日本还有竞争力吗？-第24节

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　　　　1985年7月发生的日元风暴中，日元在Plaza协定签署后的两年内升值了100％，这导致了同样迅猛的变革。几乎是一夜之间，日本的产品就在国际市场上变得昂贵了。日本的工资水平达到了世界最高的水平，这使得日本经济发生了急剧的转变，因为日本国内的技术工人工资低于西方国家已经成为日本经济的一个重要优势。在又一次面临严峻压力的时候，日本企业大幅度地提高了自身的生产力，将不太复杂、附加值低的产品生产转移到海外，转而生产更加精致、更不容易受到价格竞争影响的产品。　　　　
　　　　日本对这两次危机的反应为乐观态度的形成提供了依据，但是，现在的情况与以前有了很大的不同。尽管过去和现在面临的危险已经带来了一种危机感，但是人们对今天的危机可能感觉太不强烈了。以前的危机的形成原因很明确而且高度可见，但是，今天的困难则更具迷惑性也更不容易理解。如今，存在一种将所有问题归结于泡沫经济和将目光集中在金融部门而不是看得更远的强烈趋势。　　　　
　　　　前几次危机发生时，日本的国家目标和所需的指导都是很明确的。日本必须大幅度降低成本、大幅度减少能源使用量以及提高产品的复杂程度。但是，今天的前进目标和方向感一点也不明显。　　　　
　　　　最后，解决以前几次危机所必须采用的措施是与日本在经营改进方面不懈努力这一优势相一致的。而今天要采取的步骤将要求日本公司在思考和行事方式上发生重大变化，这还不包括政府行为上的大规模转变。并且，日本的政策制定程序将会使得大胆的、系统化的改变难以进行。　　　　
　　　　促进变革的催化剂　　　　
　　　　什么是促进真正的变化发生的催化剂呢？我们认为这些催化剂将来自几个方面。首先，在日本公司中，外方投资者将会变成更加重要的股东，同时老套的、几乎永久性的交叉持股将逐渐消失。举例来说，在索尼公司中，45％的股份是由外国人持有的（参见表6…2）。人们已经可以看到新股东将发挥不同于以往的作用的信号；也许这些股东的最大影响将是教育和鼓励其他日本股东发挥更大的影响力。可能的结果就是：日本公司对利润更加重视，更加愿意停止不能盈利的产品和业务，对业绩计量手段更加关注，提供更加透明的财务报告以及努力取得公司治理上的改进。　　　　
　　　　其次，越来越多的外国公司正在进入日本，主要是通过购买日本的公司。较低的资本价格和日本公司面临的寻找新的资本来源的压力使得控股公司市场得以解冻。1998年，外国公司收购（整体或部分）或者合并了85家日本公司，这是一个创记录的数据。到1999年8月，这一数字曾经达到86。1999年6月，在与日本电报电信公司经过了两个月的痛苦交锋后，英国的Cable　&　Wireless公司购得了国际数据通讯公司53％的股份。这是日本第一起成功的敌意收购，国际数据通讯公司的董事会做出的最终决策似乎是根据股东收到的购买价格而定的。在2000年上半年，一个日本投资者试图购买日召荣（Shoei）公司，这是日本投资者对日本公司进行的第一例敌意收购。　　　　
　　　　如果对公司前景有着不同看法的所有者能在越来越多的产业中普及，或者只是展现出形成这种普及的可信的威胁，那么新的公司目标和新的竞争方式将层出不穷。例如，当1998年通用电气（GE）资本投资部协同东宝互助人寿（Toho　Mutual　Life）保险公司设立一项风险投资时，前者将后者中最优秀的雇员和最赚钱的业务抽取出来，设立了一家名为通用爱迪生的新公司。一个整合小组被设立起来，以教导东宝互助公司的主管人员按“通用电气的方式”行事。该小组研究了东宝互助公司的经营活动以找出其中的笨拙和低效的程序。他们在索赔的处理程序中发现的问题是有代表性的：当某个顾客向某个分支办事处要求获得某一利益支付时，需要填写一份表格；该办事处将这一要求输入自己电脑，然后将顾客填写的表格寄给总公司；总公司再将这一要求输入电脑。在进行了一系列的主要程序变化之后，索赔支付的速度加快了，企业的一般管理费用降低了，而且生产力提高了30％。　　　　
　　　　


第四部分第七章　日本还有竞争力吗？（3）

　　　　1999年5月，雷诺汽车公司获得了日产公司37％的股份并成为其最大的股东，然后雷诺汽车公司指派卡洛斯·戈斯（Carlos　Ghosn）出任日产公司的新任经营主管。由此，在前8年的经营中有7年出现了亏损的日产公司开始剥离资产，范围从日产公司在其部件供应商公司里持有的股份到无法盈利的电信子公司；而且也开始了简化其经销网络以使之更有效率的举措。戈斯甚至还让日产公司的管理人员试一下竞争对手的汽车，以将其与自己的产品相比较—这可以说是一种新经历。　　　　
　　　　第三，企业联盟系统也是要改变的对象。1999年10月，三和银行宣布它将会和佐仓（Sakura）银行合并，其合并计划涉及到了日本的国际银行、富士银行和第一劝业银行。企业联盟将会衰落，因为上述银行都是这一旧系统中的骨干银行。不同公司之间的交叉持股也会逐渐被卖掉。这将引发连锁反应，带来新的可能性，包括新的融资方式和更多的各有侧重的战略。　　　　
　　　　促进变化发生的第四种催化剂是日本政府正在进行的组织机构改革。根据1999年7月通过的中央政府部门改革法，现有的22个中央政府省厅将要重组成13个；而且到2001年1月为止，内阁成员将从20人削减至17人。这一立法要求在10年的时间内，将中央政府的人员削减10％，而各政党领导人正在商讨进行25％的削减。另外，该法案要求设立新的经济政策顾问委员会，其成员不仅包括来自政府外的专家，也包括首相。首相编制预算的权力将会得到加强，而现在，预算主要是由大藏省负责。大藏省将会成为一个国库部门，其原有的监督金融机构的职权中的绝大多数将会移交给新的机构。　　　　
　　　　这一组织机构改革并不能保证日本经济战略的指导方向会发生变化。然而，政府的重构进程将会刺激新方式的产生。举例来说，新的经济政策顾问委员会能接受新的指导思想并相应地对预算支出做出重新分配。如果现有的教育省和科学技术厅如预想的那样合在一起，就能够将步调统一在基础科学研究和各级技术教育的提高上。　　　　
　　　　第五，新一代的CEO们将会在许多日本公司中接过领导权。与他们的前任相比，这一代CEO们在改变长期沿用的实践时感受到的约束将会少得多。本田汽车（总裁吉野浩行）、丰田汽车（主席奥田硕）、索尼（总裁出井伸之）、Orix（总裁宫内义彦）和软银（总裁孙正义）等的领导人都有很丰富的海外经历。如果是在过去，那么海外经历将成为公司优势的不利影响因素。由于这些新CEO对国际商务实践更为熟悉，而且是在面临财务和竞争压力的情况下接过领导权的，所以他们很可能会按照不同于以前的方式行事。这些领导人还共同拥有其他一些可以将之与过去的领导人区别开来的显著特点。他们将变化视为是不可避免的。例如，索尼公司的出井自上任以来已经发起了三轮组织结构调整。丰田汽车的奥田已经用新的管理人员替代了以前的管理人员。此外，这些新领导人不介意成为冒尖的“钉子”—他们都是坦率直言的人。　　　　
　　　　第六，新一代的创业型公司的数目正在增加，其中一些已经跻身主要公司的行列。我们在第六章中对几家这样的公司做了介绍。其他的例子还有Orix、软银、Pasona，以及正在发展中的网络公司，如Rakuten和NetAge。这些公司中的许多都是高度利润导向的、有明确的战略竞争重点、完全按照非日本式的组织模型发展起来。它们必将影响其他的日本公司的竞争方式。　　　　
　　　　新兴公司对待日本政府的态度也与老公司有着很大的不同，这将会进一步强化并激发某些促进力量，有利于我们所倡导的那些政策变化。举例来说，1999年6月，软银宣布要与美国全国证券交易者协会合作，在2000年年底以前建立日本的纳斯达克，即一个计算机化的股票市场。这将宣布已经建立的日本股票交易市场上各种繁琐的IPO要求的死亡。尽管提出这一计划的目的是绕过大藏省仔细制定的诸多规章，但是，产业观察家们预计大藏省将会迫于放宽日本金融管制的强大压力而批准这一计划。　　　　
　　　　最后的一种催化剂将是日本民众。年轻的日本工人有着不同于老一辈工人的取向。他们中的许多是在20世纪90年代长期的经济萧条时期加入劳动力行列的，他们没有指望能够获得终身雇佣制的保护。他们对价值基础的报酬体系更加适应，具有更多的关于信息技术的知识，而且在接受变化时更加灵活。他们将成为改变所在公司和政府政策的驱动力量。　　　　
　　　　另外，日本人正在变成股权投资者。由于邮政储蓄账户和其他传统储蓄工具提供的回报显得越来越苍白无力，所以资金正在流向共同基金和股权投资。当日本民众从存钱者转变成投资者的时候，他们对公司的前景展望将会改变。


第四部分第七章　日本还有竞争力吗？（4）

　　　　许多人认为文化是最难改变的，文化因素将会阻碍日本的调整。他们主张：日本这样一个强调集体以至于冒头的钉子挨敲打的社会，是与新经济不相容的。然而经济文化中的许多因素已经为人们所了解，它们来自现在盛行的经济系统中的激励措施和规章。例如，日本的终身雇佣制就是二战后的劳动力竞争的产物，而不是管理者与工人之间存在的一种由文化因素注定的关系。当所处环境变化时，经济文化因素能够而且也将发生变化。日本人对西方国家的发展有着充分的认识，而且全球化正在剧烈地加速日本的调整过程。　　　　
　　　　转变的迹象随处可见。NEC、日立这样的主要的标准大公司正在重构。外国公司正在进行大的收购活动，但公众并未为此而大声疾呼。管理者开始遗忘他们的传统公司；政府官员们正在忘记早先的部门。创业家们正在东京和大阪以外的地区努力，而且京都已经有了300多家风险投资公司。东京的涩谷（Shibuya）地区出现了成批的处于创业阶段的计算机公司，几乎是照搬了Bitter谷而且现在被时髦地叫做Bit谷。　　　　
　　　　在日本，十几岁的青少年们正在提出在线服务的要求。个人投资正在从储蓄转向股票市场。因特网和移动电话的使用量正在飞速上升。大学毕业生开始在外企中寻找工作。妇女们在工作方面获得了越来越多的自由。这些可能只是渐进的步伐，但是，它们代表了进行竞争的一整套新方式。　　　　
　　　　新日本模型的需要　　　　
　　　　在今天的日本，变化正在一件一件地发生，毫无畏惧，也不是到了非发生不可时才发生。个别步骤已经展开，以努力仿效国际上的先进实践或处理掉那些明显不发生作用的东西。不断地有突发事件和新生事物—举例来说，关于公司所得税的合并和储蓄存款保险改革方面的新动议被公布—接着又被推迟了。　　　　
　　　　日本现在仍然缺乏的是对造成日本现在困境的原因的全面理解和独特的、日本化的解决方案。我们希望本书能够通过对日本的成功和失败所做的仔细研究，通过这里提出的理解全球经济环境下的竞争和生产力的正确理论，以及对未来方向的指引，帮助人们更好地了解前述需求。　　　　
　　　　一些人对日本能否从一个以稳定为基础的系统转向以竞争为基础的系统表示怀疑。我们的研究表明，这一点并不是真正的问题所在。日本已经转向竞争体系，这表现在其经济中那些有生产力的和成功的部分。真正的问题是日本能否理解这一转变并且克服将竞争体系推广到整个经济的各种障碍。　　　　
　　　　为了制定出一套综合的解决方案，日本必须吸纳西方体系中的一些因素，就像它在过去所做的那样。但是，这样做的结果不应是美国资本主义体系的克隆，而是出现一种新的、独特的、日本化的竞争概念。　　　　
　　　　这种独特性从何而来呢？我们看到了以下几种可能：尽管西方的个人主义思想是其优势之一，但是也能成为其劣势之一。而日本人进行跨学科、跨职能、跨公司合作的能力超常。当辅之以更加专业化的培训、网络技术和新竞争思维方式时，这种合作能力将会触发生产力和战略上的突变。　　　　
　　　　此外，知识上的进步正越来越多地来源于跨学科合作。如果日本能够在其大学研究体系上进行适当的投资、制定更