中国企业总经理的五项修炼-第3节
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源以达到组织目标的全过程管理；也可以是某个具体方面的细节管理。
模仿往往是创新开始的第一步。管理创新是实用的效益性创新，有了管理创新，才有
各种组织创新及各种事业不断前进的保障；没有管理创新作为基础，其他创新很难实现。
所以，管理创新包括以下几方面的内容：
1。 提出一种新的运行思路并加以有效实施。
2。 创设一种新的组织机构；并使之有效运转。
3。 发明或引进一项新的技术；并使之付诸实践。
4。 创立或引进一项新的制度。
5。 设计一种新的管理方式。
所以，管理创新包括了思路创新、组织创新、制度创新、技术创新、管理方式创新等
诸方面的创新。
制度创新主要是解决组织的产权制度和组织形态问题；技术创新主要是指采用一种新
的方法、新的流程、新的技术；市场创新主要是寻找、强化新的需求和采用新的营销组合；
营销创新的内容相当广泛，但关键是人才创新，没有人才创新，其它创新就是一句空话。
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21世纪的营销人才不再是经营型的营销专家，而应是知识型的营销通才。其具有以下一些
重要特征：（1）强烈的社会责任感；（2）文化素养高；（3）富有创新精神和进取心；（4）科技通才
与营销专才的完善结合；（5）知识应用能力很强等。营销创新能否在
21世纪成为我国企业营
销的主旋律，关键就取决于是否拥有一批这类知识型的营销人才。以上这些都是为了把组
织的各种资源条件、各种生产要素进行整合，创造新的更有效的运行范式，以追求效率更
高的组织运行结果。
三、在公司内部，努力建立一个开放的、善于接纳与研究分析的企业文化
一个不善于接纳与研究分析的公司，会失去许多发展的机会。法国的历史人物拿破仑，
因其不相信蒸汽动力战舰的威力而失去称霸大西洋的历史性机遇。柯达公司的员工对施乐
复印机采取不屑一顾的态度，使得柯达公司失去了一次大发展的机会。
中国企业的总经理需要有强烈的好奇心。我们必须回到我们的儿童时代，对任何事物
都有好奇心，对自己不懂的新想法、新思维和新项目都要抱着有可能的心态，而不是用老
的知识和经验去做武断的否定，因为，在知识经济社会里，任何事情都有可能产生的。下
面的知识图很能说明问题。
1％
4％
95％
上图是这样解释的，一个当代的博士生，仅能掌握不到人类知识总量的
1％，剩下的
99％都不懂，其中还有
4％是他根本不知道还有这种知识存在。中国企业的总经理中大部分
都是文化水平偏低，所以，我们有什么理由回绝新的知识呢？
我们要向伟大的科学探索者学习，因为，所有伟大的科学探索者都会对观点提出疑问。
查理斯·达尔文问了这样一个问题：“在加拉帕哥斯群岛这么多的岛屿中，怎么会有这么
多互不相同而又各自独特的动物种类呢？”通过探索性的辛勤努力，他得以创立了他的物
竞天择的进化论。
所以，我们必须要像一位新雇员第一天在公司上班一样，对企业的各个方面都进行提
问。我们在单位中工作的时间越长，就越难做到这一点。在我们上班的第一天，我们会问
许多问题——我们为什么做这件事情？——我们如何使它发生？——它的目标是什么？
——它意味着什么？我们在工作中的时间越长，我们问的问题越少，我们做的假设越多，
我们也就变得越自满。你必须持续不断地问最基本的问题，并要持续不断地仔细听取回答。
如果你在不同的时间向不同的人提问同一个问题，你就会得到不同的回答——这些回答能
够提供与变化有关的线索。最好是问具有探索性的问题，并进行更仔细地倾听，这样你就
能够理解的更为深刻。然后，我们进行深入的分析与研究，必定能找出创新的方法来解决
这些问题。
作为公司的领头雁，您具备了这样的创新精神和工作态度，员工必定向您学习，一个
开放的、善于接纳与研究分析的企业文化肯定会逐渐建立起来。
四、在实施创新项目时，不断地进行改进，并坚持把创新项目贯彻始终
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实施一个创新项目，会遇到许多意想不到的困难和阻力，特别时员工的议论和财务亏
损，我们应该用辨证的观点来分析这些困难和阻力。我们应该时刻意识到，无论哪个公司，
都存在着对新的想法，新的做法进行抵制的倾向。您的下属力图维现状，百分之九十左右
的人都存在着只顾眼前，没有长远打算，持有循规蹈矩，墨守成规的偏见。
作为一个企业的最高领导人，您必须掌握培养人才的本领。为此，您首先要考虑让培
养对象认识自己的片面性，接着就要考虑，为了纠正他的片面性应该采取什么样的对症下
药的措施。您有五种权力可以单独使用或结合使用：
1。 奖赏权利。一是以个人的名义对创新项目组的人员进行表扬，表示信任等；二是利
用组织方面的制度进行奖励，如增薪或晋升等。
2。 强制权力。与奖赏相反，这是对公司全体员工，特别是对那些自己不愿意创新，还
要阻止别的员工进行创新的。具体措施有降级、降薪和解雇等。
3。 法律权力。在企业内，您对下属人员的任何指令和要求都是合法有效的，下属人员
有义务遵从您的指令和要求。
4。 专家力量。由于您的知识和专长而拥有的力量。如果这些东西能让下属认为，您是
一个非常有能力的人，掌握了他们所缺乏的知识和信息，那么下属对您的指令和要求就会
做出积极的响应。所以，总经理的专家力量显然取决于您的个人素质而不决定于您在组织
中的地位。
5。 榜样力量。如果您时时刻刻以创新者的形象出现在全体员工面前，下属人员就会尊
敬您、认同您、并且愿意模仿您的行为。榜样力量与专家力量一样，完全取决于您的个人
素质，与您在企业地位无关。
创新工作需要自觉自愿的态度，所以，笔者以为，您是否具有后两项素质，并且达到
相当高的程度，是关系到创新项目能否实施成功的关键所在。
所有这些权力的运用都不可过度，过分的鼓励会导致创新方向上的错误，会促使项目
组的成员急于求成，视觉狭隘，报喜不报忧，夸大自己方案的优点来取悦您。
五、加强人力资源的开发与管理，努力培养高素质的创新型人才
面对激烈的市场竞争，企业要想取得经营上的成功，主要靠什么？资金、产品、技术、
管理等都很重要，但是，关键的是人才，世界上的一切事物都是人创造的。企业的一切经
营管理活动，离开了一支优秀的人才队伍去运作，都不会取得成功。因此，人才资源是现
代企业最稀缺的资源。
人才属于人力资源的范畴，但它不是一般的人力资源，而是人力资源中具有高知识、
高智慧、高技能、高品德，并能进行创造性劳动，对社会和对企业都有所贡献的人，他们
是人力资源中的优秀部分。人力资源开发就是要发现、使用和培养创造性的人才，充分发
挥人力资源在企业发展中的特殊作用。
人力资源不仅是企业的重要资源，也是一种特殊的资源。这种资源利用的好坏有两个
方面的影响因素：一是人力资源的好坏是决定创新项目成功与否的重要因素；二是光有好
的人才还不行，企业还必须拥有一系列的外在环境，即有助于人才充分发挥其才能的机制
和环境，对于人力资源，这两方面的因素必须同时具备，才能形成有效的人力资源的投入。
正是由于这种特殊性，中国企业的总经理应更加重视人才战略，不仅要重视人才的占有，
更要重视人才才能的发挥。前者，我们要加强创新型人才的开发和培训；后者，我们要加
强创新型人才的使用和管理。
六、创新项目组的人员选择和工作方法
创新项目组的人员选择应该坚持多样性原则，而且希望多用年轻人，这样，项目组的
想法和观点就会呈现多样性的局面。创新项目组的人员可以由不同背景、不同专长、不同
观点甚至不同单位的人员组成。来自公司的各个部门乃至公司外部的专家、学者、实干家
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等都可以包括进来。
创新项目组的所有成员都由自由表达不同观点和想法的权力。对尚不明确的想法可以
进行详细讨论，以便确立新的观点，形成新的思路。创新项目组的成员应该相信，他们的
努力会得到认可，同时，应避免过快地对各种想法做出评价。人人出主意而且暂时不评论，
是增加想法多样性的一个有效方法。
创新的实战案例具有很强的示范作用。创新项目组的成员要经常访问其他单位，阅读
各种研究报告，到第一线去了解项目的实施情况，写出自己的调研报告提供给项目组审阅。
项目的时间限期经常会抑止多样性。项目组的全体成员都要在有限的时间来斟酌他们
的观点，做好
PPT文件，以便信心十足地向您和公司的领导层汇报这些观点，迅速拿出解
决方案，这些都会促使创新项目组仓促做出决定，拿出不完善的方案。
成功的总经理总是试图为企业创造价值和做出巨大的贡献。您总是把企业的目标定得
很高，但是，按照传统的方法又无法达成您的目标，所以，您要经常对市场环境的变化进
行有组织地寻找，对市场环境的变化所产生的机会进行有系统的分析。
七、导入科学的全面预算管理，不断提升创新项目的提执行力
在企业经营管理的所有环节中，如何将创新战略变成现实是关键。企业核心竞争力的
差异也更多地表现在创新战略的执行能力上，而全面预算管理所具有的战略性、牵引性、
价值导向性等特点，恰恰符合企业创新战略执行能力的总体要求。
全面预算管理强调财务预算要遵循公司战略、连接业务规划、反映运营业务计划，要
真正成为公司战略规划细化和量化的工具。在全面预算管理的框架下，通过对创新项目预
算的假设、编制、执行、达成、滚动和考核等各个环节的严格控制，确保创新项目的相关
人员能够进行有效沟通，最终达成一致。在全面预算管理过程的同时，也是上级授权和下
级承诺、资源分配和目标责任传递落实的过程，还是公司及创新项目组关键绩效指标的主
要来源，是绩效管理的重要基础和依据。此外，因为全面预算管理体系包含一整套较为成
熟的流程、制度、方法论和配套的决策工具，可用来培养创新项目组成员的全局观念和团
队精神，引导“用数据说话”的管理文化，提倡管理决策的价值导向，重塑公司经营信息沟
通平台，量化上下级的授权与承诺，强化绩效目标的传导机制，提高公司经营目标的保障
能力。具体工作步骤如下：
1。明确阐述对全面预算管理的正确认识，强调全面预算管理的内容应以公司价值链
为基础，将公司战略目标与创新项目组的目标紧密联系，达成共识，通过全体成员的共同
参与，形成权利与义务的承诺，据以合理分配有限的资源，并以此作为创新项目组业绩考
核与评价的依据。
2。规范全面预算管理的内容体系，使其内容包括：规划和目标设定、年度预算、执
行与控制、滚动预算与预测、项目评估等环节，成为战略规划和预算整合的一体化体系。
3。建立健全全面预算管理的组织体系，设置专门的预算管理机构——公司预算管理
小组。
4。优化预算编制流程，建立并规范从预算准备、预算编制、预算核准到预算分解的
基本编制流程，以基于业务驱动因素分析的方法为核心，同时结合增量预算、零基预算、
滚动预算等方法的优点。
5。规范运营预算的执行与监控制度，将预算控制与相关决策程序、合同管理制度、
供应商选择流程等相结合，形成贯穿从决策到执行的完整闭环管理。
6。规范运营预算的考核方法，遵循可控性、责权利对等、整体利益、分级考核、公
平公正和例外原则，以考核预算责任中心的财务绩效为手段，提高公司年度业绩目标保障
能力。
7。实施预算管理系统，引入专�
