基业长青-第38节
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见解。记住，我们也调查了小公司到中等公司的CEO；即使小公司的CEO也希望从那些壮大起来的大公司学习经验教训。
＞＞信息不均
历史信息的质量与数量因公司不同而异。有些公司，比如惠普和默克公司，对我们敞开档案，提供了很多箱重要资料。多数公司（甚至对照公司）合作良好，尽管信息的质量不尽相同。但是，有些情况下，公司拒绝为我们的研究提供合作，因此我们完全依靠第二手资料。此外，各公司的第二手资料的质量和数量也各不相同。例如，我们没有找到专门写诺世全公司的书籍，但找到成堆有关福特、IBM、迪斯尼和通用电气等公司的书籍。我们尽最大可能查找每一家公司的所有可能找到的资料，但只找到一家公司（健伍公司）的实质性资料。找到完整的信息是一件不可能的事情。但是，面对已经拥有的大量信息，我们相信，即使得到了完整的信息，我们的发现也不会做出重大改变。我们猜想，如果有所改变，也是对发现的进一步提高。
＞＞侧重美国
我们只调查了美国的CEO，考察的非美国公司只有两家（索尼和健伍）。我们相信，作为一家高瞻远瞩公司的基本要素会超越文化和国界，但我们也怀疑这些要素的滋味会因文化的差异发生变化，也许是巨大的变化。我们毫不掩饰这一事实，并且鼓励就高瞻远瞩公司的跨文化差异做进一步研究。
附录3
表A．1我们对高瞻远瞩公司与对照公司在整个历史（从成立之日到1991年）上的研究分类第1类：组织安排。“硬”项，如组织结构、政策与程序、系统、回报与动机、所有权结构、整个商业策略与公司活动（如收购、重大策略变化、上市）第2类：社会因素。“软”项，如公司的变化实践、气氛、准则、仪式、神话与故事、集体力量和管理模式。
第3类：有形分布。公司布置物理空间（如工厂与办公室的分布或新的设施）的方式的重要方面。这包括与公司重要部分的地理位置相关的重要决定。
第4类：技术。公司如何运用技术：信息技术、最新工艺与设备、先进的工作结构及相关事宜。
第5类：领导人。自从公司成立之初的领导人问题：组织早期的主要创始人与新生代之间的过渡、领导任期、领导人成为CEO（来自公司以外还是在公司内成长起来？何时加入公司？）之前在该明织内的工作时间、领导人的选择过程与标准。
第6类：产品与服务。公司历史上的重要产品与服务。产品与服务的概念是如何形成的？是什么指导着它们的选择与发展？公司有过产品的失败吗？它是如何面对失败的？公司在市场上引领新产品的潮流还是随波逐流？
第7类：展望：核心价值、目的和高瞻远瞩的目标。具备这些变量吗？如果具备，它们是如何形成的？组织是否在其历史的某些时期而不是其他时期拥有这些变量？这些变量所起的作用是什么？如果组织具有强有力的价值与目的，那么这些价值与目的是保持完好还是变得淡漠？为什么？
第8类：财务分析。自上市之日起所有收入报表与负债表的比率与电子表格分析：销售与利润增长、毛利、资产收益率、销售收益率、权益资本利润、负债与产权比比率、现金流量与营运资本、流动性比率、股息支付比率、作为销售百分比的总资产厂房与设备的增加、资产周转率。我们还考察股票收益率与市场相关的整体股票业绩。
第9类：市场／环境。公司外部环境的重要方面：主要的市场转换、重大国内外事件、政府规定、行业结构问题、重大技术变革及相关事项。
表A。2从事研究的信息来源
·直接来自公司的历史资料：档案资料、历史文档（如自公司上市起的计划书）、历史说明、内部出版物、图像资料、在世与已故领导人的采访与讲话文本、公司政策文档、历史与当前展望（价值、目的、使命）的阐述、员工手册、培训与社会化资料以及相关资料。
·公司或外部观察者出版的有关行业、公司及公司领导的书籍。（我们更看重外部人士写作的书籍）。我们通过斯坦福大学、加利福尼亚大学、哈佛大学、耶鲁大学和牛津大学的联合图书目录中找到了所有书籍（旧书与新书）。
·与公司有关的文章。自公司成立到当前，我们做了广泛的文献搜集工作，阅读了广泛来源几十年来有关每家公司的所有主要文章，这些来源有《福布斯》、《财富》、《商业周刊》、《华尔街日报》、《国家商业》、《纽约时报》、《美国新闻》、《新共和》、《哈佛商业评论》、《经济学家》，还从《折扣商》、《营销学》、《宾馆和饭店季刊》等行业或特定话题来源中选取了一些文章。
·公司年度报告和财务报表。在有些情况下，仅一家公司就包含近100份单独的收入报表和资产负债表。
·哈佛与斯坦福商学院案例研究与行业分析。我们获取了研究范围内每家公司和每个行业的每一件可获取的商业案例研究资料。
·财务数据库，包括芝加哥大学证券价值研究中心市场指数数据库，它向我们提供了每家公司最早可以获得的每月股票收益率。
·对关键人物、职员、前职员和公司或行业外部“观察家（如分析家和学者）的访谈。
·商业与行业参考资料，如《美国商业领袖传记辞典》、《公司历史国际名录》、《胡佛公司手册》、《美国工业发展》、《电影行业历书》。
表A。3领导层成形阶段的区别变量
领导层的定义是，高级经理人，他（们）表现出极强的毅力，能克服重大困难、吸引有志之士、影响众人朝着目标前进、在引领公司闯过其历史上的关键时期方面发挥主要作用。注意：在选择时间时，我们尽力涵盖某位经理人仍对公司的发展方向产生重大影响的阶段。有时某位经理人在工作期间拥有几个头衔，如总裁、CEO、董事长、总经理。该表旨在说明高瞻远瞩公司与对照公司在发展的成形阶段都有这样的人员，因此，这种定义下的领导层不能作为区别变量。
形成对照的公司高瞻远瞩公司对照公司区别变量3M与诺顿公司威廉·麦克奈特米尔顿·希金斯无（1914－1966）（1855－1912）美国运通公司亨利·韦尔斯和亨利·韦尔斯和威与富国银行威廉·法戈廉·法戈（人员相同）无（1850－1868）（1852－1860）波音公司与威廉·波音唐纳德·道格拉斯与麦道公司（1916－1934）（1920－1967）无詹姆斯·麦克唐纳（1939－1980）花旗银行詹姆斯·斯蒂尔曼阿尔伯特·威金无与大通银行（1891－1918）（1911－1933）福特汽车公司亨利·福特一世阿尔弗雷德·P·斯隆无与通用汽车公司（1899－1945）（1923－1946）通用电气公司查尔斯·科芬乔治·威斯汀豪斯无与西屋公司（1892－1922）（1866－1909）惠普公司与德州戴维·帕卡德尤金·麦克德莫特无仪器公司威廉·休利特（1930－1948）（1937－）帕特·哈格蒂（1958－1976）IBM公司与宝来托马斯·J·沃森约瑟夫·博耶无（1914－1956）（1898－1930）表A。4核心理念的证据方法：在评估高瞻远瞩公司与对照公司的理念特征时，我们考虑了以下每个方面的证据A理念的表述B理念的历史连续性c超越利润的理念D理念与行动的一致性在每一类别中，我们根据获得的证据对每个高瞻远瞩公司和对照公司进行评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，每个“H”的得分为3，“M”的得分为2；“L”的得分为1。
A：理念的表述
H有重要证据表明，公司表述一个理念（作为我们每个定义的核心价值与／目的的）并将该理念用作指导源泉。有证据表明；公司主要成员反复谈论或写作该理念，该理念在整个组织内广为交流。
M有某些证据表明，公司表述一个理念（作为我们每个定义的核心价值与／或目的）并将该理念用作指导源泉。有某些证据表明，公司主要成员谈论或写作该理念，但也许只有一次或几次；有某些证据表明，该理念在组织内得到了交流，但少于那些在这个方面得到“H”的公司。
I：很少或没有证据表明，公司认真澄清并宣布过一个理念（作为我们每个定义的核心价值与／或目的）。
B：理念的历史连续性
H有证据表明，A部分中讨论的已经表述的理念首次明确提出后，在整个公司历史中变化很小并且一直受到重视。
M有证据表明，A部分中讨论的已经表述的理念首次明确提出后，已经发生了实质性变化，而且／或者很少参照该理念。
L很少在证据表明，在公司的整个历史中某个理念具有连续性。
C：超越利润的理念
H有证据表明，明确讨论过盈利性的作用或股东财富只是公司部分目标而不是主要趋动目标。明确使用“合理”收益、“充分”收益、‘公平”收益、“盈利性”使用等词语作为实现其他目标的必要条件，而不使用“大”或“最高”收益。
M有证据表明，高度重视盈利和股东收益率，它们等于或大于其他目标和价值的重要性。对理念考虑也很重要，但远不及那些在该方面得到“H”的公司。
L：有证据表明，理念考虑服从于盈利目的，公司高度面向利润和为股东创造财富。有证据表明，公司视财富最大化为生存和高出任何其他考虑的原因。
D：理念与行动的一致性
H：有重要证据表明，公司理念不仅仅停留在表面文字上。有证据表明，主要策略（如产品、市场或投资）和／或组织规划决定（如结构、动机体系、政策）由所表述的理念指导并与其相一致。
M；某些证据表明；公司理念不仅仅停留在表面文字上。某些证据表明；主要策略（如产品．市场或投资）和／或组织规划决定（如结构、动机体系、政策）由所表述的理念指导并与其相一致，或者其一致性不及那些在这个方面得到“H”的公司。
L：很少有证据表明；理念起指导作用及所述理念与公司行动相一致。
表A．5
制定胆大包天的目标的证据
方法：评估胆大包天的目标在高瞻远瞩公司和对照公司中的使用时，我们考虑了以下每个方面的证据：A：胆大包天的目标的使用B：胆大包天的目标的创新性C：胆大包天的目标的历史模式在每一个类别中，我们根据所获得的证据给每一家高瞻远瞩公司和对照公司评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，“H”的得分为3，“M”的得分为2，‘’L”的得分为1。
A：胆大包天的目标的使用
H：有重要证据表明，公司利用胆大包天的目标刺激发展。
M：有某些证据表明，公司利用胆大包天的目标刺激发展，但不及那些评为”H”的证据清楚或突出。
L：很少或没有证据表明，在公司历史上认真利用过胆大包天的目标。
B：胆大包天的目标的创新性
H：有重要证据表明，所用胆大包天的目标极具”创新性”（有证据表明，这些胆大包天的目标很难达到和／或极具风险）。
M：有证据表明，所用胆大包天的目标极具“创新性”；但远不及在此方面被评为“H”的胆大包天的目标有风险或困难。
L：很少有证据表明，目标极具创新性。
C：胆大包天的目标的历史模式
H：有证据表明，公司重复使用一组胆大包天的目标历史模式，或一组胆大包天的目标沿袭多代领导层。
M：（比取得“H”的公司）重复使用一组胆大包天的目标历史模式或使用多代领导层传下来的胆大包天的目标的证据少。
L：很少有证据表明，在公司历史中有胆大包天的目标的历史模式。
表A。6
拥有教派般文化的证据
方法：在评估高瞻远瞩公司与对照公司的教派倾向时，我们考虑了体现公寻求形成强烈的忠诚和奉献意识影响公司内部人员的行为与公司理念相一致的证据。我们考察了教派式环境中三个主要方面的证据：A灌输信仰B：严密契合C：精英主义在每一个类别中，我们根据所获得的证据给每一家高瞻远瞩公司和对照公司评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，“H”的得分为3；“M”的得分为2，“L”的得分为1。
A：灌输信仰
H有重要证据表明，公司具有正式和／或看得见的员工教化程序。这些程序可能包括教授价值、行为准则．公司理念、历史和传统的专�
