日本还有竞争力吗？-第13节

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　　　　本田一直富于创新性，它用创造性的广告战把自己和竞争对手区分开。在主要的汽车厂家中，这家公司是独一无二的，因为它拒绝在美国市场给予现金折扣或者以批发价卖汽车给租赁商。这一决定被证明很有预见性，因为它使本田免受不久后颁布的民间进口配额法的制约。1995年以前，本田在国外生产的汽车比国内多（50。8％），这个比例远远超过它在日本的竞争对手。　　　　
　　　　1999年本田的总裁吉野浩行重申了本田追求独特战略的目标。本田要保持独立性，而不是像这个行业中的标准做法那样，寻求合作者。吉野是一个工程师，为这个公司的一种新的、革命性的制造方法做出了贡献，这种方法能够把制作一辆车的成本减少一半。


第二部分第三章　　对日本式管理的再思考（10）

　　　　视频游戏　　　　
　　　　视频游戏行业更是一个日本式工业的显著例外。所有的三个竞争对手—任天堂、世嘉和索尼—都追求独特的战略。结果是，不但每个公司都有很好的盈利能力，整个行业也得到了扩张。　　　　
　　　　任天堂成为视频游戏业的一个主要厂家是在1981年它推出Donkey　Kong的时候，而它真正的起飞发生在1983年，当时它把名为“Famicon”的8位视频游戏系统（适用于家庭电脑）引入了日本市场。这一产品在1986年以任天堂娱乐系统（NES）的名字登录美国。到1990年，任天堂拥有了美国家庭视频游戏超过90％的市场份额。　　　　
　　　　Famicon有一个控制台和控制器，使玩家能够在家享受到娱乐厅游戏的感觉。像超级玛莉兄弟（Super　Mario　Brothers）之类及其成功的游戏被做成单独的游戏卡，这种游戏盒可以插到游戏机中，而且只有任天堂生产的游戏卡能够在该系统上运行。公司决定把客户锁定在7到14岁的孩子，它认为年龄更大的孩子有太多其他的兴趣占用他们的时间。任天堂认为，对它们的目标用户来说，“可玩性”（安装和运行系统要简单，取回图像产生快速动作的速度要快）比提高画面质量更重要。这种理念产生的一部分结果是，任天堂在引进16位系统、提供更好画面方面比世嘉要慢。　　　　
　　　　任天堂曾经每年生产一两个质量特别好的成功游戏，并用大量的广告宣传进行促销，而不是生产许多只获得了一般性成功的游戏。一旦利润变小，任天堂就退出。任天堂有意不完全满足零售的需求，它的游戏库中超过一半没有使用。　　　　
　　　　公司设计自己的所有游戏的做法是独创性的，它使工程师在公司内部互相竞争，这在日本的公司中是少有的。为了增加开发出真正新颖游戏概念的机会，研发团体分离于市场营销部门。后来，任天堂把它的一些软件开发承包给独立的软件公司。然而，它只对少数几家开发商授权，并且对这些开发商有严格的控制。每出售一个插入式游戏卡，开发商就要上缴20％的版税，任天堂还要求它们订立制造合同。世嘉选择了一个不同的定位。1951年，两个美国人在东京组建世嘉公司，世嘉以经营日本的娱乐厅起家。到20世纪80年代早期，它就已经成了市场领先者。世嘉在时尚商业区建立了宽敞明亮的游戏设备，它以此改变了娱乐厅又脏又黑的丑陋形象，使之可以满足整个家庭的需要。　　　　
　　　　世嘉的娱乐厅游戏经历塑造了它在家庭视频游戏行业中的战略。世嘉的目标是14岁以上的顾客。在第一次进入8位游戏领域后，世嘉推出了具有增强图形功能的16位系统，即日本的Mega　Drive和美国的Genesis。Mega　Drive由世嘉的娱乐厅游戏机改进而来，拥有512种颜色、高音质以及显示几层背景的能力。世嘉在速度和“可玩性”（任天堂所强调的）之间进行权衡，以取得增强图形功能。通过键盘、打印机和调制解调器之类的外置，Mega　Drive被设计扩展为一种家庭办公室处理机。总之，世嘉致力于成为高技术公司。　　　　
　　　　1992年，基于它一贯的经营理念，世嘉迅速进入CD…ROM技术领域，当时它引进了Sega　CD，这是一个300美元的CD…ROM，附加到Genesis上。CD…ROM具有提供增强图形的优势，可是它玩起来比插入式游戏卡慢，因为它无法以同样的速度取回信息。但这种选择符合世嘉的定位。随后世嘉开发了其他一些高质量的游戏，包括32位的Sega　Saturn。1996年，世嘉开始提供名为Net　Link的　28。8波特调制解调器，它允许Saturn用户在电视机屏幕上浏览因特网。　　　　
　　　　为了在技术上取得领先优势，世嘉不惜出高价招聘软家开发商，并打破日本的传统，聘请猎头从顶尖技术公司挖取最好最聪明的技术人员。该公司提供高薪和优厚的开发预算作为激励措施。第三方软件商为世嘉的新式16位系统开发游戏，世嘉对它们有很强的依赖性。为了与任天堂竞争，世嘉在开始的时候收取更低的版税，并给开发商生产它们自己的软件和为其他厂商设计游戏的权利。


第二部分第三章　　对日本式管理的再思考（11）

　　　　世嘉也给零售商以优厚的条件，而这些零售商也急于找一家公司替代任天堂。世嘉保证了零售存货的充足性，并利用零售商对任天堂的反感，培养与零售商的密切关系。世嘉还大力进行广告宣传，制定挑战性的价格。1991年6月，它提出口号“Genesis做到了任天堂所没有做到的”。　世嘉还以其他方式努力工作，以成为一个“酷”公司，这一形象会得到十几岁孩子的认同。然而，世嘉在推出它的32位游戏机时没有成功地把它的理念灌输给零售商。零售商不满是Saturn业绩差的一个重要原因。　　　　
　　　　第三个重要厂家索尼也拥有独特的战略。索尼对视频游戏市场进行了多年的跟踪，却直到1995年晚期才进入，当时市场开始转向CD…ROM技术，在这方面索尼实力雄厚。索尼在音频CD和CD…ROM上都处于领先地位。　　　　
　　　　索尼以一个名为Playstation的32位CD…ROM游戏机进入视频游戏市场。任天堂注重“可玩性”，世嘉注重图形质量，索尼则注重以低价格提供高质量产品，尤其是在软件上。索尼发现，通过确立一个成本领先的地位，它可以形成自己的特色。例如，任天堂依靠出色的游戏性能保持了费钱的插入式游戏系统。索尼因生产大量其他民用电子产品和部件而拥有优势。　　　　
　　　　索尼生产了大量的游戏。与任天堂和世嘉不同，索尼并不自己开发软件，而是以低许可费吸引第三方开发商。由于许多开发商具有为世嘉开发CD…ROM软件的经验，索尼从中获利不少。索尼也把软件直接卖给它自己所建立的零售商网络，其销量的80％都未经过批发商，而其他公司则常通过批发商销售软件。　　　　
　　　　由于三家公司具有不同的战略定位，同时拥有一个世嘉　Genesis、一个高级的任天堂娱乐系统、一个索尼的游戏平台以及一个任天堂现在的N64的游戏迷并不少见。这种总和为正的竞争推动了150亿美元视频游戏市场的繁荣，尽管一些分析家把它全部归因于家庭PC机的日益流行。三家公司都获得了巨大的盈利。从1986年到1996年，任天堂的平均ROE为25％，同一时期世嘉的ROE为15％，虽然它最近由于世嘉　Saturn的失败而遭受了一些挫折。任天堂和世嘉的平均ROE都远远高于日本的平均水平。1997年，索尼创造的总经营利润中41％来自游戏平台，估计索尼游戏业务的税后ROS是9。6％。　　　　
　　　　小结　　　　
　　　　战略竞争并不是一个零和博弈。视频游戏业表明，战略竞争能够扩大总市场，允许很多公司同时取得成功。日本的经营改进实力仍然重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法进行竞争将会非常危险。　　　　
　　　　拥有战略的日本公司维持了它们的高度成功。问题是只有少数确定的日本大公司拥有战略。此外，日本政府模式和日本公司模式都是与战略竞争方法背道而驰的。　　　　
　　　　拥有清晰战略的日本大公司已经证明战略竞争是可以做到的。日本的问题更多在于头脑僵化，而非日本一成不变的环境。另外，一大批新兴的知名度较小的日本公司正在利用独特的战略走向成功。现在日本很少出现新的工业，这些公司代表了一些例外。有趣的是，这种新兴公司中的许多把总部设在京都地区以及大阪和东京之外的其他地区。我们将在第五章和第六章中考察京都和一些这种新公司，因为它们为日本的经济政策和公司战略的走向指出了方向。


第二部分第四章　如何解释日本的竞争力（1）

　　　　我们在试图理解日本过去辉煌的根源的时候，不得不面对一个矛盾的事实：被普遍认为能够解释日本成功的政府措施—那些以种种方法限制竞争的活动—实际上造成了大量的经济浪费。一些日本企业取得了成功，可并非是这些政策在起作用。那么，究竟什么能够确切解释日本的竞争成功和竞争失败呢？日本的新模型应该是什么样的呢？　　　　
　　　　我们对日本有竞争力和无竞争力的行业进行研究，所得的发现是与我们所认同的有关国家竞争力的概念相一致的：脱离政府的指令、在一个支撑性商业环境中开展激烈竞争，是经济繁荣的惟一道路。日本毕竟不是一个特例。　　　　
　　　　繁荣和生产率　　　　
　　　　决定一个国家财富的根本是这个国家公司的生产率，公司以此来进行竞争。一个国家经济的生产率是用这个国家单位人员、单位资本和单位实物资源所生产的商品和服务（产品）的价值来衡量的。单位劳力或单位资本取得的收益确定了一个国家能够维持的工资、投入资本的利润和它的实物资源产生的盈余（减去成本后）。这些是一个国家单位资本收益的主要决定因素。　　　　
　　　　所以，生产率反映了一个国家的竞争能力。确切地说，一个国家的生产率包括这个国家的产品在市场上索取的价值（价格）和它们的生产效率。只提高生产效率，或以每单位的劳力或资本生产更多的产品，未必能增加工资和利润，除非产品或服务的价格不变或上升。由于全球竞争给标准商品的价格带来了更大的压力，只有效率是不够的。发达国家提高它们的生活标准，更多的是靠抬高它们的产品和服务的价值（例如，依靠更好的技术、市场营销和相关服务），并通过创新进入新的领域，而不是以更低的成本生产标准化产品。　　　　
　　　　那么，经济发展的核心问题就是，怎样才能为持续快速的生产率增长创造条件。一个国家的生产率是这个国家所有公司生产率的总和。一个地区的生产率和繁荣程度仰赖于公司如何进行竞争，而非进行竞争的公司所在的行业。如果公司采用成熟的方法，使用先进的技术，并且提供独特的产品和服务，任何行业的公司都可以提高生产率—鞋业、农业或半导体业。所有的行业都可以采用高科技；所有的行业都可以成为知识密集型的行业。只看到“热门行业”是竞争上的误区，在这种情况下规模经济决定了成败，国内竞争被看成是一种浪费。正如我们在第二章所讨论的，日本式的“瞄准”方式是不可行的。日本政府的政策应该有所改变，应着重于解除生产率的束缚。　　　　
　　　　争取改善生产率增长速度的努力必须考虑国内行业，因为它们不仅影响到生活消费，也影响到国际贸易行业的交易成本。日本的现状说明了只有贸易行业才需要竞争的想法的危险性，纠正这个错误是日本这个国家所面临的主要问题之一。　　　　
　　　　生产率规则意味着一个国家的财富主要在于它自己的集体选择。地理位置、自然资源甚至军事实力都不再是决定性的。国家的兴衰依赖于这个国家和它的国民如何组织和管理它们的经济，它们建立的机构，和它们所做投资的类型，不管是个人还是集体。　　　　
　　　　得力的宏观经济政策和稳定的政治法律机构为促进国家繁荣提供了可能。但是财富其实是在微观经济层面上创造的—在于公司有效创造有价值的商品和服务的能力，这能够维持高工资和高资本收益。那么，一个国家的繁荣依赖于这个国家微观经济层面能力的提高。只有考察一下各种公司、行业和集群（我们将在这一章中的后面部分定义集群资源［cluster］）是如何提高生产力的，才能理解这一点。在这里，公共政策和私人商业活动是交叉的。　　　　
　　　　日本一直拥有一系列相当得力的宏观经济政策，它也因此取得了宏观经济稳定，可是最近情况发生了变化。日本的病根在于微观经济学中的竞争概念，即使进行史无前例的宏观经济改革也解决不了这个问题。生产率的微观经济基础在于两个相关的领域：公司的经营和战略的综合实