道路与梦想-第10节

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　000元，经过10年的经营形成了3个亿的净资产，增值了10倍；控股投资的规模却达到103亿……”
　　“你再说一遍，我没听懂。”朱容基副总理插话。
　　我瞥了王殿甫一眼，心想：坏了，殿甫被总理抓住了破绽。
　　赛格的董事长没有觉察到：“我们只有3亿的净资产却控制着103亿的资产规模。”
　　“那你的负债率多高？为什么出现亚洲金融危机？企业负债过高是一个原因，南韩的大业就是高负债经营，市场发生变化，紧绷的资金链条就断了。”总理口气缓和了一些，“中央很担心国营大企业的高负债问题，考虑负债过高的国企是否债转股。”
　　总理说：“这样不行啊，资金链条一旦紧张起来，整个企业就完了。”
　　殿甫卡壳了。
　　轮到我了。我清清嗓子，还没掏出图表，主持会议的深圳市委书记却说：“王志荣，你汇报深科技的出口吧。”
　　哎呀，惩罚迟到，没有发言机会了。错过了表现机会，只好乖乖当听众。
　　王志荣预期1998年电脑磁头出口增长：“朱总理，1998年，深科技产品出口计划增长一倍。”
　　坐对面的朱总理眼睛一亮：“说说，用什么方法能出口增长一倍。”
　　王志荣的声调和缓，不卑不亢：“主要通过降低成本，提高管理效率。”
　　总理单刀直入：“降低多少成本呢？”
　　沉吟，“降低20％~30％吧。”
　　“那不行啊，就算你降低成本30％还不行啊，泰国、马来西亚货币贬值了40~50％，原来出口一块钱的东西只卖0。5~0。6元，中国坚持货币不贬值，你降低成本30％，价格只能降到0。7元，怎么可以出口增长一倍呢？”
　　不容辩驳的反问。会议气氛略显紧张。总理只是三言两语就“PK”了两家深圳有影响力的企业。
　　厉有为冲我的位置示意了一下：“小王，你说说吧。”
　　我已经觉得没有发言机会，嗨，这一下，精神劲来了！
　　先介绍万科是做什么的，发言还没一分钟，总理显得有些不耐烦：“就说你盖了多少房子，卖了多少房子吧。”
　　“我的汇报，既不讲盖房子，也不谈卖房子。”
　　“那你谈什么呢？”
　　“谈谈分税制前后对企业的影响。”
　　说到分税制，总理的眼睛又一亮。
　　掏出第一张图表：“这张表反映万科1992~1997年的经营规模变化。1993年6月开始宏观调控，万科的经营规模从1995年开始收缩，增长线下降，到了1996年、1997年又呈上升趋势。”
　　总理没有言语。
　　展示第二张图表：“这是1992~1997年的利润图表，增长曲线在1995年的位置上下滑，到1996年、1997年恢复上升趋势，同营业规模变化是同步的。”
　　总理仍没有吭气。
　　举起第三张图表：“这是1992~1997年的交税图形变化。一条直直的斜线，也就是说，在1995年经营规模、利润下降的这一年，交税没有随着下降而是持续上升。”
　　“为什么呢？”总理好奇。
　　“分税制。”
　　“哈哈哈，”朱总理爽朗地笑了，“分税制还制止了企业的偷税漏税。”
　　“万科是上市公司，合法经营，不允许偷税漏税；再说，也没有必要偷税漏税。”
　　“那为什么会多交税呢？”
　　“很简单，分税制之前，中央政府和地方政府的税务是承包制。地方政府同企业也是承包关系。比如，万科到上海投资，同税务局签订承包合同，这是一个基数，每年一个增长比率，万科上海签订的合同是按每年20％递增，同实际每年盈亏没有关系。启动分税制，同政府的承包合同作废，虽然1995年规模缩小、利润下降，税收的基数大了，所以交税的总额依旧增长。”
　　朱总理舒心地笑了。
　　“虽然企业交税增加了，我举双手赞成分税制。我们大一统的国家，习惯一大二公、一平二调，向来不承认地方利益。通过税制改革，第一次从税法上明确了中央和地方是不同的利益主体。换句话说，中央和地方的关系都不明确，哪来的企业和政府的明确关系呢？可以说，分税制不仅仅是税收制度的改革，也是政治体制的改革。”
　　我的一席话让朱总理陷入了思考，但这还不是我要表达的全部。


总理的房地产顾问（下）


　　没待总理开口，掏出第四张图表解释：“这是一张1992~1997年的税后利润同历年交税的比较图表，你们看，1992年的时候，交税才16％，因为在特区享受各种税收优惠待遇，随着跨出特区投资，税收比例逐渐增加，1997年的比例增加到56％。”这张图表的描述方法有点取巧，一般利润只同所得税比较，我是把营业税、增值税全叠加上去，比例明显加大，会给听讲人深刻印象。
　　“小王啊，”省委书记发话了，潮州普通话，“企业的税负怎么这么高呀。”
　　刚准备开口解释，朱总理接上话茬：“小王是把营业税、所得税全加上去了。”
　　我不免心里有些得意，总理一眼看出图表的名堂。能被自己欣赏的人理解是很愉快的事情。
　　会场的气氛轻松了起来。
　　10分钟早过去了。我望望厉书记，没有叫停的示意。
　　索性放胆谈起来：“我谈谈对房地产行业前景的几点不同看法。如何刺激明年的内需消费，经济理论界认为钢铁、汽车都不行，只有住宅，提出了‘把住宅当作刺激内需的支柱产业来发展’。
　　我认为，2~3年内，住宅行业成不了支柱产业，理由有四：第一、房地产市场的发展还不完善，住宅中商品房的比重仅占30％多，60％以上还是各级政府的福利房；第二、住宅产业是个资金密集的行业，而目前中国的房地产投资算做固定资产投资，受到严格的限制，融资困难；第三、支柱产业应该有领头企业，而内地房地产行业中还没有规模企业；第四、根据外国的经验，住宅属于高档商品，信贷按揭起关键作用，但我们的额度管理仍然限制得很死。”
　　朱总理沉吟。
　　我继续发挥：“万科就是奉公守法的发展商。1992年底，房地产正火热，我提出‘超过25％的利润不做
　　’，其意是赚取公平利润。1993年上半年建材价格翻番，万科面临经营困境，6月份的宏观调控，三大建材价格迅速降了下来，万科出现转机。1993~1997年，万科的住宅开发规模以平均70％的速度上升。对于宏观调控，万科100％举手赞成。至今为止，我还没听到第二位企业家说‘赞成宏观调控’。”
　　朱总理：“绝无仅有！”
　　这句话使我荡气回肠。
　　“不知道朱总理怎么看住宅市场？”
　　片刻沉默，总理反问：“如果取消福利房分配制，房地产行业能成为支柱产业吗？”
　　“不能。”
　　“如果金融市场开放，房地产行业还不能成为支柱产业吗？”
　　“不能。”
　　“消费信贷放开，还不行？”
　　感觉到总理如此认真，字斟句酌：“两年内不行。”
　　“我两年内一定要把住宅行业促成支柱产业。”总理斩钉截铁。
　　“既然总理说行，就一定能行。”
　　全场笑声。
　　“哎，你是房地产专家呀。我聘请你为我的房地产顾问。不过，是没有工资的顾问哦。”
　　我当场脸涨得通红，一点没有思想准备，说话有点结巴：“您不……给我发……工资，我也感到非常荣幸！”
　　一旁的王殿甫冲着我使眼神，递悄悄话：“要进中南海了。”
　　“我们就是要高价收买有建设性的不同意见。你们还有谁汇报？……”
　　接下来的汇报会轻松多了。
　　聘请顾问的事，我以为只是说说，尽管美滋滋了一个星期。
　　过了两个月，建设部、国务院住房办、国家体改委、土地总局等国务院有关部门来人，约我去北京参加有关内部小范围研讨会。
　　活跃了两个月，感觉到北京是个政治中心，利益团体的平衡中心。我对住宅行业的看法并不特别新鲜，只是一些专家没有机会或勇气在朱基总理面前陈述，而我尽管讲了些不同意见，但一旦陷进旋涡，说不定得罪了谁还浑然不知。
　　想到这，还是老老实实做自己的企业家吧。
　　1998年4月，人行发布《关于加大住房信贷投入，支持住房建设与消费的通知》（银发【1998】169号文），标志着“适度从紧的货币政策”终于向住宅产业网开一面。
　　1998年7月，国务院发布《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》，明确提出“停止住房实物分配，逐步实行住房分配货币化；建立和完善以经济适用住房为主的多层次城镇住房供应体系；发展住房金融，培育和规范住房交易市场”的深化城镇住房制度改革的目标。沿袭了约40年的住房实物分配制度终止，是我国房改最具突破性意义的一步。
　　随着一系列政策的实施，房地产行业逐步从1993年的低谷走向了新的发展时期。


三顾冯佳


　　继银都转让之后，1998年第四季度，万科又转让了旗下的国际企业服务公司，又一位高层管理人员冯佳随着转让的公司离开了万科。
　　说到冯佳，还有一段三进三出的故事。冯佳在1989年第一次离开万科，同朋友合伙在蛇口开了一家四川餐馆。1990年，我回到万科时，知道了冯佳的下落，就来到这家四川餐馆就餐。
　　我坐下来点菜，拿着菜牌过来招呼的冯佳笑了，“多谢光临！”
　　我说：“回万科吧。”
　　这次回万科，冯佳负责项目发展部。1993年，冯佳想前往一线任职，我没有同意。恰好深圳一家准备上市的企业，宏华纺织公司有意聘请他做老总，冯佳心动了。
　　我鼓励冯佳去宏华任老总，理由很简单：我认为谋略型的冯佳不适合一线具体操作，这是我不同意冯佳到万科一线任职的理由，既然社会上有那么多诱惑，去闯荡几年也没什么不好。锻炼几年，知道了自己的长短，那时，再回万科。
　　但我担心冯佳的习惯流动性，在一个企业不会超过一年，“你答应我去宏华，无论发生什么情况，你都要坚持做3年，否则就成了习惯性流产。”
　　冯佳去了宏华不久，宏华出现经营问题，上市被搁浅，很多银行贷款无法偿还。冯佳没有成为上市公司老总，却变成了被债权人追讨的经理人。这次，冯佳在宏华泡了整整3年，用他的话，已经成了出席法庭的被告专家。
　　我再次邀请冯佳回万科，冯佳应诺，却声明：只做3年，3年之后还会离开去个人创业。万科的管理层，还有身边的朋友，大都不理解我为什么对朝秦暮楚的冯秀才这么容忍。
　　为什么？
　　冯佳自1988年进入万科，在我身边扮演着幕僚长的角色，其特点是逆向思维，在决策看好的项目上，他唱反调，在对市场悲观的时候，他却唱赞歌，让你想起雪莱《西风颂》“冬天到了，春天还会远吗？”的诗句。我需要冯佳。
　　这次回来，他仍负责企业策划部。没过多久，兼任国企的董事长。三年一晃。冯佳笑着表示，是离开万科，自己创业的时候了。
　　“想好做什么了吗？”
　　“还是国企地产策划的业务。”
　　“那为什么不继续在国企做呢？”
　　“国企是万科的，我要做自己能掌控的公司。”
　　“啊，自己完全说了算。你把国企带走不就行了，何必重新来过呢？”
　　冯佳一愣：“鲁东勇走的时候你都没有卖给他，为什么肯卖给我呢？”
　　“呐，东勇的一些做法我不认可，将国企交给他，我不放心。你要走，就把国企带走吧。国企值多少钱，你最清楚。按账面净资产1
　　400万元，怎么样？”
　　“我没有钱啊。”
　　“我知道你没有钱。你要有钱就不正常了。国企不是每年都盈利吗？一年400万利润，3年就可以还清了。当然了，你总得付点定金吧。钱没付清之前，国企的股份质押在万科，怎么样？”


巨头相左


　　1998年春天，北京凯宾斯基酒店。
　　在中海掌门人孙文杰总经理居住的房间床头柜上，有一盘新鲜的嫩黄瓜，不知是细心的宾馆特意准备的，还是客人特意要的。
　　这一天，我在向孙总游说“万科同中海合并”的大胆设想。
　　中海是中国建筑总公司派驻香港的中资建筑企业，由孙文杰一手创建，成为香港最大的建筑承包商，20世纪80年代末期进入中国内地的房地产开发，同时在香港联合信和房地产投资地产项目。万科在1988年进入房地产行业时，始终把中海作为学习借鉴的房地产开发公司。随着交往的不断深入，万科开始派驻人员在中海学习建筑工程的质量管理和成本控制，中海也相