一个感动中国的创业故事:沉浮史玉柱-第3节
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这个时候的史玉柱和巨人公司，可谓豪情万丈。当年7月21日，也就是史玉柱告别深圳，来到珠海的时候，巨人公司在《深圳特区报》上做了一个整版广告，画面是一只巨大的皮鞋。这一年创刊的巨人集团企业内刊《巨人报》这样解释这则广告：这是一只巨人的脚，凡看过这则广告的人，都会对巨人公司刮目相看。别出心裁地做广告这是巨人公司与众不同的地方之一。
1992年9月2日的《巨人报》特刊《巨人的报告》，可以算是巨人集团的宣言，文章写道：
仿佛是横空出世，当百家争雄的计算机产业你砍我杀得不可开交的时候，半路上蹦出一个程咬金，中国又有了一个巨人公司，没有伸手向国家要一分钱，没有任何后台老板撑腰，在竞争异常激烈的市场上，巨人公司像是赤膊上阵，一招一式全不同于传统套路。而更使对手退避三分的是他那初生牛犊不怕虎的气势。
巨人公司的目标，是要在两三年内全面赶超四通，成为中国最大的计算机公司：要在不远的将来成为中国最大的企业，最终成为世界巨型企业东方的IBM！
气势逼人的巨人集团很快吸引了大批高学历人才加盟，到1992年末公司员工发展到了200多人，平均年龄24岁，97％的员工是研究生和本科毕业生。
与此同时，M－6403以更快的速度为巨人集团带来收益。1992年10月，第二届全国巨人电脑连锁会在珠海度假村召开，成为了全国规模最大的电脑盛会。12月底，巨人集团主推的M－6403汉卡年销售量2？8万套，销售产值共1？6亿元，净利润3500万元。
第7节：汉卡时代的商业逻辑（3）
这一年，巨人集团的发展速度达到了500％。
几年后，当巨人集团已经变成了过去时，有研究者比较巨人和微软的早期发展，认为两家企业都是民营或私营企业，都是靠电脑软件起家，创业时的经营条件十分相似。
史玉柱和3个伙伴以仅有的4000元人民币开始了巨人的创业，产品只有一种，即史玉柱自己开发出来的M…6401桌面排版印刷系统；不到4个月，就实现利润近百万元。随后两年内，巨人集团以软件业为根本，相继开发出M…6402文字处理系列产品及M…6403汉卡。到1992年底，销售收入近2亿元，实现纯利3500万元，企业年发展速度500％。
再看微软公司，由比尔？盖茨创建于1975年，当时加上雇员也只有4人，启动资金是3000美元，按照中美两国的消费比价，与巨人的创业资金基本相当；产品也只有一种电脑软件。微软公司的起初发展速也十分惊人，到1977年底销售收入达到382万美元，年发速度636％。
这样的比较，也许是在某种程度上受了史玉柱中国的比尔？盖茨的称号的影响，潜意识里将史玉柱等同于比尔？盖茨，将M…6401及以后的系列产品等同于微软的Windows系统。但遗憾的是，这样的比较看起来激动人心，却与事实失之千里。
想要了解史玉柱为什么能够凭借一款软件在短短两年里将口袋里的钱从4000元变成3500万，就必须了解上世纪80年代以来印刷业的变化。
20世纪80年代初期，微型机排版系统的问世彻底改变了印刷业，让这个古老的行业告别铅与火，迎来光与电。中国在这个时候也开始了微型机排版系统的研究。最早，是中国印刷技术研究所在微型机基础上推出微型机表格排版系统，1984年他们首次推出中国微机文科排版系统，1986年又推出适合专业排版用的HPB1？01系统，并且有12家省市印刷厂的微型机激光排版中心采用了这套系统。
1987年，四通公司的技术人员研制并推广所见即所得的科技文献编辑排版系统，推出中国首台具有国际先进水平的直观排版系统，并先后取得美国和中国的发明专利。其后，四通公司在其成果的基础上进一步推出四通易排一体化专业彩色照排系统，以一体化的整页排版系统取代了过去前后端联机的双主体系统，以及所见即所得排版方法、贝塞尔曲线函数化汉字技术等。
1988年，在著名专家王选的带领下，北京大学研制出华光微型机排版系统，创新研制出第四代激光照排机，从铅字排版直接跳跃到最先进的激光照排，不经照排机输出毛条、人工剪贴成页阶段，就一下跨入整页组版、整页输出阶段，从而使中国在1987年至1992年实现了报业与印刷业的技术革命。
1987年，北大方正首先提出发展开放式彩色桌面出版系统，淘汰传统电子分色机的建议，1992年首先在《澳门日报》的编辑排版中推出方正彩色报纸编排系统，1994年方正继续推出方正高档彩色电子出版系统，其校色技术、挂网技术、高速栅格图像处理器、彩色拼版与图文合一排版等关键技术均为自主开发。
对比上面这些科研机构和企业的研发成果，可以发现史玉柱的M…6401并非一个原创的技术，在桌面印刷排版系统上，史玉柱并不是一个创造者，而是一个追随者。M…6401及其系列产品，不但无法同微软的windows操作系统相提并论后者划时代地让计算机从专业技术人员的专利变成普通人也可以轻易操作的机器，甚至同四通、华光、方正这些比巨人起步仅早几年的公司开发出的产品相比，也不可同日而语。
王建曾在他的书中这样写道：用电脑进行文字、文本编辑和排版处理的系统一经出现，其汉化工作被史玉柱看到了，但是更被北大方正、四通，以及金山等公司看到了，他们出品的华光轻印刷系统、4S系统、WPS系统，背后有资源支持。
既然史玉柱的产品并非独此一家，别无分店，也不能在技术上领先于其他系统，从而使产品不容易被替代，那么为什么史玉柱可以在这么短的时间里，凭借这样一款并不先进的产品在市场上所向披靡呢？
第8节：汉卡时代的商业逻辑（4）
王建的答案是，史玉柱只有一个优势，价格便宜，其他产品因为开发成本高，购一个系统需要几万几十万，而史玉柱只要几千元就卖。
价格优势当然是史玉柱获得成功的一个因素，但能让这个因素发挥作用的，还是经商潮带来的包装印刷需求。
始于上世纪80年代中期的中国第二轮经商热潮中，出现了大批民营企业，这些初具市场意识的企业明白好酒也怕巷子深的道理，知道产品需要包装、需要宣传，这样的需求为印刷业创造出一个巨大的市场，大大小小的印刷厂应运而生。以民营经济比较发达的温州为例，80年代中期，温州苍南县钱库镇在外经商和采购的农民供销员得到了印刷包装行业的信息，许多经营百货、食品的商户也看准了印刷包装业的发展前途，纷纷把资金投向印刷包装行业。至90年代初期，全镇拥有国外生产的电子分色机，单、双色胶印机，富士八色凹版印刷机，激光全息图像印刷机和国产的各种胶印机等现代印刷先进设备达到了1000余台。到1994年，全镇印刷工业产值达4？2亿元。
印刷业的发展，特别是中小型印刷厂大量出现，自然带动了对印刷排版系统的需求。这个时候，史玉柱产品的价格优势就显现出来了。巨人在1991年到1992年间的高速发展，正是建立在这个基础之上。
除了印刷业的爆炸式增长，史玉柱的成功还得益于当时个人电脑的落后。在80年代末期90年代初期，西方国家在计算机方面采取对华禁运的政策，国内个人电脑相对落后，对中文的支持还很成问题，由于处理器和内存等方面的限制，电脑还不能支持软字库，必须借助外挂设备，这也是史玉柱的M…6401为什么要制作成汉卡的原因之一。但是，这个时代持续的时间非常短，随着1993年西方16国组成的巴黎统筹委员会解散和对华禁运取消，以及个人电脑硬件、软件技术的突飞猛进，中文支持已经不再是一个瓶颈，而对于普通用户而言，微软的Office办公软件已经可以满足基本的排印需求。这个时候，不论是汉卡还是装在汉卡里面的M…6401，都已经失去了意义。
