生-第1节
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2000年以后，与中国企业紧密相关的，是中国制造。
记得有句曾每每让我们热血沸腾的歌词：“用我们的血肉筑起我们新的长城。”——这是 几代中国人唱了半个多世纪的歌，也是我们几代人的梦想。但进入新千年，让世界感到强大 和强盛的中国新“长城”不是血肉筑就，而是环球市场遍布的“中国制造”。
回溯上个千年，中国的宋朝用瓷器、活字印刷开始引领世界经济文化的潮流。从我们的千年 历史发展看，世界对中国的认识是从“中国制造”——以瓷器为代表的产品开始的。至今 让我们耿耿于怀的，是在英文中“瓷器”与“中国”竟然为同一个词。从两百年前开始的西 方所谓工业文明对中华大地的挑战和冲击，掀去遮盖在上面的政治、军事面纱：内里被包裹 的都是“经济”。近代以来，留在中国人心里的是“洋布”、“洋火”、“洋铁皮”等等这 样的文字和文化。
中国制造与“洋”制造进行了一场旷日持久的竞争，进入新的千年，世界终于因为中国制造 的产品而改变了对中国的看法。美国国家战略安全学家、《大棋局》作者布热津斯基先生曾 于1999年感 言，未来20年世界要生活得美好，主要取决于美国、欧洲和中国这三个政治体。而另一位美 国国际关系教授则于2002年著文称：未来50年美国面临的巨大挑战，是美国人民和美国政府 如何看待中国的崛起。
2003年7月，英国首相布莱尔访华，在清华大学演讲时称：“在未来几十年内，中国将成为 世 界第一大经济体，13亿中国人如何发展经济和政治，将对世界产生巨大影响。我们必须确保 像英国、美国这样的国家和中国进行紧密的合作。”
摩根士丹利是世界著名投资银行。2003年7月，总裁罗 奇面对摩根士丹利年初低估中国经济，说：我们错了。
在这场跨越了百年的竞争中，经过痛苦和磨难，我们必将赢得最终的胜利。无论是 日本、欧洲还是北美，在市场上他们对此都将毫无办法。当然，竞争对手在失去竞争主导地 位的同时也会从我们的胜利中分享到利益。
中国经济发展已经不是中国本国的事情，而是全世界各国关心的事情。这是天下大势。一个 未来 还有20年高速发展时空的市场，是个必然产生世界级企业、世界级企业家的市场——这就是 我们所处时代的发展趋势。对企业家来说，是生正逢时；对中国人来说，确保企业生存，并 打造世界级企业是 我们的共同使命。
谈今天的中国企业生存，我们很有必要回溯历史。
有个存在了一百余年的问题：为什么总是苦难的中国人挨打？仅仅是因为我们穷、因为我们 落后吗？
不是。
谈论我们面临的国际政治、经济环境，一个回避不了的问题是中国制造；谈论中国的经济 和中国的企业，同样也回避不了中国制造的问题。
“中国制造”是我们这个时代的特征。
1766年，英国人亚当？斯密出版了影响后世二百余年的《国富论》。也在这一年，在北美大 陆一个新生的国家——美国，发表了同样影响人类的《独立宣言》。对自由市场经济来讲， 这是两件划时代的大事。因为，在这个时候，中国是当时世界上最大的国家，也是当时世界 上 最富裕的国家。
但中国人没有想到的是，以中国这样一个处于世界富裕前列的国家，从此以往居然走向“挨 打”的境地。因为，中国当时也是最有条件闭关锁国的国家。
强国成为中国人百年的梦想。19世纪末，中国一批知识精英喊出“变法图强”的口号，并为 此于戊戌 年喋血北京菜市口。20世纪初，我们喊出“民族自立自强”的口号，中国经历了50年的战乱 ；从2 0世纪中叶开始，当我们喊了半个世纪“只有社会主义才能救中国”，当我们喊了二十几年 的“科教兴国”，当几亿中国人被体育金牌所激动而梦寐以求“体育强国”的时候，我们似 乎是不经意间发现，真正使中国处于世界民族强盛之林的，是充斥世界市场的“中国制造” 。
20世纪80年代中期，面对日本企业和日本产品对美国市场和美国经济的冲击，一个以美国麻 省理工学院教授为主组成的经济学家小组进行了长达五年的调查研究，在20世纪90年代 初，出版 了震惊美国朝野的调查报告：《美国制造——从渐次衰落到重振雄风》。报告开篇写道：如果一个国家要生活得好，它必须得制造得更好。
第五章 使命崇拜引言
建立一个长久生存的企业组织，必须有一支忠于企业的员工队伍。现代战争中，有过不少的 雇佣军， 但任何一个国家的独立和自由不可能依靠雇佣来实现。同样道理，你能依靠雇佣军的力量建 设自己的企业吗？不错，企业是一个经济组织，待遇收入是吸引人的条件。但这并不是惟一 的条件。远大集团总裁张跃先生说：“我们的管理与时髦的词汇及哈佛的管理毫不相干。我 了解很多港资企业，他们无视人的思想，把员工当成出卖劳动力的机器，导致为利益工作， 这不会持久。我们希望做的是通过一定范围和 不断扩大的授权来培养人。所以，很多公司付出十多倍的薪水来挖人，五年来真正有用的骨 干却无一人流动，因为我们的员工是有使命感的。”
使命是企业组织生存的灵魂。离开了使命，企业就如同没有灵魂的人，骨骼和血肉也许能够 完成新陈代谢，但却没有生命可言。
冯仑先生有个非常形象的比喻：做生意实际上是从人家手里拿钱。但从人家手里拿钱，无 异于夺人贞操。如同谈恋爱，本质上是缺一个老婆，但你不能这样说，而要先从风花雪月， 从理想，从未来谈起。但最终是要娶一个老婆。
组织的建立，并不代表组织就可以生存和发展。作为个体的集合，组织需要维系。维系 组织的正常运转，除了制度、利益等“硬件”因素外，还需要一些软件， 这就是企业为何而生的问题。原始社会，当人类面对严峻的生存考验时，就开始以简单协作 的方式来抵御猛兽、开垦土地及围猎。随着人类社会的日益进步，协作的方式也日益复杂。 现代，则是组织机构精致而复杂的股份有限公司或有限责任公司。马克思说：“通过协作提 高了个人生产力，而且创造了一种生产力，这种生产力必然是集合力。”也就是说，协作能 比个体的简单相加产生更高的效率，能够为社会提供更大的价值，这使协作成为社会生活 的基本形式。
组织产生了，靠什么来维系呢？
2002年底，万通董事长冯仑先生写了篇在业内影响很大的文章《学习万科好榜样》。在这篇 文章中，冯仑剖析了万科成为2002年世界上单一公司交付量第一的房地产公司时认为，万科 之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。他的企业者和管理团队始终以职业经理的道 德操守要求自己，全心全意回报股东，形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化 （白领文化）。冯仑认为，如果同时给5个人各100万元，但创业经营的结果却会大相径庭。这 主要是由各自核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。赚钱的决定性因素往往不是钱本身 ，公司核心价值观才是根本。一家公司由优秀变为伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素 之一就是价值观。他说“我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信， 深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜原因。”
经济学家韦伯在剖析资本主义体制时写道：“大型组织要求组织中的个人做到组织利益高于 个人利益——不论这个组织是修建金字塔、打仗，还是从事机械制造。”管理学家杜拉克则 认为：“管理在不同的组织中是有所不同的。毕竟，组织的使命决定了组织的战略，而组织 的战略决定组织的结构。但是管理一个连锁商店和管理罗马天主教的众多教区之间的差别， 远远比连锁店和管理罗马天主教 们所认为的差别要小得多。”组织间最大的差别在使命感之上。
在古典小说《水浒传》中，宋江用“替天行道”的幌子，把108条梁山好汉聚集在“聚义厅 ”下，可以说这是他高明于梁山创始人、被手下杀死的王伦的地方。1995年是联想最困难 的时 候，所谓内外交困。内部，高层管理人员间的矛盾到了白热化程度；外部，一是由于市场环 境等问题，香港联想出现亏损，二是国内PC市场被国外几个大的品牌厂商占据了绝对的份 额。面对这种形势，柳传志坚定地高举“振兴民族工业的旗帜”，起用杨元庆等年轻人，大 举展开本土战略，一举成为中国内地市场份额最大的PC品牌厂商。没有“替天行道”，也就 不 会有“聚义厅”下的一百单八将，更不会有坐上头把交椅的宋江。我想，如果没有“振兴民 族工业”的旗帜 ，柳传志也不可能在那种情事之下一举扭转联想在中国市场的态势，并从此成为中国PC的龙头企业。
建立组织崇拜性文化，是世界成功组织的共同特征。每一个具有可持续发展、长久生 存的组织 都有自己这个组织所独特的“崇拜”对象。我们甚至还可以换句话说：一个没有“崇 拜”性的组织不可能长久生存。
制度如同方圆，是规矩。一个组织仅有有形的物质支撑显然是不够的，还需 要无形的东西来连接和运转。如同一个人，只有骨骼、血管和血液是不行的，这样还不是一 个社会学意义上的人。一个社会学意义上的“人”，还需要能思考、有思想。思想是无形 的，但在这里，无形支配有形，无形胜于有形。
谈到崇拜，我们不能不谈宗教。 人类的信仰需求产生了宗教，这是为什么宗教与人类的发展相伴相随的原因。正是由于信仰 所维系，与其他人类组织相比，宗教组织也更具有生命力、更长寿。人类任何组织要想长久 生存都应该从宗教组织的生命基因中汲取健康、有益的营养。企业作为组织的一种形态，同 样如此。
企业的生存和发展需要建立内部的“宗教”文化，也就是“企业宗教”。这种“宗教”既面 向企业内部，又面对企业 外部客户，这是因为企业无法简单地用它们制造的产品来定义自身。成功的企业不会把它们 的价值观同一项特殊的产品或服务联系在一起，因为它们知道自己的长期使命不是生产某一 特定的产品或提供某一特定的服务。比如，当一个企业把自己定义为某一产品的生产商时， 当人们不再渴求新潮的这一产品时，你又用什么维系自身呢？
我们之所以这样说企业“宗教”，是想更清楚地表明，企业需要一个能够使几代员工为之努 力奋斗的理想——企业的价值观。企业提炼出的这种价值观，在企业中会产生“宗教”般的 力量，激发出员工身上所蕴藏的巨大能量，能够凝聚员工，并使其真心实意为之奉献。
一个有“宗教”的企业，就有了信仰和理想。而一个有信仰、有理想的企业，内部就具有了 高度的一致性，就降低了企业内部的交易成本、减少了不必要的内耗，企业所有的努力都导 向 一个 方向。可想而知，这样的企业会有多么巨大的市场力量，这样的企业会有多么强大的竞争力 量。
世界上那些已经成功的百年老店莫不如此。使命是企业员工赖以遵循的企业价值观。谈到企 业的使命、价值观，自然要遇到“我们为什么办企业”这个问题。为什么要办企业呢？为解 决贫困的生活、为买房买车、为实现自我价值，甚至是为了获得美酒、美女，等等，正是这 些基本的需求促使我们萌发了最初的创业动念。但企业是个组织，仅有上述理由，企业不可 能做大、不可能做长远，更不可能做成一个世界级的百年企业。
20世纪90年代，中国海南崛起数万家房地产公司。新生的万通无依无靠、力量弱小，需要不断念叨公司的理想和事业，让社会了解万通；同时，也需要像冯仑公司谈到的那样：“外面很乱 ，我们强调企业文化是为了管住自己家里人不去做坏事。”以今天眼光看，在最容易出问题的房地产开发业内，万通高层有人才辈出的辉煌，但从没有因触犯法律而被绳之以法的情况，这不能不说万通价值观的�
