能所固有的，而且从下述意义上来说是“累计的”，即它是一个交叉联系的体系中所有的个人责任和团体责任的总和。从个人这一级来说，一个人应对工作而不是对任何个人负责。从部门这一级来说，工作的责任由所有作出贡献的人来共同承担，而经理只不过是把各种个人责任和团体责任联结起来。一个企业的首脑也具有把各部门之间的工作联结起来的累计责任。

　　　　福莱特小姐在这个领域的分析中提出了有关权威和责任的一些反传统的观点。

　　　　军队或其他组织的有关权威就是“控制的权力”以及责任源自最终权威的传统观点被否定了。权威存在于形势之中，而不是存在于个人或地位之中。于是，合乎逻辑的，责任是所要执行的职能所固有的，并累积于相互交织的职能之中。这就是这位谦虚的老处女提供给公司经理的精明的思想材料。

　　　　我们已探讨了她的哲学的两个方面：（1　）通过利益的结合来减少冲突；以及（2　）服从形势规律的必然推论。她的哲学的第三个方面涉及确立一种通过协作和控制的努力来达到目标所必需的心理过程。福莱特的控制观点反映她有关处理整体和全部形势以达到统一性的完形心理学。除非在某种形势中的所有要素、材料和人之间存在着统一和合作，否则，控制是不可能实现的。如果不能使利益一致，任何形势都将失去控制。控制的基础在于那些认识到共同利益并控制其工作，使之符合于目标的自我管理、自我指挥的个人和团体。经理所控制的不是单个的要素，而是复杂的相互关系，不是个人而是形势，而其结果则是整个形势的一个有生产性的结构。如何达到这种结构呢，玛丽·福莱特提出一种控制的新哲学，'1）是“由事实控制而不是由人控制”，以及‘2　）是“相互关联的控制”

　　　　而不是“上面加给的控制。”①每一种形势都能产生它自己的控制，因为正是形势的事实以及形势中许多团体的交织决定着相应的行为。绝大多数形势都过于复杂了，以致不能由最高层集中控制而有效地发挥作用；所以，必须在组织机构中的许多点把控制集合起来或“相互关联”。这种交织和相互关联是以协调为基础的。福莱特认为这种协调就是：1。作为一种形势中全部因素交互相关的协调。

　　　　2。由全部有关负责人员直接接触的协调。

　　　　3。在早期阶段的协调。

　　　　4。作为一种连续过程的协调。②①福莱特：《控制的过程》，载于古利克和厄威克编的《经营管理科学论文集》，纽约，哥伦比亚大学出版社，公共管理研究所，1937年，第16l页。

　　　　②同上书，第161页。并见前引梅特卡夫和厄威克一书，第297页。

　　　　这些，被认为是“组织的四项基本原则”，并包含着这样的结论：要对组织进行控制，因为组织和协调的目的是保证有控制地实现任务。协调为了达到统一，而统一就是控制。作为一个例子，福莱特小姐举出了这个由来已久的矛盾：采购部门想降低采购材料的成本，而生产经理坚持要用较好的材料生产。如果他们遵循早期协调和连续协调的原则，每一方便都能够看到对方的问题，并转而寻求或开发一种能满足他们双方要求的材料。没有一方会牺牲自己的目标，而能为他们自己的特殊部门、为了公司、为了消费者或公众而达到统一。这种利益的统一就是通过协调的自我管理而达到结合。福莱特小姐企业哲学的最后一个方面涉及使她的系统行动起来的领导方式。领导不再以权力为基础，而是以在形势的相互联系中领导者与被领导者的相互影响为基础。领导的首要任务是确定组织的目的；领导者应该“使其同事认识到，所要达到的不是他个人的目的，而是由团体的愿望和活动所产生的共同的目的。最好的领导者并不要求人们为他服务，而是为共同的目的服务。最好的领导者并没有随从者，而只有同他一起工作的男人和女人。”①①见前引梅特卡夫和厄威克一书，第262页。

　　　　公司的