当然，这并不意味着开发印刷排版系统的企业都注定要灭亡，它们可以向专业印刷排版软件的方向发展，方正就是一个例子，80年代后期开始，方正的电脑排版技术在迅速产业化并被市场广泛接受，这项技术的大面积推广为方正集团提供了十几亿利润，奠定了方正的软体产业。至今，方正汉字电脑排版系统，占据了国内80％以上的市场、海外华文90％以上的市场，中文照排市场份额全球第一。
但这条路，对于史玉柱而言，不论是技术上还是资金上，都是他力不能逮的。
因此，前面提到的那位将巨人同微软相比较的研究者认为财富迅速积累后，史玉柱便沉不住气，没能像微软公司那样专一软件产业的深化，而从1993年开始了企业经营战略的转移，实施多角化经营战略，企业同时涉足两新行业：保健品和房地产。这一战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折，这个结论就显得不切实际。
不过，在1992年，不管是史玉柱、巨人公司的员工还是整个社会，都还把巨人看作一个高技术含量的科技企业，人们丝毫不怀疑这家神奇的公司有能力成为中国的IBM。
曾经担任巨人集团副总裁的王建在反思巨人时，写过这样一段话：细想一下，一个100多人的公司（当时），研发一种并不太高科技的汉卡实际上是做英文软件的汉语转化工作。巨人在做自己的广告宣传时，除了汉卡，对电脑主机的宣传在每一种机型下面都注明黄金标牌，美国本土主机的字样，这已表明在硬件上巨人只是代理商的地位。但广告的宣传，不但使社会误解了，也使巨人公司内部的人错觉了，以为自己真是一个高科技公司了。
在这样的错觉氛围里，史玉柱的巨人集团的名声越来越大。盛名之下的史玉柱和巨人集团，不免过高地估计了自己的能力，随着时间的推移，这种错误的高估愈来愈同巨人的实际能力脱节。
第9节：史玉柱系（1）
《21世纪经济报道》说对了结果，却没有说对过程。上海华馨当然是史玉柱控制之下的投资公司，但联结两者的纽带却不是史玉柱担任的“顾问”。实际情况是，史玉柱控制下的上海健特，是上海华馨实际上的出资人。
复出之后的史玉柱，在人们眼中似乎依旧是那个赌性十足，擅长炒作，喜欢用广告来砸出一个市场的史玉柱，而他对毛泽东军事书籍的钟情也让人们觉得他虽然反省再三，却仍没有脱出巨人集团时代的旧窠。2001年，互联网上甚至流传着一篇名为《给“巨人”史玉柱进言》的文章。
这篇文章的作者显然对史玉柱的反思很不满意，他写道：“作为一个企业家，他在2月24日的‘公开反省’令人失望。在坐的另一位企业家毫不掩饰地指出：‘花费如此高昂的代价、用了三年的时间，而仅仅反思出这样的结果，这是令人不可理解的事。’通篇反思史玉柱讲了四个问题：投资失误、资产结构、管理设计和企业文化。除了第一个问题显出理性思索的痕迹外，其余均流于琐碎。比如在讲到巨人资产结构的不合理之处时他说‘流动性太差、抗风险能力差、应收款太多（3个亿）’，讲到管理设计时说‘责权利不配套、管理制度流于形式’，讲到企业文化时说‘不实用、上下级不信任、不敢承担责任、律人以严待己以宽’等等，一串串感性的故事或许增添了演说的现场效果，但是细一思索你就会发现：这些故事几乎在所有企业都发生过，而把这些故事重讲一遍就是史玉柱的反思成果？他到底告诉了我们什么？”
作者似乎希望史玉柱能从理论高度来反省自己的失败，他认为：“做企业不是呼啸山林。因此史玉柱需要面对这样一个事实：没有按照市场经济的要求组织起一个有效的团队，正是导致其失败的最关键原因。曾创立实达集团、后又创立新大陆集团的胡钢对此指出：‘制度创新和利益共同体的营造，关系民营企业的生死存亡。’如何把企业的员工纳入利益共同体，使其成为稳定团队结构的基点之一，其中的关键就是不断进行股权结构的再调整。说白了就是用法律的形式确定员工在企业内的利益主体身份，用法律的形式确定钱的走向。‘把员工变成你的合作伙伴和拍档，他们就不会在关键时刻离你而去’，这�
